今天小编分享的财经经验：为何中国“超市之王”被卖要那么久？，欢迎阅读。
距离 9 月 27 日大润发母公司高鑫零售 " 收购及合并 " 公告已经超过一个月了，而阿里与有意要约人的讨论仍然 " 正在进行 "。
曾经被认为是 " 强强联手 " 的交易，原本按照 " 白头到老 " 准备的，如今，却到了分割财产、纠缠利益的地步。但相对于名创优品入股永辉的速度，怎么规模相对小一些的高鑫零售出售要谈这么久？
相对京东与永辉，阿里与高鑫零售之间，有更多千丝万缕的联系，从很多方面讲，必然要比永辉的交割更加复杂。
过去相当长时间内，大卖场都处于被长期看衰的境地，2024 年，行业折扣化和胖东来引领的美好商业似乎给大卖场转型提供了方向，在名创优品入股成为永辉第一大股东后，实体零售的资产似乎一下子有了重置的希望，但业态现实与未来趋势之间，仍有巨大的不确定性。
作为曾经的 " 陆战之王 "，高鑫零售的固定资产 ( 如门店物业 ) 和无形资产 ( 品牌价值、客户资源等 ) 可能更有复杂性，不同的买家对此会有不同的看法。
按照 2023-2024 财报，截至 2024 年 3 月 31 日，高鑫零售共有 472 家大卖场、32 家中型超市以及 3 家 M 会员店，大卖场及中型超市总建筑面积约为 1,338 万㎡，其中约 66.0% 为租赁门店，34.0% 为自有物业门店；M 会员店 13.36 万㎡，为自有物业。
图源：大润发微博
此外，还有后续转型改造的问题。当前，高鑫零售相对大的动作是向会员店转型，但据了解，大润发一家老店要改造成 M 会员店，大的投资预计 5~6 个亿；卖场 2.0 更新花费同样不低，所以，未来 472 家卖场调改可能需要巨量的资本，并且今天方向仍不明朗。
对潜在买家来说，全面评估这些资产的稳定性和效率，考虑投资回报率、风险控制以及与现有业务的协同等，需要时间。
过往业绩表现不稳定，在阿里巴巴入主的 7 年里，高鑫零售的营收规模出现下滑，利润特别是近几年出现巨额波动。
而 10 月 15 日，高鑫零售发布公告，根据截至 2024 年 9 月 30 日止前 6 个月未经审核综合管理账目初步审阅，预期于有关期间内税后溢利约 1.5 亿元至 2.0 亿元 ( 未经审计 ) ，而同比该数字为亏损额 3.78 亿元，同比增幅预计在 140% 以上。
企业会持续亏损还是真的转好，潜在买家需要仔细评估公司扭亏为盈的可能性、未来的盈利潜力以及潜在的风险。
此外，对实体零售来说，员工是零售最重大的成本之一。而早在今年三月份传出中粮有意收购时，大润发内部已经传出了裁员精简以便接受收购的消息，甚至有大润发员工透露，其内部拟定门店精简硬指标，4 月底是每店 100 人，管理团队是每店 4 名经理，12 名课长，多余主管降职降薪。出售过程中涉及员工的安置、福利保障等问题，它不仅关系到员工的切身利益，也会影响到企业的运营价值。
而可能最为耗时的，还是过去新零售推动过程中的合作切割。
作为高鑫零售的控股股东，阿里会有更多具体的决策，因为过去双方融合太深了。
原本，这是被认为一场绝对不可能输的业务，阿里的投入也是十分的坚决。2017 年，阿里巴巴斥资 28.8 亿美元 ( 约 194 亿 ) 持有高鑫零售 36.16% 股份，2020 年 10 月，阿里巴巴增资 280 亿港元 ( 约 308 亿 ) ，持有的高鑫零售股份增至 72%，前后近 500 亿元的投入，阿里对高鑫零售不可谓不认真。
除了财务，阿里在业务上的推动也是不遗余力，在阿里的主导下，淘宝、天猫、大润发、盒马、饿了么及各旗下分子公司之间展开了多方面的业务合作，不完全统计如下：
