今天小编分享的互联网经验：库迪咖啡进军便利店，是“触手可及”还是不务正业？，欢迎阅读。
文 | 零售商业财经，作者 | 喻博雅
2 月 13 日，库迪咖啡宣布全面更新 " 触手可及 " 计划，推出便利店型，进军便利店行业。库迪咖啡更新后的门店业态包含咖啡店、便利店和店中店三种店型。同时，公司维持 2025 年底 5 万家门店终端的目标不变。
以 7-ELEVEn、全家 FamilyMart、罗森等为代表的头部连锁便利店企业打造咖啡品牌实现品类多元、一店多能并非新鲜事，但咖啡品牌做便利店却并非易事。
" 咖啡虽因高频刚需属性而与便利店消费场景有着天然匹配度，但这并不代表咖啡品牌做便利店是门好生意。"「零售商业财经」王拓认为：便利店和咖啡店是两套系统、两个门类，隔行如隔山。
连锁便利店做咖啡可能是信手拈来，但便利店业态于库迪咖啡而言却是超纲题。换言之，跨界便利店并非库迪实现竞争突围的最佳路径。
相反，若借鉴蜜雪冰城当年主攻茶饮下沉市场的打法，说不定还有一线生机。" 要知道精品咖啡是没有天花板的，如果说头部有星巴克，腰部有瑞幸，那么库迪就该做国产咖啡的地平线。"
01 蓝图与现实的差距
公开信息显示，库迪咖啡便利店将以咖啡为主题，并精选常规便利店的产品品类，如冰淇淋、西式现制蛋挞、西式烤肠等熱賣引流品类。
此外，便利店还将销售包括中式面点、便当在内的常规便利店热食产品。在门店展示上便利店将以 " 库迪咖啡便利店 " 形式展示。
不同于传统便利店，库迪咖啡便利店的差异化特征大致有三：
一是更聚焦咖啡品类，相比 7-ELEVEn、全家 FamilyMart、以鲜食和日用品为主，库迪便利店以咖啡为流量入口，或在 " 咖啡 " 这一品类上展开与便利店现磨咖啡（如湃客、7-COFFEE）的正面竞争，但整体商品结构相对单一；
二是品牌定位，由于主品牌库迪的产品单价低于星巴克等高端品牌，因此库迪咖啡便利店或将走 " 低价 " 路线，挖掘头部及腰部连锁便利店品牌与夫妻老婆店之间的市场增量；
三是拓店策略更加灵活，将通过加盟模式快速扩张，下沉至三四线城市，填补区網域市场空白。
图源：库迪咖啡官网
在库迪咖啡首席策略官李颖波看来，中国便利店尚处于发展的初级阶段，虽然数目众多，但大量门店管理手段落后、盈利能力差。库迪咖啡将利用品牌、品类和数字化管理能力的优势，全面赋能行业，提高单店收入。库迪咖啡便利店将致力于成为消费者线下吃、喝、用一体化的超级终端，无限贴近客户，真正实现咖啡生活的触手可及。
" 库迪现在已经有完整的便利店采购和研发团队，团队基础能力从去年开始就已经搭建。" 李颖波还透露，" 我们的便利店模型整体风险非常可控，应该立竿见影的就能产生正向效果。"
图：库迪咖啡
站在行业视角，库迪咖啡为便利店业态规划的蓝图真能实现吗？
首先，库迪咖啡做便利店，其模式遵循 " 咖啡专营店 + 轻便利 " 的逻辑，虽然瞄准了追求便捷与性价比的都市人群，但本质上还是用做咖啡生意的主导性思维做便利店，这或许只是不得已的利润增收方案之一。
恰如此前库迪咖啡跨界推出便当套餐，在北京门店试水上新了 " 热食便当 " 和 " 早餐面点 "，包括 13.9 元狮子头饭套餐、14.9 元鸡腿饭套餐等，此外还直接卖把子肉、卤鸡腿等卤货。显然，在咖啡行业竞争激烈的情况下，库迪咖啡迫切想要找到新的市场增量。
其次，库迪咖啡仍需加强对便利店行业的规律理解与业务创新。
