今天小編分享的财經經驗：為何中國“超市之王”被賣要那麼久？，歡迎閱讀。
距離 9 月 27 日大潤發母公司高鑫零售 " 收購及合并 " 公告已經超過一個月了，而阿裡與有意要約人的讨論仍然 " 正在進行 "。
曾經被認為是 " 強強聯手 " 的交易，原本按照 " 白頭到老 " 準備的，如今，卻到了分割财產、糾纏利益的地步。但相對于名創優品入股永輝的速度，怎麼規模相對小一些的高鑫零售出售要談這麼久？
相對京東與永輝，阿裡與高鑫零售之間，有更多千絲萬縷的聯系，從很多方面講，必然要比永輝的交割更加復雜。
過去相當長時間内，大賣場都處于被長期看衰的境地，2024 年，行業折扣化和胖東來引領的美好商業似乎給大賣場轉型提供了方向，在名創優品入股成為永輝第一大股東後，實體零售的資產似乎一下子有了重置的希望，但業态現實與未來趨勢之間，仍有巨大的不确定性。
作為曾經的 " 陸戰之王 "，高鑫零售的固定資產 ( 如門店物業 ) 和無形資產 ( 品牌價值、客戶資源等 ) 可能更有復雜性，不同的買家對此會有不同的看法。
按照 2023-2024 财報，截至 2024 年 3 月 31 日，高鑫零售共有 472 家大賣場、32 家中型超市以及 3 家 M 會員店，大賣場及中型超市總建築面積約為 1,338 萬㎡，其中約 66.0% 為租賃門店，34.0% 為自有物業門店；M 會員店 13.36 萬㎡，為自有物業。
圖源：大潤發微博
此外，還有後續轉型改造的問題。當前，高鑫零售相對大的動作是向會員店轉型，但據了解，大潤發一家老店要改造成 M 會員店，大的投資預計 5~6 個億；賣場 2.0 更新花費同樣不低，所以，未來 472 家賣場調改可能需要巨量的資本，并且今天方向仍不明朗。
對潛在買家來說，全面評估這些資產的穩定性和效率，考慮投資回報率、風險控制以及與現有業務的協同等，需要時間。
過往業績表現不穩定，在阿裡巴巴入主的 7 年裡，高鑫零售的營收規模出現下滑，利潤特别是近幾年出現巨額波動。
而 10 月 15 日，高鑫零售發布公告，根據截至 2024 年 9 月 30 日止前 6 個月未經審核綜合管理賬目初步審閱，預期于有關期間内稅後溢利約 1.5 億元至 2.0 億元 ( 未經審計 ) ，而同比該數字為虧損額 3.78 億元，同比增幅預計在 140% 以上。
企業會持續虧損還是真的轉好，潛在買家需要仔細評估公司扭虧為盈的可能性、未來的盈利潛力以及潛在的風險。
此外，對實體零售來說，員工是零售最重大的成本之一。而早在今年三月份傳出中糧有意收購時，大潤發内部已經傳出了裁員精簡以便接受收購的消息，甚至有大潤發員工透露，其内部拟定門店精簡硬指标，4 月底是每店 100 人，管理團隊是每店 4 名經理，12 名課長，多餘主管降職降薪。出售過程中涉及員工的安置、福利保障等問題，它不僅關系到員工的切身利益，也會影響到企業的運營價值。
而可能最為耗時的，還是過去新零售推動過程中的合作切割。
作為高鑫零售的控股股東，阿裡會有更多具體的決策，因為過去雙方融合太深了。
原本，這是被認為一場絕對不可能輸的業務，阿裡的投入也是十分的堅決。2017 年，阿裡巴巴斥資 28.8 億美元 ( 約 194 億 ) 持有高鑫零售 36.16% 股份，2020 年 10 月，阿裡巴巴增資 280 億港元 ( 約 308 億 ) ，持有的高鑫零售股份增至 72%，前後近 500 億元的投入，阿裡對高鑫零售不可謂不認真。
除了财務，阿裡在業務上的推動也是不遺餘力，在阿裡的主導下，淘寶、天貓、大潤發、盒馬、餓了麼及各旗下分子公司之間展開了多方面的業務合作，不完全統計如下：
