今天小编分享的科技经验：钉钉“缩小”，飞书“长大”，欢迎阅读。
作者丨白嘉嘉
编辑 | 山核桃
美编丨渔 夫
「逃逸平庸的重力」。
这是 2024 年年初字节跳动 CEO 梁汝波给这家互联网巨头所定下的最重要的 OKR。
在梁汝波的观察中，低效、迟钝、标准低 …… 这些都让过去以敏捷高效著称的字节跳动有可能陷入「大公司病」的命运。
而「逃避平庸」，无疑也是字节 To B 版图关键棋子飞书，这一年最关键的目标。
摆在飞书面前的挑战有许多，比如在「人效」上，据钉钉总裁叶军、原飞书产品副总裁齐俊元采访透露和 Quest Mobile 在 2023 年 9 月公开的数据，飞书用接近 1 万人服务 1000 万 MAU，而钉钉则用不到 2000 人支撑起了接近 2 亿的 MAU。
在 AI 功能上，钉钉经过几个月的迭代更新，虽然在具体路径上还有苦功要下，但大致战略已经非常清晰。而飞书的 AI 路线一直不显山露水。虽然也先后发布了 My AI、智能伙伴等产品，但始终没有传出消息它将如何构建起完整的商业闭环。
去年年底，节跳动成立新的 AI 应用部门 Flow，为了集中内部资源发力 AI，也将飞书智能伙伴产品的主推手齐俊元也抽调走了，此举也让人担忧飞书未来的走向和布局。
不过「硅基研究室」的观点正好相反，和钉钉一样，实际上飞书也在以 AI PaaS 底座为抓手拓展生态圈。虽然动作不显眼，但飞书的 AI 布局也未必没有吸引力，真正决定前途的是它对 Agent 的理解是否会被市场所接受。
诚然，从「人效」上来看，飞书确实显得冗余，但这并不能说明它的平庸。因为飞书和钉钉虽然表面上看同为协同办公平台，但本质上却是两家截然不同的公司。
本文主要回答三个问题：
1、在 AI 浪潮中，同样讲述 AI Agent 故事，飞书和钉钉的路线有何不同？
2、在经营模式上，两家公司的差异体现在哪里？
3、面对未来，飞书和钉钉各自的挑战是什么？
飞书和钉钉都有 AI Agent 产品，前者的叫智能伙伴，后者的叫 AI 助理。
有意思的地方是，两家公司都认为微软的 Copilot 路线（一个工具属性的 AI 按钮）并非协同办公的最佳形态，最佳的 AI Agent 应成为一个像人一样，能够彼此间协同的员工。
基于共同的远景目标，两家公司却走出了「神似形不同」的路线，飞书主打重构业务流，钉钉则希望建立 AI Agent 交易商店。
先说二者形似的部分。
从功能上看，钉钉的魔法棒和飞书的「MY AI」都能自动汇总会议纪要、创建报告、优化和续写内容创作。这部分功能与市面上的诸多 AI 产品没有突出差异，属于不想掉队就一定要做的「本分」。
同时，两家企业均在 AI 功能的基础上更新了 AI Agent，而这也是它们产生分歧的原点。
先说飞书。
去年 11 月，飞书开放内测「智能伙伴」。飞书对它的定义是开放的 AI 服务框架。具体来说，企业能够根据业务场景自主选择合适的底层大模型，并创建智能伙伴用于内容创作、数据分析、系统搭建等业务场景。
按飞书研发团队的说法，智能伙伴的一个应用场景，实际就是一个 Agent。
飞书做 Agent 背后的逻辑在于他们认为，AI 带来的最大变化，一定是对工作流的彻底重构。
即便是目前数字化最彻底的公司，业务系统也会有割裂。譬如企业的知识介质不统一，有的檔案以纸质传播，有的以 PDF，有的甚至只是一条语音。这些断层导致各员工、部门间的沟通成本很高，协同办公效率不高。
而通过在各个群乃至各个軟體页面背后增设具备信息收集、归纳、总结功能的智能伙伴，不仅可以将这些知识和工作流沉淀下来，还能基于大模型的理解、总结能力高效对齐各部门的信息，最终达到促进协同效率提升的目的。
因此，在飞书 7.0 版本的一个重要更新是，客户的许多业务系统如今能在飞书的框架中打开，" 未来智能伙伴也能通过这些系统进行学习和积累。" 飞书 CEO 谢欣介绍。
