今天小編分享的互聯網經驗：庫迪咖啡進軍便利店，是“觸手可及”還是不務正業？，歡迎閲讀。
文 | 零售商業财經，作者 | 喻博雅
2 月 13 日，庫迪咖啡宣布全面更新 " 觸手可及 " 計劃，推出便利店型，進軍便利店行業。庫迪咖啡更新後的門店業态包含咖啡店、便利店和店中店三種店型。同時，公司維持 2025 年底 5 萬家門店終端的目标不變。
以 7-ELEVEn、全家 FamilyMart、羅森等為代表的頭部連鎖便利店企業打造咖啡品牌實現品類多元、一店多能并非新鮮事，但咖啡品牌做便利店卻并非易事。
" 咖啡雖因高頻剛需屬性而與便利店消費場景有着天然匹配度，但這并不代表咖啡品牌做便利店是門好生意。"「零售商業财經」王拓認為：便利店和咖啡店是兩套系統、兩個門類，隔行如隔山。
連鎖便利店做咖啡可能是信手拈來，但便利店業态于庫迪咖啡而言卻是超綱題。換言之，跨界便利店并非庫迪實現競争突圍的最佳路徑。
相反，若借鑑蜜雪冰城當年主攻茶飲下沉市場的打法，説不定還有一線生機。" 要知道精品咖啡是沒有天花板的，如果説頭部有星巴克，腰部有瑞幸，那麼庫迪就該做國產咖啡的地平線。"
01 藍圖與現實的差距
公開信息顯示，庫迪咖啡便利店将以咖啡為主題，并精選常規便利店的產品品類，如冰淇淋、西式現制蛋撻、西式烤腸等熱賣引流品類。
此外，便利店還将銷售包括中式面點、便當在内的常規便利店熱食產品。在門店展示上便利店将以 " 庫迪咖啡便利店 " 形式展示。
不同于傳統便利店，庫迪咖啡便利店的差異化特征大致有三：
一是更聚焦咖啡品類，相比 7-ELEVEn、全家 FamilyMart、以鮮食和日用品為主，庫迪便利店以咖啡為流量入口，或在 " 咖啡 " 這一品類上展開與便利店現磨咖啡（如湃客、7-COFFEE）的正面競争，但整體商品結構相對單一；
二是品牌定位，由于主品牌庫迪的產品單價低于星巴克等高端品牌，因此庫迪咖啡便利店或将走 " 低價 " 路線，挖掘頭部及腰部連鎖便利店品牌與夫妻老婆店之間的市場增量；
三是拓店策略更加靈活，将通過加盟模式快速擴張，下沉至三四線城市，填補區網域市場空白。
圖源：庫迪咖啡官網
在庫迪咖啡首席策略官李穎波看來，中國便利店尚處于發展的初級階段，雖然數目眾多，但大量門店管理手段落後、盈利能力差。庫迪咖啡将利用品牌、品類和數字化管理能力的優勢，全面賦能行業，提高單店收入。庫迪咖啡便利店将致力于成為消費者線下吃、喝、用一體化的超級終端，無限貼近客户，真正實現咖啡生活的觸手可及。
" 庫迪現在已經有完整的便利店采購和研發團隊，團隊基礎能力從去年開始就已經搭建。" 李穎波還透露，" 我們的便利店模型整體風險非常可控，應該立竿見影的就能產生正向效果。"
圖：庫迪咖啡
站在行業視角，庫迪咖啡為便利店業态規劃的藍圖真能實現嗎？
首先，庫迪咖啡做便利店，其模式遵循 " 咖啡專營店 + 輕便利 " 的邏輯，雖然瞄準了追求便捷與性價比的都市人群，但本質上還是用做咖啡生意的主導性思維做便利店，這或許只是不得已的利潤增收方案之一。
恰如此前庫迪咖啡跨界推出便當套餐，在北京門店試水上新了 " 熱食便當 " 和 " 早餐面點 "，包括 13.9 元獅子頭飯套餐、14.9 元雞腿飯套餐等，此外還直接賣把子肉、滷雞腿等滷貨。顯然，在咖啡行業競争激烈的情況下，庫迪咖啡迫切想要找到新的市場增量。
其次，庫迪咖啡仍需加強對便利店行業的規律理解與業務創新。