（1）信息技術及業務合作
阿裡對大潤發的門店進行了數字化改造。大潤發八成以上的門店借鑑了盒馬的懸挂鏈系統和物流接單能力，實現了線上線下的一體化運營，改造後的門店實現了價格和商品信息的實時同步，線上線下同價；同時，大潤發引入了數字化的門店運營管理系統，提升了門店的運營效率和管理水平。
大潤發接入淘寶的 " 淘鮮達 " 業務，淘寶為大潤發提供了龐大的線上流量入口和成熟的電商平台，而大潤發的門店則成為淘寶的線下展示和體驗場所、自提點或配送點。
此外，大潤發還與天貓超市展開了供應鏈共享合作，用戶在大潤發門店内可以掃碼領取優惠券，購物滿額還可以獲得天貓紅包。
（2）供應鏈與商品資源合作
大潤發在改造過程中，還接入了盒馬的物流系統，實現了與盒馬和淘寶的供應鏈共享。大潤發的商品供應給盒馬，豐富了盒馬的商品種類，而盒馬也将生鮮供應鏈優勢反哺，在生鮮采購、保鮮技術、品控管理等方面，促進大潤發生鮮業務的發展和更新；此外，各方有資金方面的合作，與餓了麼還有配送上的合作。
（3）平台資源整合與協同發展
首先是淘菜菜整合大潤發與盒馬資源。淘菜菜的商品供應來自大潤發、盒馬等多個渠道，消費者可以在淘菜菜上購買到大潤發和盒馬的商品，享受社區團購的便捷服務。這種資源整合的方式，實現了大潤發、盒馬與淘菜菜之間的協同發展，提高了商品的流通效率和銷售規模。
其次是會員體系打通與聯合營銷。阿裡、淘寶、大潤發、盒馬、餓了麼之間的會員體系逐漸打通，阿裡據此開展了多種聯合營銷活動，消費者在這些平台上的消費行為和數據可以相互關聯和共享。
業态創新合作。2018 年 6 月，大潤發與盒馬合作推出新業态店 " 盒小馬 "，但業态不到一年後停業。
從 2018 年開始，高鑫零售财報 " 董事報告 " 章節就開始出現大量紛繁的關聯交易和業務合作，如 2018 年财報中披露了高鑫零售 " 與 Patinvest 訂立的代理協定及分包協定 "" 與 SNCOIA 訂立的會員協定 "" 與阿裡巴巴澤泰信息技術有限公司訂立的業務合作協定 "" 與浙江天貓供應鏈管理有限公司訂立的代銷協定 "" 與淘寶中國的關連人士訂立的供應協定 " 等。
圖源：高鑫零售 2018 年财報
這些千絲萬縷的聯系，在蜜月期是加項，而到離婚的時候，都是包袱，雙方都會評估過去的沉沒成本，也會對未來價值給予一定的考量。
特别是高鑫零售，買家接手後，要切割幹淨，要業務獨立，未來如何自處？
而對阿裡來說，同樣是要割舍一大筆優勢的資產，特别是優異的會員體系和深度的業态實務資源，從某種程度上看，那是一份更加厚重的數據資產，相對京東非主控永輝股份、騰訊投資實體零售并不控股，阿裡則深度融入了高鑫零售，因而要出售就顯得更加復雜。
而從線上業務來講，相對投入和期望，高鑫零售近年亮點不多。
從 2023/2024 年高鑫零售财報披露數據來看，按當年 725.67 億營收核算，高鑫零售線上占比 29%，銷售則為 210.4 億；其中 B2C 業務占比 22%，則為 46.3 億 ( 按 75 元客單價，365 天，472 家大賣場，不考慮波動及地區問題，店日均線上單量約 358 筆 ) ，而自有 APP 大潤發優鮮僅為 16.7 億；另外大部分銷售來自 B2B 業務大潤發 e 路發 164 億，其用戶主體為批發零售客戶、企事業部門、餐飲食堂及娛樂客戶等。
從這個角度也可以看出，高鑫零售目前線上仍大量依附于阿裡框架，而自有 2C 端可能一直未有過大的突破，計算占比則僅為 6.4%，至于利潤幾何，我們不得而知。但可以确定的是，這樣的業務，确實難以令人滿意！在線下業務下滑時，線上的增量也無法更新自持，特别是獨立的線上業務。