（1）信息技术及业务合作
阿里对大润发的门店进行了数字化改造。大润发八成以上的门店借鉴了盒马的悬挂链系统和物流接单能力，实现了线上线下的一体化运营，改造后的门店实现了价格和商品信息的实时同步，线上线下同价；同时，大润发引入了数字化的门店运营管理系统，提升了门店的运营效率和管理水平。
大润发接入淘宝的 " 淘鲜达 " 业务，淘宝为大润发提供了庞大的线上流量入口和成熟的电商平台，而大润发的门店则成为淘宝的线下展示和体验场所、自提点或配送点。
此外，大润发还与天猫超市展开了供应链共享合作，用户在大润发门店内可以扫码领取优惠券，购物满额还可以获得天猫红包。
（2）供应链与商品资源合作
大润发在改造过程中，还接入了盒马的物流系统，实现了与盒马和淘宝的供应链共享。大润发的商品供应给盒马，丰富了盒马的商品种类，而盒马也将生鲜供应链优势反哺，在生鲜采购、保鲜技术、品控管理等方面，促进大润发生鲜业务的发展和更新；此外，各方有资金方面的合作，与饿了么还有配送上的合作。
（3）平台资源整合与协同发展
首先是淘菜菜整合大润发与盒马资源。淘菜菜的商品供应来自大润发、盒马等多个渠道，消费者可以在淘菜菜上购买到大润发和盒马的商品，享受社区团购的便捷服务。这种资源整合的方式，实现了大润发、盒马与淘菜菜之间的协同发展，提高了商品的流通效率和销售规模。
其次是会员体系打通与联合营销。阿里、淘宝、大润发、盒马、饿了么之间的会员体系逐渐打通，阿里据此开展了多种联合营销活动，消费者在这些平台上的消费行为和数据可以相互关联和共享。
业态创新合作。2018 年 6 月，大润发与盒马合作推出新业态店 " 盒小马 "，但业态不到一年后停业。
从 2018 年开始，高鑫零售财报 " 董事报告 " 章节就开始出现大量纷繁的关联交易和业务合作，如 2018 年财报中披露了高鑫零售 " 与 Patinvest 订立的代理協定及分包協定 "" 与 SNCOIA 订立的会员協定 "" 与阿里巴巴泽泰信息技术有限公司订立的业务合作協定 "" 与浙江天猫供应链管理有限公司订立的代销協定 "" 与淘宝中国的关连人士订立的供应協定 " 等。
图源：高鑫零售 2018 年财报
这些千丝万缕的联系，在蜜月期是加项，而到离婚的时候，都是包袱，双方都会评估过去的沉没成本，也会对未来价值给予一定的考量。
特别是高鑫零售，买家接手后，要切割干净，要业务独立，未来如何自处？
而对阿里来说，同样是要割舍一大笔优势的资产，特别是优异的会员体系和深度的业态实务资源，从某种程度上看，那是一份更加厚重的数据资产，相对京东非主控永辉股份、腾讯投资实体零售并不控股，阿里则深度融入了高鑫零售，因而要出售就显得更加复杂。
而从线上业务来讲，相对投入和期望，高鑫零售近年亮点不多。
从 2023/2024 年高鑫零售财报披露数据来看，按当年 725.67 亿营收核算，高鑫零售线上占比 29%，销售则为 210.4 亿；其中 B2C 业务占比 22%，则为 46.3 亿 ( 按 75 元客单价，365 天，472 家大卖场，不考虑波动及地区问题，店日均线上单量约 358 笔 ) ，而自有 APP 大润发优鲜仅为 16.7 亿；另外大部分销售来自 B2B 业务大润发 e 路发 164 亿，其用户主体为批发零售客户、企事业部門、餐饮食堂及娱乐客户等。
从这个角度也可以看出，高鑫零售目前线上仍大量依附于阿里框架，而自有 2C 端可能一直未有过大的突破，计算占比则仅为 6.4%，至于利润几何，我们不得而知。但可以确定的是，这样的业务，确实难以令人满意！在线下业务下滑时，线上的增量也无法更新自持，特别是独立的线上业务。
