今天小编分享的财经经验：胖东来之外，是山姆？，欢迎阅读。
山姆在华逆势扩张，会员制 + 供应链革新获信赖，胖东来同证信任为商超核心。
无论胖东来还是山姆，卖的是一种 " 被信赖的生活方式 "。这种信任，将是穿越周期的终极武器，更是成为伟大企业的根本。
当家乐福、永旺等一批外资商超兵败中国市场之后，一家美资商超却意外抽出了新枝。
近日，部分媒体报道称，2025 年山姆会员商店（下称，山姆）将中国市场新增 7 家会员商店，分布在浙江嘉兴、安徽合肥、湖北武汉、广东中山、江苏张家港、广东深圳、江苏扬州七座城市。通常，单个山姆会员店总建筑面积 6 到 8 万平方米，总投资 3 到 6 亿元。
在过去几年，商超企业日子并不好过。根据公开财报数据，2024 年前三季度，中国营收排名前十的商超上市企业中，仅三江购物和步步高两家企业实现了营收和净利的双增长，四家企业的净利润同比下滑，还有四家企业录得净亏损。
外资商场也举步维艰。比如法国的家乐福兵败中国市场，日本的永旺则连续 8 年在华市场亏损。而山姆却以年均开店超 6 家的速度逆势生长，会员接近 900 万人，年销售额突破 900 亿元。
于是，从 2024 年开始，中国商超圈逢人便谈 " 学习胖东来 "，大有不谈胖东来都不好意思说自己是商超圈的人一样。或许，正因为如此，山姆的扩张计划才会引起更多的市场关注。
毕竟，大家都很好奇，在传统商超普遍陷入增长瓶颈、消费分级加剧的背景下，山姆如何实现逆势增长？尤其是在全球供应链重构和关税波动的复杂环境下，其商业模式是否仍具竞争力？
公开资料显示，山姆成立于 1983 年 4 月，总部位于美国阿肯色州本顿维尔，是沃尔玛旗下的高端会员制商店，创始人是山姆 · 沃尔顿先生。1996 年 8 月 12 日，在中国，第一家山姆会员商店以 " 仓储式会员制 " 模式落户深圳。
但作为新颖的商超模式，国内消费者接受度较低，山姆在随后的 20 年中进展缓慢。数据显示，截至 2016 年，山姆在华仅开设了 15 家门店，年均增速不足 1 家。
导致这种结果的核心因素之一是消费习惯差异。中国家庭规模缩小，更倾向于高频次、小批量购物，与山姆大包装商品策略冲突。例如，早期山姆主推的整箱进口奶粉和超大包装坚果，因家庭消耗速度慢而滞销。
价格敏感度高也是重要原因。山姆会员费 260 元 / 年被消费者视为 " 入场费 "，但这种入场费让众多价格敏感的消费者非常不习惯，这也在早期很大程度上削弱了性价比感知。可以佐证的是，2014 年，深圳某门店因会员续费率不足 50%，被迫调整商品定价策略。
当然，前期山姆也存在供应链本土化不足的问题。进口商品占比过高，未能满足中国消费者对新鲜食品和本地化产品的需求。例如，早期山姆的冷藏海鲜主要依赖北美进口，运输周期长导致新鲜度不足，屡遭投诉。
轉捩點终于到来。2016 年，时任山姆中国总裁文安德（Andrew Miles）启动全面改革。
核心策略之一是 SKU 精简与品质聚焦。将商品种类从 8000 余种削减至 4000 种，聚焦高复购率、高性价比的精选商品。例如，山姆自有品牌 Member ’ s Mark 的牛奶蛋白质含量高于国标 20%，且通过缩短供应链将进口价格控制在每升 12 元以下，国产化的控制在 10 元以下，迅速建立口碑。
在中国消费非常关心的会员方面也进行了分层与权益更新处理。其推出 680 元 / 年的卓越会员卡，附加积分返现、免费洗车等权益。2024 年，山姆会员数接近 900 万，续费率高达 80%，会员年均消费达 1.5 万元，远超行业平均水平。