當然，更為真實具體的數據，只有内部人清楚，評價也會有更多的角度。只是從結果看，高鑫零售始終像是一座有内容、但始終開掘不出來的寶庫。
而到 2023 年 6 月，在宣布三個回歸 ( 回歸淘寶、回歸用戶、回歸互聯網 ) 之後，阿裡出售高鑫零售則顯得更加具象。2024 年 2 月 7 日，在阿裡 2024 财年第三季度财報會 ( 2023 年 12 月季度會 ) ，阿裡巴巴集團主席蔡崇信表示，阿裡的資產負債表上依然有一些傳統的實體零售業務，它們不是核心聚焦業務，退出是合理的！這一表态說明，出售的準備，那時可能已經開始，所以才有 3 月份中糧接手的傳聞，而到 9 月 27 日高鑫零售自行披露，方向已經板上釘釘，只是具體的細節，" 還在進行中 "。
整個歷程，讓人唏噓，有些方向值得總結：
（1）企業多做擅長的事情
聯商網顧問厲玲老師在評價阿裡出售大潤發時表示，" 阿裡的企業文化，并不适合做實體零售 "。而事實上我們也看到，克萊頓 · 克裡斯坦森在《創新者窘境》中描述的現象一再出現。對實體零售業來說，可能更加重要的，還是持續做自己擅長的事情，然後在自己的長處不斷創新，逐漸生長出新的業态和第二曲線。
假如大潤發仍扎扎實實的堅持線下業務，而只是用小幅迭代的方式上線，今天會怎樣呢？
（2）技術更新轉型仍不可或缺，但并非萬能解藥
從技術性上說，阿裡對高鑫零售的數字化改造肯定是有價值的，全鏈路打通對任何企業來說都是基礎，積極利用數字化技術提升運營效率、拓展銷售渠道、優化用戶體驗等，仍是行業發展的必然趨勢。
但技術更新轉型并不能完全解決實體零售的所有問題，零售的基礎支點，仍是與時俱進地滿足用戶的需求，永遠不能忽視對商品和服務的深耕，而背後則是企業組織和團隊，要将數字化與實體運營相結合，實現優勢互補。
我們也看到，零售業階段性都會有主題熱詞，包括最新的 AI ，而當潮水過後，我們發現，還是 " 團隊－商品 ( 供應鏈 ) －用戶 " 的美好飛輪，支撐了很多企業穿越周期。
（3）合作與獨立發展需要平衡
阿裡與高鑫零售的合作，為高鑫零售帶來了資金、技術和資源等方面的支持，但從合作實際看，也存在着明顯的文化衝突、戰略不一致等問題，特别是兩強聯合，每一個強點都有自己的優勢和傲慢，背後可能代表一種認知習慣，所以，合理的結構有時候比強強聯合更加重要。
所以，實體零售在選擇合作夥伴時，要充分考慮雙方的優勢和互補性，明确合作的目标和利益分配機制，同時要保持自身的獨立性和核心競争力，從很大程度上講，内部性生長比強行的外部安置更加重要。
（4）關注消費者需求和體驗是根本
從各種網評來看，阿裡入主高鑫零售的這些年，一個是文化融合的問題比較突出；二是對營運中的形式主義、腐敗等問題，最後市場的反應是商品價格偏高，商品及屬性與市場需求不匹配。
而事實上，高鑫零售這些年業态創新很多，對存量店鋪也進行大賣場 2.0 重構，基于 " 購物 + 體驗 + 服務 + 社交 " 的用戶價值，在商品結構、場景、陳列、價格等進行了優化；M 會員店被高鑫零售寄予厚望，還有部分中型超市探索。
圖源：大潤發微博
但對于大勢來說，存量店對用戶需求的對接、體驗更新的滿足，還是有大量的工作要做，從渠道零售到生產型零售，和當前很多大賣場一樣，存量轉型仍需要大量的資源來做這道必選題。
而在這一過程中，像高鑫零售這樣體量大、标準化程度高的企業，可能還是需要業态或運營上的創新。
以上的分解，我們更多是透過已有信息的推測，而現實可能有更多更大的深度。作為過去非常優秀的零售企業，我們對高鑫零售及其承擔的社會責任心存敬意，企業的背後，牽連着無數的家庭，所以，無論結果，與阿裡的分合，都值得我們用美好的角度來祝願。