值得一提的是，飞书并不想强介入这个变化的过程，而只是向客户开放 AI 能力，静待 AI 与企业原先的业务融合。
飞书利用 AI 重构工作流，钉钉则将眼光瞄向了个人知识、工作方式与 AI 结合形成的「虚拟员工」，甚至为他们打造了一个「人才市场」。
继 1 月钉钉发布 AI 助理产品后，钉钉总裁叶军近日再次透露，将在 4 月份推出 AI Agent 商店目标是成为国内最活跃的 AI Agent 孵化、分发和交易平台，三年内产生 1000 万个 AI 助理。
叶军认为，AI Agent 会成为应用的超级入口，未来一定会产生交易型的 Agent，甚至很多个人来开发这类应用。
其实钉钉的出发点和飞书有些类似，均看重 AI 与员工、企业工作流程结合后沉淀出来的新产物，而理解上的不同在于，飞书认为 AI Agent 需要与原先的作业流程深度嵌合，而钉钉则认为 AI Agent 相对独立，像员工一样具备流动性和交易价值。
站在买卖双方的立场，一旦 AI Agent 交易具备可行性，钉钉可向企业出售的工具数量将大幅上升。而个人与企业服务商也拥有了一条全新的变现路径。这也是钉钉上线个人版的原因之一，将数百万的个人用户的价值通过 AI 纳入钉钉平台。
产生如此「形似，神不似」的 AI Agen 路线差异，背后更关键的原因是飞书和钉钉经营模式的区别，这是由发展机遇、企业风格等多种因素共同驱动的。
如前文所提到的，飞书和钉钉最直观的差异体现在「人效」上。
为什么会有这么大的差距？因为它们本质上不是同一类企业。
2021 年，造车新势力撞上了共同的问题——过去汽车传统工业的管理方法和工具，无法高效协同由传统汽车、互联网、軟體等多种业态组成新能源车企。
理想汽车创始人李想经过一番研究后，认为飞书会是破局的关键。飞书诞生于字节跳动内部的工作需求，象征着新型组织、管理模式。李想认为它可以带来新的管理模式和理念。
后来蔚小理三家车企一齐投向飞书的事被引为经典案例，有人评价 " 而飞书不但帮助他们打造了这件兵器，还带来了先进组织的管理理念，这个过程中，对于新理念的贯彻也不再是强制性的宣贯，而是自动融入了兵器使用的各个环节。"
由此可以捕捉到飞书立足于市场的核心。虽然它也有协同办公平台，但真正的竞争力在于背后的管理理念和模式，平台只是辅助客户转型的工具 / 服务之一。本质上，它更像一家企业咨询公司。也正是因为它提供的服务是协同客户转型，才建立了庞大的团队，并乐衷于去服务大公司。
而飞书之所以选择这条路，其实也是无奈之举。虽然与抖音同出一脉，用户属性和使用场景完全不同，彼此之间极难转化，因此只能在用户数量少的前置条件下，通过讲述先进管理的故事，大力出奇迹。
相比之下，钉钉背靠云钉一体和淘天，在用户和客户数量上占据先天优势。最新数据显示，截止到 2023 年年末，钉钉已经有了 7 亿用户，2500 万企业组织，12 万軟體付费企业。
因此，对不缺用户和客户的钉钉来说，怎么让他们愿意付费才是关键。
钉钉的答案是缩小发力点。与淘宝类似，只不过钉钉上面的商家换成了 SaaS 軟體供应商，买家换成了企业，通过对接小卖家与小买家，钉钉试图将自己打造平台型企业。如叶军自己所言：「钉钉是吃百家饭的」。
是否拥有足够多、好用且便宜的 SaaS 軟體或 Agent 工具，是钉钉站稳市场的关键。
与眼下的动作相联系，钉钉向大量中小 SaaS 企业乃至个人开放 AI PaaS 底座，将 AI 工具尽可能便捷地塞到他们手里，亦是为了未来对方能够供给足够多的工具来适应使用钉钉平台的各式企业的需求。也只有建立起足够繁荣的生态，钉钉的平台生意才能流畅运转，通过卖算力、抽佣、收取軟體服务费形成商业闭环。
飞书作为做好服务而「长大」，钉钉为了打造平台而「缩小」，其实都是企业都是基于现实因素理性思考的结果，两者之间没有优劣之分，但眼下它们各有各的难关。