当然，更为真实具体的数据，只有内部人清楚，评价也会有更多的角度。只是从结果看，高鑫零售始终像是一座有内容、但始终开掘不出来的宝库。
而到 2023 年 6 月，在宣布三个回归 ( 回归淘宝、回归用户、回归互联网 ) 之后，阿里出售高鑫零售则显得更加具象。2024 年 2 月 7 日，在阿里 2024 财年第三季度财报会 ( 2023 年 12 月季度会 ) ，阿里巴巴集团主席蔡崇信表示，阿里的资产负债表上依然有一些传统的实体零售业务，它们不是核心聚焦业务，退出是合理的！这一表态说明，出售的准备，那时可能已经开始，所以才有 3 月份中粮接手的传闻，而到 9 月 27 日高鑫零售自行披露，方向已经板上钉钉，只是具体的细节，" 还在进行中 "。
整个历程，让人唏嘘，有些方向值得总结：
（1）企业多做擅长的事情
联商网顾问厉玲老师在评价阿里出售大润发时表示，" 阿里的企业文化，并不适合做实体零售 "。而事实上我们也看到，克莱顿 · 克里斯坦森在《创新者窘境》中描述的现象一再出现。对实体零售业来说，可能更加重要的，还是持续做自己擅长的事情，然后在自己的长处不断创新，逐渐生长出新的业态和第二曲线。
假如大润发仍扎扎实实的坚持线下业务，而只是用小幅迭代的方式上线，今天会怎样呢？
（2）技术更新转型仍不可或缺，但并非万能解药
从技术性上说，阿里对高鑫零售的数字化改造肯定是有价值的，全链路打通对任何企业来说都是基础，积极利用数字化技术提升运营效率、拓展销售渠道、优化用户体验等，仍是行业发展的必然趋势。
但技术更新转型并不能完全解决实体零售的所有问题，零售的基础支点，仍是与时俱进地满足用户的需求，永远不能忽视对商品和服务的深耕，而背后则是企业组织和团队，要将数字化与实体运营相结合，实现优势互补。
我们也看到，零售业阶段性都会有主题热词，包括最新的 AI ，而当潮水过后，我们发现，还是 " 团队－商品 ( 供应链 ) －用户 " 的美好飞轮，支撑了很多企业穿越周期。
（3）合作与独立发展需要平衡
阿里与高鑫零售的合作，为高鑫零售带来了资金、技术和资源等方面的支持，但从合作实际看，也存在着明显的文化冲突、战略不一致等问题，特别是两强联合，每一个强点都有自己的优势和傲慢，背后可能代表一种认知习惯，所以，合理的结构有时候比强强联合更加重要。
所以，实体零售在选择合作伙伴时，要充分考虑双方的优势和互补性，明确合作的目标和利益分配机制，同时要保持自身的独立性和核心竞争力，从很大程度上讲，内部性生长比强行的外部安置更加重要。
（4）关注消费者需求和体验是根本
从各种网评来看，阿里入主高鑫零售的这些年，一个是文化融合的问题比较突出；二是对营运中的形式主义、腐败等问题，最后市场的反应是商品价格偏高，商品及属性与市场需求不匹配。
而事实上，高鑫零售这些年业态创新很多，对存量店铺也进行大卖场 2.0 重构，基于 " 购物 + 体验 + 服务 + 社交 " 的用户价值，在商品结构、场景、陈列、价格等进行了优化；M 会员店被高鑫零售寄予厚望，还有部分中型超市探索。
图源：大润发微博
但对于大势来说，存量店对用户需求的对接、体验更新的满足，还是有大量的工作要做，从渠道零售到生产型零售，和当前很多大卖场一样，存量转型仍需要大量的资源来做这道必选题。
而在这一过程中，像高鑫零售这样体量大、标准化程度高的企业，可能还是需要业态或运营上的创新。
以上的分解，我们更多是透过已有信息的推测，而现实可能有更多更大的深度。作为过去非常优秀的零售企业，我们对高鑫零售及其承担的社会责任心存敬意，企业的背后，牵连着无数的家庭，所以，无论结果，与阿里的分合，都值得我们用美好的角度来祝愿。