经历了萌芽与探索期（1980 年代– 1990 年代中期）、外资带动与模式引入期（1990 年代末– 2000 年代初）、本土品牌崛起期（2000 年代中期– 2010 年代初）、资本推动与全国扩张期（2010 年代中后期– 2020 年左右）后，中国便利店行业并非处于发展初级阶段，相反正处于数字化转型与多元化探索期（2020 年至今）。
这一阶段连锁便利店品牌的发展特点包括线上线下融合（加码即时零售）、供应链智能化（AI 选品、动态库存）、业态创新（便利餐饮化探索、优化社区服务）等。
库迪咖啡 " 出乱拳 " 尚不能与连锁便利店品牌形成正面硬刚之势，也不会对传统夫妻老婆店产生任何实质性的影响，我们判断，咖啡品类的确需要 " 触手可及 "，但库迪咖啡筹集人马与资源做便利店无异于不务正业，因此昙花一现的可能性比较大。
再者，库迪咖啡做便利店也面临诸多挑战与风险，比如如何在选址、商品性价比、服务效率上找到差异化切口，避免与其他咖啡品牌和便利店品牌的同质化竞争；如何有效整合咖啡和便利店商品的销售，提升门店的运营效率和盈利能力；以及如何确保便利店商品的质量和安全性，维护消费者的信任和忠诚度等。
" 库迪搞多元化，风险也大，像瑞幸之前搞小鹿茶就凉了。便利店和咖啡閱聽人不同，管理、供应链都是大挑战。" 业内人士直言，便利店 SKU 管理、鲜食供应链、库存周转等难度远超咖啡单品店，若缺乏经验可能导致品控或成本失控，若盲目扩张，很可能会陷入资源分散、双线失守的困境。
02 基本盘是否稳健？
跨界本质是流量与场景的再分配，库迪的多元化尝试反映了新消费品牌从 " 单品爆款 " 向 " 生活方式平台 " 延伸的野心。但成功与否取决于能否在延伸中保持核心优势（如咖啡品质、性价比），同时控制新业务的边际成本。
回看库迪咖啡主品牌本身，商品、供应链、加盟等方面均存在不小的优化空间。
比如在产品差异化上，库迪的核心产品（如拿铁、美式）与瑞幸、幸运咖等品牌高度相似，缺乏独家爆款，陷入 " 低价 + 补贴 " 的恶性循环。相比瑞幸高频次联名营销和季节性新品迭代，库迪的新品研发速度与市场热度匹配度不足，创新节奏滞后，也难以形成差异化的记忆点。
图：库迪咖啡产品矩阵
不仅如此，部分消费者反馈不同门店咖啡口感差异较大，可能源于加盟店为压缩成本私自替换原料（如牛奶品牌）或操作标准化不足，且长期低价策略容易导致消费者形成 " 低价 = 低质 " 认知，难以向中高端市场延伸。
加盟模式下供应链管控难度攀升，不少加盟商曾在小红书等社交平台上反映物料、原料的缺货情况：" 从今年夏天开始一直大量缺货，各种饮品都点不了 "" 新店开业到现在，商品就没全过，抹茶系列一个都没有 " ……
图源：小红书
还有因违反公司规章制度被罚款的前库迪联营商，在小红书上披露 " 由于新货短缺、订货困难以及资金被公司拖欠等原因，他不得不选择订购临期原料以维持运营。然而，他收到的很多产品距离过期日期竟然仅剩 7 天 "，并吐槽道：" 如果门店有销量、供应链齐全，会出现使用过期物料这些问题吗？"
总的来看，若盲目追求 "5 万店目标 "，可能导致供应链、加盟管理、人才培养等体系超负荷运转，引发系统性崩盘风险。
库迪咖啡仍需在规模、品质、创新间找到适合自己的路，避免重蹈 " 扩张——失控——收缩 " 的行业覆辙，" 走蜜雪冰城的路 " 或许才是最优解。