目前，已有披露的有三個買家，高瓴資本、德弘資本和 KKR 集團。從歷史操盤手段看，各家投資機構在投後都有非常利落的動作。
像高領資本，2017 年收購百麗國際以後，對百麗的業務進行了梳理和重構，将運動服飾品牌代理業務滔搏分拆，并在港交所上市。滔搏上市後表現良好，為百麗帶來了新的增長點。投後，高瓴還調動大量賦能團隊的員工進入百麗工作，協助百麗改造并建立從生產制造、柔性供應鏈、商品管理，到零售運營端等一整套數字化體系。
圖源：百麗國際官網
此外，借助數字化工具提升門店用戶體驗，開展私網域會員運營，建立起線上線下聯動的全網域聯通；主動擁抱天貓、京東、唯品會等電商渠道，同時策略性大幅削減業績不達标的百貨商場門店，積極拓展奧特萊斯等新消費業态，優化了百麗的銷售渠道布局。
再如德弘資本，2022 年 6 月完成對上海美華醫療集團的控股收購。美華醫療是有着 19 年歷史的高品質醫療服務品牌，累積服務了十餘萬客戶，但發展遇到一些不确定性。投後，德弘資本幫助美華醫療在做強產科和兒科等主業核心科室的基礎上，打造、延伸和着力發展婦科、產後康復、月子、兒專科、醫學美容科、家庭全科等周邊科室，挖掘家庭全周期生命價值；在團隊上不斷優化，重視核心團隊的留存，收購後骨幹醫生、主診醫生、科室主任等核心團隊得到很好的保留；同時通過高級别人才引進，不斷強化團隊；此外，還對醫院的硬體進行全面更新，在營銷、人力資源、信息化及整個管理團隊等方面進行優化，提升醫院的綜合硬實力。
而 2019 年，KKR 完成對雷士中國多數股權的收購 ( 持有 70% 的股份 ) 後，持續支持雷士中國管理團隊，尋找在前沿設計、數字優化與環境可持續性等領網域的新增長機遇，協助其加速擴張；同時，利用自身的資源和專業能力，幫助雷士中國在業務上進行整合，提升其在照明市場的競争力，比如在產品研發、市場推廣、供應鏈管理等方面進行優化和協同。2024 年，雷士照明連續第 5 年入榜亞洲品牌 500 強，位列榜單第 353 位。
從信息看，以上三家投資公司都有強大的投後管理和資源整合能力，其中高瓴資本對百麗國際的整合提升更是非常經典。
從這些投後動作來看，重新評估并發揮資源更大價值，打造團隊，運用新技術及市場擴張是通用手段，而資本以外部資源支持的方式，讓企業從内部、用更專業的方式自我成長，對本就有着很強能力的高鑫零售可能是好事。
但壓力，還是非常大！再造大潤發，并不易！
從很多方面說，零售講究慢功夫、穩狀态和實質量，真正回歸商品，回歸用戶，回歸團隊，回歸供應商，永遠會有厚實的基礎市場在，構建信任和美好，最為重要。
高鑫零售董事會主席黃明端先生在 2023/2024 财報中這樣寫道：" 新的管理團隊會把精力放在商品質量、價格、服務和效率上。從顧客視角，看商品、看質量、看價格、看陳列、看标準、消除異常。深度了解顧客需求，把復雜問題簡單化，幫一線主管和員工解決問題，重新喚回員工的熱情和獲得顧客的信任 "" 本集團繼續推動降本增效和組織精簡，作為民生服務的零售商，我們要用心為顧客節省每一分錢，能做到實在讓利并提供好的商品和服務反饋顧客。借助大潤發沉澱多年的零售基因，大家聚焦零售的基本功，貫徹我們的商業政策「把越來越多的優質商品，以越來越低的價格，銷售給越來越多的顧客」，重新喚回顧客對我們的信賴。"
沒有華麗的辭藻，只有真真實實的業務，不管這次出售最終的結局如何，高鑫零售和所有的零售企業都需要最終回歸到 " 供應商－商品－團隊－顧客 " 這樣的價值鏈中，經歷過十多年的躁動和近三年的洗禮，相信中國零售會重新回到扎實做好業務的大勢中，不斷前進。
本文來自微信公眾号 " 聯商網 "，作者：袁則，36 氪經授權發布。
