今天小編分享的财經經驗：對話後藤俊夫：如何做一家“百年老店”？，歡迎閲讀。
" 企業做百年規劃，最重要的是想明白‘為何而生’，" 在談及如何理解 " 百年老店 " 這個商業熱詞時，後藤俊夫這樣説道，" 我的答案很簡單，企業存在的目标就是争取社會普羅大眾的肯定和認可。"
後藤俊夫是日本經濟大學大學院特任教授，也是日本長壽企業的專業研究者，他因對長壽企業的系統性研究和理論構建而聞名。
1999 年起，他就開始系統研究日本百年以上企業的分布與特征。他和清華大學全球產業研究院院長彭凱平合著的新書《企業的品格》，恰好契合了當下國内企業家群體把 " 百年老店 " 作為經營願景的風潮，從而引發熱議。
他在書中反復提到一個樸素的商業觀：沒有任何一位企業家不希望自己的企業能夠長青——哪怕是做小本買賣的生意人，也希望自己的買賣能長長久久地做下去。
在他看來，" 工匠精神 " 是日本長壽企業的内核。常規理解是把產品或服務做到極致，但在工匠精神中，同等重要的是企業要堅持以合理的價格去提供產品。
被很多管理學派當做案例的金剛組，是全球最長壽的企業。建築是其核心業務之一，在建造寺廟時，它要保證每一個建築都能撐過 500 年。因此它會拒絕不少國外訂單，後藤俊夫提到，金剛組會認為以當地客户的資金條件和原材料，不足以支撐他們對產品的标準。
近幾年，價格戰在一些行業出現，同質化惡性競争困擾着眾多國内企業，以至于 " 破卷 " 成了很多行業的核心課題。
日本企業也經歷過這個階段，後藤俊夫認為，價格戰是企業規模無序擴張的結果。
" 不能盲目追求規模，先發揮自己的優勢，精準定位自己的目标市場，然後鎖定、深耕目标市場，做出不遜于任何同行的產品。"
後藤俊夫認為，如果想做長期事業，就必須有百年的眼光，要把自身存續放在第一位，" 要不要卷入價格戰，企業有自己的選擇權，你可以選擇去卷價格，也可以選擇做自己。"
在他的統計中，過去百年，日本企業面臨了 15 次重大變化，平均算下來 6～7 年就會發生一次，這包括戰争、自然災害、技術革命等。保證企業存活下來，有一個有效舉措是 " 分散經營 "，資源不要放在一個籃子裏，甚至要分散到不同的國家和地區。
" 日本的長壽企業，會把分散風險當作日常經營的基本功。" 後藤俊夫頻繁會提到日本企業家的憂患意識，因為巨大風險總是猝不及防。
後藤俊夫推崇娃哈哈創始人宗慶後所倡導的 " 四千 " 精神（" 走遍千山萬水、説盡千言萬語、想盡千方百計、吃盡千辛萬苦 "）。
" 這種精神根本上就是為社會作貢獻，宗慶後曾經説過：企業的規模有多大，社會責任就有多大，他為此努力一生。" 後藤俊夫用日本鈴木企業第四代掌門人鈴木修來類比，" 他們都認為企業是為社會而存在的，永遠懷着一顆奉獻社會的真心，這樣的企業是能夠成為百年老店的。"
以下為核心要點：
1. 日本的長壽企業都是文化融合的產物。
2. 堅持工匠精神，就是堅持以合理的價格，提供合格的產品。
3. 想做長期的事業，就必須有百年的眼光。
4. 企業無序擴張，就一定會陷入價格戰的困境。
5. 企業百年規劃，最重要的是想明白 " 企業為何而生 "。
6. 想做長期的事業，就要把企業存續放在第一位。
7. 優秀的企業會使 " 三方得益 "：買方、賣方和社會方都滿意。
8. 巨大風險總是猝不及防的，所以要常懷憂患意識。
9. 日本長壽企業，會把分散風險當作日常經營的基本功。
10. 企業存在的目标是獲得社會大眾的肯定和認可。
以下是《中國企業家》對後藤俊夫的訪談實錄（有删減）：談 " 工匠精神 "
《中國企業家》：日本文化有特殊的融合性，日本也号稱擁有全球最多的長壽企業，這兩者之間有什麼關系？
後藤俊夫：日本的所有長壽企業都是文化融合的產物。