目前，已有披露的有三个买家，高瓴资本、德弘资本和 KKR 集团。从历史操盘手段看，各家投资机构在投后都有非常利落的动作。
像高领资本，2017 年收购百丽国际以后，对百丽的业务进行了梳理和重构，将运动服饰品牌代理业务滔搏分拆，并在港交所上市。滔搏上市后表现良好，为百丽带来了新的增长点。投后，高瓴还调动大量赋能团队的员工进入百丽工作，协助百丽改造并建立从生产制造、柔性供应链、商品管理，到零售运营端等一整套数字化体系。
图源：百丽国际官网
此外，借助数字化工具提升门店用户体验，开展私網域会员运营，建立起线上线下联动的全網域联通；主动拥抱天猫、京东、唯品会等电商渠道，同时策略性大幅削减业绩不达标的百货商场门店，积极拓展奥特莱斯等新消费业态，优化了百丽的销售渠道布局。
再如德弘资本，2022 年 6 月完成对上海美华医疗集团的控股收购。美华医疗是有着 19 年历史的高品质医疗服务品牌，累积服务了十余万客户，但发展遇到一些不确定性。投后，德弘资本帮助美华医疗在做强产科和儿科等主业核心科室的基础上，打造、延伸和着力发展妇科、产后康复、月子、儿专科、医学美容科、家庭全科等周边科室，挖掘家庭全周期生命价值；在团队上不断优化，重视核心团队的留存，收购后骨干医生、主诊医生、科室主任等核心团队得到很好的保留；同时通过高级别人才引进，不断强化团队；此外，还对医院的硬體进行全面更新，在营销、人力资源、信息化及整个管理团队等方面进行优化，提升医院的综合硬实力。
而 2019 年，KKR 完成对雷士中国多数股权的收购 ( 持有 70% 的股份 ) 后，持续支持雷士中国管理团队，寻找在前沿设计、数字优化与环境可持续性等领網域的新增长机遇，协助其加速扩张；同时，利用自身的资源和专业能力，帮助雷士中国在业务上进行整合，提升其在照明市场的竞争力，比如在产品研发、市场推广、供应链管理等方面进行优化和协同。2024 年，雷士照明连续第 5 年入榜亚洲品牌 500 强，位列榜单第 353 位。
从信息看，以上三家投资公司都有强大的投后管理和资源整合能力，其中高瓴资本对百丽国际的整合提升更是非常经典。
从这些投后动作来看，重新评估并发挥资源更大价值，打造团队，运用新技术及市场扩张是通用手段，而资本以外部资源支持的方式，让企业从内部、用更专业的方式自我成长，对本就有着很强能力的高鑫零售可能是好事。
但压力，还是非常大！再造大润发，并不易！
从很多方面说，零售讲究慢功夫、稳状态和实质量，真正回归商品，回归用户，回归团队，回归供应商，永远会有厚实的基础市场在，构建信任和美好，最为重要。
高鑫零售董事会主席黄明端先生在 2023/2024 财报中这样写道：" 新的管理团队会把精力放在商品质量、价格、服务和效率上。从顾客视角，看商品、看质量、看价格、看陈列、看标准、消除异常。深度了解顾客需求，把复杂问题简单化，帮一线主管和员工解决问题，重新唤回员工的热情和获得顾客的信任 "" 本集团继续推动降本增效和组织精简，作为民生服务的零售商，我们要用心为顾客节省每一分钱，能做到实在让利并提供好的商品和服务反馈顾客。借助大润发沉淀多年的零售基因，大家聚焦零售的基本功，贯彻我们的商业政策「把越来越多的优质商品，以越来越低的价格，销售给越来越多的顾客」，重新唤回顾客对我们的信赖。"
没有华丽的辞藻，只有真真实实的业务，不管这次出售最终的结局如何，高鑫零售和所有的零售企业都需要最终回归到 " 供应商－商品－团队－顾客 " 这样的价值链中，经历过十多年的躁动和近三年的洗礼，相信中国零售会重新回到扎实做好业务的大势中，不断前进。
本文来自微信公众号 " 联商网 "，作者：袁则，36 氪经授权发布。