飞书的难关在于找到愿意为转型付费的客户。
当年蔚小理选择飞书，是因为它们遇到了新旧商业模式交替，需要新的理念和模式来支撑发展，本身就有强烈的转型意愿，这部分客户是飞书的基本盘。
近两年，飞书的商业版图确实在越来越丰富。据「智能 Pro」报道，截止 2022 年底，飞书的签约企业数量已增加至超 200 家，「硅基研究室」梳理过去一年飞书客户结构发现，其行业客户逐步从新能源车、互联网逐渐向生物医疗、制造、零售餐饮等转变，如制造领網域的华峰集团、日月重工、汇川技术，医疗大健康领網域的联影医疗、扬子江药业等，大零售行业的美宜佳、巴奴毛肚火锅等，仅 2023 年上半年就签约了 40 多家企业。
上述企业「上飞书」的核心目标就是打造所谓的敏捷组织，但相较于数字化相对成熟的泛互联网行业，制造、农业、零售等行业赛道较传统，业务环节也更复杂，这意味飞书在未来很长一段时间内，依旧需要深度挖掘行业大客户的需求，建立行业标杆，再复制推广，对飞书来说，依旧是一门重活儿。
除此之外，上述传统企业转型意愿的多少也决定了飞书的增量空间。据第四次全国经济普查对 2608 家中小制造企业调研结果显示，有 89% 的企业仍在初始状态下探索数字化转型路径，仅有 3% 的企业完成数字化深度应用。国研新经济研究院创始院长朱克力认为：" 传统企业尤其是中小企业从转型的意愿到能力都不够。" 这意味着，飞书在实现商业化前，需要做更多市场教育。
当然，AI 带来的技术代差有望增强这部分企业的转型意愿，但质变是否发生，何时发生，对飞书来说仍是未知数。
另一个方向则是出海。去年 1 月有媒体报道，飞书管理层在近期的内部会议上层透露，飞书国内业务短时间内无法实现盈利，业务重心将转移至海外市场，重点为日本、东南亚、欧洲等地区发展。
受疫情催化，东南亚企业在线办公意愿确实明显上升，但受限于付费意愿低、市场过于分散等因素，飞书想在这里开辟第二曲线难上加难。
欧美显然是更甜的蛋糕，至少从企业数量和数字化基础上来看确实如此。但同样的，这里竞争也更加激烈。与树大根深的微软、谷歌、Salseforce 相比，飞书在号召力和技术力上，都还有一段距离要追赶。
另外，地缘政治也是飞书出海不得不考虑的因素之一。" 宁愿重新做一个軟體与飞书切割 "，一位飞书员工对「硅基研究室」评价。
而钉钉的难点在于国内的 SaaS 生态。
硅基研究室之前在《单飞后的钉钉，真的能骑到 AI 背上吗？》提到，钉钉向生态伙伴和客户开放 AI PaaS 底座，帮助他们打造更好用的工具，实际是为了建立起更清晰、健康的 SaaS 生态。
国内的企业和消费者不愿意为軟體付费已经是众所周知的事实，SaaS 企业为了生存，长期深陷于惨烈的价格战，甚至需要多做专业外的事来打动客户。同时，客户往往还有定制化需求，进一步抬高了 SaaS 企业的项目成本。
从钉钉的视角出发，这种市场环境不仅不利于軟體工具的丰富，还给企业带来了极大的品牌风险。一个极有可能的场景是，客户上门投诉平台上的某款軟體突然无法使用，但钉钉也无能为力，因为是服务商倒闭了。
钉钉的做法除了开放 AI PaaS 底座，降低 SaaS 企业的研发、人力成本，还尝试通过向内部判断为优质軟體的企业倾斜流量，建立起「只要将本职工作做好，就能活下来」的行业规则。
毫无疑问，如果钉钉的愿景能够实现，对整个中国 SaaS 行业都能带来巨大的好处，但 AI 真的有预想中的那么强大吗？企业和消费者真的愿意为足够好的軟體付费吗？
更重要的是——托举 SaaS 行业的同时，钉钉自身也面临着经营压力。此前，多次被传「钉钉寻求独立上市」的消息。
当然，飞书和钉钉只是办公领網域的两朵浪花，金山办公、微软等劲敌又会在 AI 浪潮中如何出招仍孕育着变量。甚至 AI 技术在未来究竟能否如愿支撑起两家公司对 AI Agent 的重托也需要边走边看。显然，对两家公司来说，2024 年都不会是轻松的一年。