日本大概從 1500 年前開始接受中華文化的影響。那時的日本有 " 和魂漢才 " 這樣的説法，指的是将日本人的靈魂與中國的技術相融合。在那之後，又有 " 和魂洋才 " 的提法，指的是将日本人的靈魂與歐美技術相融合。
日本現在大概有 6 萬多家超過 100 年歷史的企業，每一家都是 " 日本人 " 與海外技術相結合的產物，然後一路傳承、延續至今。比如説日本最長壽的企業——金剛組，它的歷史可追溯到公元 578 年，至今已有 1447 年的歷史，被認為是現存最古老的企業之一。
《中國企業家》：你認為金剛組能夠如此長壽的核心基因是什麼？
後藤俊夫：我認為至少有兩點：第一，金剛組對 " 家 " 的概念很重視。公元 578 年，金剛家開始從事建築事業，從那時起，金剛組一直由金剛家族主持經營。最近這些年，金剛家族在經營上逐漸放權。100 多位木匠師傅中，大部分跟金剛家族沒有血緣關系，但他們都很珍視 " 金剛家 " 這個招牌所代表的精神。
第二，金剛組的 " 職人精神 "，也就是大家經常講的 " 工匠精神 "。這指的是企業堅持以合理的價格，提供合格的產品。其根本在于重視客户的同時，也重視對社會的奉獻。
金剛組建造寺廟時，會特别重視建築質量，要保證每一個建築都能撐得過 500 年。金剛組也會接到一些外國項目需求，但他們有時候會拒絕這些訂單，因為他們覺得以當地的原材料和資金條件去施工，可能無法保證建築能有 500 年的壽命。
談 " 破卷 "
《中國企業家》：你提到企業長壽的重要基因在重視客户，重視對社會的奉獻，但企業也是要逐利的，那麼日本企業怎樣在激烈的競争當中去平衡奉獻和逐利的關系？
後藤俊夫：這要回答一個最初的問題：我們做一家企業的目的是什麼？如果企業規模無序擴張，它一定會陷入價格戰的困境。所以，不能盲目追求規模，要先考慮怎麼以适當的價格提供優質的產品。
具體的方法可以總結為：先發揮自己的優勢，精準定位自己的目标市場，然後鎖定、深耕目标市場。不要想着讓所有人都來買自己的東西，而是找到細分市場，然後做出不遜于任何同行的產品。
這樣做，有可能會導致整體營業額下降，但收益是會上漲的。日本就有一種説法叫 " 三方得益 "，讓買方、賣方和社會方都滿意，這樣，才能成為優秀的企業。
至于要不要卷入價格戰，企業有自己的選擇權，你可以選擇去卷價格，也可以選擇做自己。想做長期的事業，就必須有百年的眼光，要把自身存續放在第一位，我認為這對所有經營者來説都是有借鑑意義的。
《中國企業家》：金剛組一開始做木結構建築，後來轉型做混凝土結構，發現并不成功，最後又重新回到做木結構建築。那麼，企業在轉型過程中，如何做到守正創新？
後藤俊夫：對于金剛組來説，它最早做木結構建築，拓展到混凝土建築領網域是符合邏輯的。可問題是當金剛組掌握了混凝土技術後，就迅速拓展了主業以外的新業務，甚至開始接手高層公寓這類現代建築，這就出現問題了。因為高層公寓建築這個行業已經有大量企業在競争了，金剛組作為這個領網域的新參與者，缺少對這個市場的理解，自然遭遇了激烈的競争，最終被迫卷入行業價格戰。不到 10 年，就把企業奮鬥多年積累的家當耗光了。
所以，金剛組學習新技術是沒錯的，但盲目扎入陌生市場參與競争，就是個大失誤。在這一點上，金剛組的教訓還是很深刻的。
談傳承
《中國企業家》：你提到日本百年以上的企業有 6 萬多家，為什麼會這麼多？
後藤俊夫：2014 年，我們第一次發布了日本超過百年歷史的企業數量，有 25321 家。随着時間推移，日本長壽企業數量也在不斷增加。到了 2024 年，這個數字達到了 6 萬家。相比于中國企業，日本企業有其獨有的思考方式：
第一是人力資源差異。日本企業在傳承時，非常重視血緣關系，但是當内部優秀人才不足時，他們會經常從外部引入人才。