經歷了萌芽與探索期（1980 年代– 1990 年代中期）、外資帶動與模式引入期（1990 年代末– 2000 年代初）、本土品牌崛起期（2000 年代中期– 2010 年代初）、資本推動與全國擴張期（2010 年代中後期– 2020 年左右）後，中國便利店行業并非處于發展初級階段，相反正處于數字化轉型與多元化探索期（2020 年至今）。
這一階段連鎖便利店品牌的發展特點包括線上線下融合（加碼即時零售）、供應鏈智能化（AI 選品、動态庫存）、業态創新（便利餐飲化探索、優化社區服務）等。
庫迪咖啡 " 出亂拳 " 尚不能與連鎖便利店品牌形成正面硬剛之勢，也不會對傳統夫妻老婆店產生任何實質性的影響，我們判斷，咖啡品類的确需要 " 觸手可及 "，但庫迪咖啡籌集人馬與資源做便利店無異于不務正業，因此昙花一現的可能性比較大。
再者，庫迪咖啡做便利店也面臨諸多挑戰與風險，比如如何在選址、商品性價比、服務效率上找到差異化切口，避免與其他咖啡品牌和便利店品牌的同質化競争；如何有效整合咖啡和便利店商品的銷售，提升門店的運營效率和盈利能力；以及如何确保便利店商品的質量和安全性，維護消費者的信任和忠誠度等。
" 庫迪搞多元化，風險也大，像瑞幸之前搞小鹿茶就涼了。便利店和咖啡閱聽人不同，管理、供應鏈都是大挑戰。" 業内人士直言，便利店 SKU 管理、鮮食供應鏈、庫存周轉等難度遠超咖啡單品店，若缺乏經驗可能導致品控或成本失控，若盲目擴張，很可能會陷入資源分散、雙線失守的困境。
02 基本盤是否穩健？
跨界本質是流量與場景的再分配，庫迪的多元化嘗試反映了新消費品牌從 " 單品爆款 " 向 " 生活方式平台 " 延伸的野心。但成功與否取決于能否在延伸中保持核心優勢（如咖啡品質、性價比），同時控制新業務的邊際成本。
回看庫迪咖啡主品牌本身，商品、供應鏈、加盟等方面均存在不小的優化空間。
比如在產品差異化上，庫迪的核心產品（如拿鐵、美式）與瑞幸、幸運咖等品牌高度相似，缺乏獨家爆款，陷入 " 低價 + 補貼 " 的惡性循環。相比瑞幸高頻次聯名營銷和季節性新品迭代，庫迪的新品研發速度與市場熱度匹配度不足，創新節奏滞後，也難以形成差異化的記憶點。
圖：庫迪咖啡產品矩陣
不僅如此，部分消費者反饋不同門店咖啡口感差異較大，可能源于加盟店為壓縮成本私自替換原料（如牛奶品牌）或操作标準化不足，且長期低價策略容易導致消費者形成 " 低價 = 低質 " 認知，難以向中高端市場延伸。
加盟模式下供應鏈管控難度攀升，不少加盟商曾在小紅書等社交平台上反映物料、原料的缺貨情況：" 從今年夏天開始一直大量缺貨，各種飲品都點不了 "" 新店開業到現在，商品就沒全過，抹茶系列一個都沒有 " ……
圖源：小紅書
還有因違反公司規章制度被罰款的前庫迪聯營商，在小紅書上披露 " 由于新貨短缺、訂貨困難以及資金被公司拖欠等原因，他不得不選擇訂購臨期原料以維持運營。然而，他收到的很多產品距離過期日期竟然僅剩 7 天 "，并吐槽道：" 如果門店有銷量、供應鏈齊全，會出現使用過期物料這些問題嗎？"
總的來看，若盲目追求 "5 萬店目标 "，可能導致供應鏈、加盟管理、人才培養等體系超負荷運轉，引發系統性崩盤風險。
庫迪咖啡仍需在規模、品質、創新間找到适合自己的路，避免重蹈 " 擴張——失控——收縮 " 的行業覆轍，" 走蜜雪冰城的路 " 或許才是最優解。