请注意，会员平均消费 1.5 万元，这可是相当惊人的数字。根据网上的资料显示，永辉超市会员的平均年消费不过区区 1300 元左右。显然，山姆对会员的吸引力巨大。
此外，山姆在供应链本土化方面也进行了提速。建立覆盖全国的冷链网络，并与本地供应商深度合作。例如，与广东荔枝产区合作推出 "24 小时从枝头到货架 " 的极速鲜供应链，将部分商品的损耗率从 15% 降至 3%。
如果说这是山姆在华命运的转折，那么之后的逆势增长就更值得同行借鉴了。
重点是极致性价比的供应链革命。山姆通过 " 全球采购 + 本土化生产 " 双轨制，构建成本优势。与供应商签订长期協定，如冷冻烘焙品类前两大供应商年供应规模达 20 亿和 10 亿元，规模化生产使瑞士卷单片成本降至 3.7 元，并通过营销成为烘焙类目的抢手货。
针对美国进口坚果关税上调，山姆将采购转向越南和土耳其，并通过上海外高桥保税仓备货，存储周期延长至 6 个月，缓冲成本波动。值得一提的是，山姆的自有品牌 Member ’ s Mark 销售额占比超 30%。
更大的亮点在于，山姆打破传统仓储店的物理边界，构建 " 门店 + 云仓 + 电商 " 立体网络。通过小红书、抖音等平台打造 " 网红爆品 "，如 99 元 / 只的烤鸡年销量超 2000 万只，59 元 / 盒的麻薯成为小红书 " 宝妈必囤 " 榜单常客。会员特权深化。卓越会员可享 " 免费上门退换 "" 全球购免邮 " 等权益等。
战略方向也是重中之重。山姆避开一线城市红海竞争，转向经济强市 " 次中心 " 选址偏爱中产家庭密集的城市远郊，如温州、晋江，利用低租金与高消费力平衡成本。2024 年温州新店开业首日吸引 5.6 万会员注册，创下沉市场纪录。
还有一些细节也值得注意。山姆在二线城市门店增加小包装商品（如 1 公斤装牛排）、引入区網域性食品（如武汉热干面预制菜），适应家庭结构小型化趋势。再比如，打造为 " 中产生活第三空间 "、差异化体验、限量爆品策略等等。
但最重要的是，随着国内生活水平的提高，以及对食品安全意识逐渐增强，国内众多消费者愿意提高消费水平去购买食品安全等级更高的进口产品，或是食品安全有保障的产品。这或许是山姆能够在国内商超界找到舒服位置的关键所在。
好了，未来怎么办呢？毕竟，老特关税大棒频频挥舞，若山姆失去了进口产品的吸引力，是否会走下坡路呢？
按照山姆逆转增长的策略来看，其已经找到了应对之策，" 每日资本论 " 认为，无论是国内商超的顶流胖东来也好，或是山姆也罢，这些企业都印证了零售业的核心定律：在消费分级时代，" 极致性价比 " 与 " 体验溢价 " 并非对立，而是可通过供应链创新与用户运营实现融合。
形象点说，就是对产品质量的严格把控，服务尽可能做到极致，价格更为亲民。但这三点知易行难，能够坚持下来更是不易。
有必要提醒的是，国内部分企业在创业初期或许还记得做人的标准，坚守道德底线，但在做大之后就忘了初心，在食品安全方面睁只眼闭只眼，甚至故意为之，把消费者当成了韭菜，视法律为无物。这样的企业，一定会被市场淘汰，凡是亏损的 " 一定有它的道理 "。
未来，山姆若想持续领跑，需进一步强化本土供应链自主性，并探索关税优化路径，如东南亚自贸区采购。不过，山姆始终要记住，" 在中国，山姆不是卖商品，而是卖一种被信赖的生活方式 "。这种信任，将是穿越周期的终极武器，更是成为伟大企业的根本。