有的企業家會從外部尋找合适的人才作為養子，這在法律層面完全等同于親生孩子。在沒有養子的情況下，如果家族中有女兒，可以任命女婿作為企業管理者。
在日本上市公司裏面，任命沒有血緣關系的人就任董事長，大概占據 2/3 的比例。
這兩種情況，在 " 一言堂 " 的企業裏比較常見，因為企業經營者本人就可以直接任命繼承人。
如果企業不是由經營者一個人拍板的話，那就涉及到另外一種情況：企業會從外面招攬有經營能力的人才來管理公司，日語裏稱之為 " 番頭 "，意思是 " 掌櫃 "。這種做法也很常見。
第二是财產分配差異。在傳承财富時，中國企業傳統認知中，往往會給所有的孩子平分家庭财產。大概在 1500 年前，日本也沿用了中國這種均等繼承财產的方式，但是他們很快就改變了策略：他們把财產集中傳承給一個孩子，這個孩子通常是家族的長子。
《中國企業家》：如果把遺產集中傳承給長子，那如何解決多子女家庭在遺產繼承時出現的财產紛争問題？
後藤俊夫：正是為了避免這種糾紛，才把企業繼承給一個人。這一點，日本跟西方也有很大差異，歐洲發生過很多次這類家族紛争的故事，但在日本，這種情況沒有那麼多。
因為企業分散繼承，會使得股東數量不斷增加，西方很多 200 年以上的企業，股東人數都有幾百人。因為每傳承一代，就會均等地分配一次份額。日本的企業哪怕經過 500 年，股東的數量可能也就只有五六個。因為他們每一代都是長子一個人來繼承。
股東增多，企業内部就容易出現股權糾紛。日本企業還會通過 " 剪枝 "（就像修剪樹木枝葉一樣）的方式控制股東數量。
此前，有中國企業家來日本學習，他們提出了同樣的問題：如果把企業都繼承給一個孩子，其他孩子是不是會非常不滿？對此，日本企業家的解決方案是：把企業股份完全繼承給一個孩子，其他孩子可以得到現金或者房產作為補償，這就緩解了矛盾。
《中國企業家》：現在出現 " 企二代 " 不願意接班的情況，日本企業家如何處理？
後藤俊夫：其實，全世界的企二代都不願意接班。在我的觀察裏，中國的企二代更願意選擇自己創業。日本的企二代也會有自主創業的，但更多人會選擇入職大企業或者考公務員。
一般來説，企業已經有了現成的基本盤，繼任者可以在這個基礎上開拓更廣闊的世界。可是，為什麼企二代不願意繼承家業而去創業呢？這很耐人尋味。對此，我有一個比較明确的看法：日本人在親子關系中，缺乏良性溝通。
日本社會中有這樣一種傳統認識：一旦繼承了家業，就得嚴格按照老樣子來。
年輕一代當然會有不同意見，新老世代之間堅持信念、彼此交鋒也是對的。但是，在這些問題上，新老世代之間并沒有推心置腹地商讨策略，年輕一代并非沒有能力，也有好好幹的意願，但由于缺乏良性的溝通，導致年輕一代不願意接班。
談憂患意識
《中國企業家》：日本地狹人稠、自然災害頻發，這些特點使得日本社會有很強的危機意識。你也提到日本企業的風控意識是穿越周期的重要因素，日本企業風險控制方面有哪些值得借鑑的地方？
後藤俊夫：首先，日本的企業家經常會有危機意識，我在采訪長壽老字号的時候，經常能聽到這樣的説法：巨大風險總是猝不及防的，所以要常懷憂患意識，早做準備。
在過去的 100 年中，日本企業面臨了 15 次重大危機，平均算下來 6～7 年就會發生一次，這些危機大致分為 4 個類型。
第一類危機是社會、經濟危機。包括上世紀的第二次世界大戰，2008 年的國際金融危機；第二類是自然災害危機，比如東日本大地震等；第三類是技術革新和產業革命帶來的經營危機；第四類是事業繼承危機。
無論哪種危機事件，企業經營者都要做好 10 年内必然會發生一次危機的準備。同時，危機事件也是檢驗企業生存能力的試金石，如果沒有提前準備應對危機的方案，企業就會遭受非常大的衝擊，甚至倒閉。所以，經營者要把這些危機當做一個常态化問題來思考和應對。
《中國企業家》：目前，中日不少企業在國際化過程中都會遇到一些挑戰，請結合日本企業的案例，談談國際化企業需要重點關注哪些方面的風險？
後藤俊夫：這是一個非常難的話題。在當前背景下，企業家就要更深入地去思考如何更好地生存。我認為一個有效的舉措是 " 分散經營 "，企業的資源不要放在一個籃子裏，而是要分散到不同的國家和地區。
日本的長壽企業，會把分散風險當作日常經營的基本功。日本在很長一段時間内有 200 多個藩（行政部門），每個藩就像一個獨立的小國家。從那時起，日本的長壽企業就已經開始把自己的生意分散到不同的藩，在不斷經歷風險的過程中，這些企業跨越了歷史，維持了自身的存續。
《中國企業家》：日本有很多歷史悠久的科技企業，比如説日立、豐田、佳能等，這些企業有哪些共性特征，它們對中國科技企業有哪些借鑑意義？
後藤俊夫：這個問題沒有一個特别明确的答案。我總結過日本長壽企業的六大要因，其中的兩點是發揮核心優勢和保持利益方的共存共榮。
老牌技術型長壽企業都是在維持自己優勢的同時，在周邊產業逐漸擴大業務範圍。
日立、佳能、豐田都是這麼做的。日立一開始是做大型發電機的，之後開始涉足通訊器材、半導體產業；佳能是相機起家，由于生產相機的過程涉及半導體，佳能的業務逐漸延伸到精密加工領網域；豐田最早是做紡織機的，後來才進入汽車制造業。
這些長壽企業都是一邊保持自己的核心優勢，一邊在行業周邊慢慢突破。
《中國企業家》：最近幾年，日本企業在全球的地位有所下降，上世紀 90 年代中期，《财富》500 強企業中，日本企業最多時占據了 149 席，這個數字在 2024 年下降到了 40 家，這個變化背後的原因是什麼？
後藤俊夫：日本產業在最近 30 多年，出現了 " 加拉帕戈斯群島化 "。加拉帕戈斯群的島嶼因為長期與世隔絕，那裏的動物進入了獨自演化發展的軌道。
舉例來説，上世紀 80 年代，日本的手機制造行業一度位于世界前列，但因為長期閉門造車，沒能及時融入全球手機產業潮流，日本手機產業很快就落後了。
我們來分析一下美國的成功企業。同在美國，東西海岸也有着巨大的差别。美國有一本書叫《雙城故事》，講的就是美國東西海岸的差異。我在硅谷工作 4 年，在波士頓待過兩年，我深刻感受到兩邊的差異。
從美國全境來看，只有西海岸的硅谷格外成功。這要歸因于西海岸自由寬松的環境和較高的社會包容度。日本的文化氛圍會更接近東海岸，缺少包容多樣性的環境，我認為這是日本在科技互聯網時代落後的原因。
談企業家精神
《中國企業家》：你曾提到企業的短期規劃，要以 10 年為期，中期要以 30 年為期，如果要做百年企業，就得做百年規劃。那麼如果企業的生存目标是 100 年，什麼是最核心的規劃？
後藤俊夫：我覺得最重要的是要想明白 " 企業為何而生 "。
這些年，全世界都在讨論一個問題：企業存在的目标到底是什麼？我的答案很簡單：企業存在的目标就是争取社會普羅大眾的肯定和認可。
去年中國有位企業家去世了，就是娃哈哈品牌的創始人宗慶後先生。大家對他的離世都感到特别惋惜，我從他身上看到了一個人真正地為事業奮鬥的精神。在他的眾多感悟中有一條 " 四千 " 精神（" 走遍千山萬水、説盡千言萬語、想盡千方百計、吃盡千辛萬苦 "），根本上就是為社會作貢獻，他曾經説過：企業的規模有多大，社會責任就有多大。他為此努力一生，最後社會也給了他相應的評價——人們都在懷念他。
在日本，同樣也有一位令人惋惜的經營者，就是去年年底去世的鈴木修。他是鈴木企業的第四代掌門人，他和宗慶後很相似，他們都認為企業是為社會而存在的。
像他們兩位這樣，永遠懷着一顆奉獻社會的真心，這樣的企業是能夠成為百年老店的。
