今天小編分享的财經經驗：胖東來之外，是山姆？，歡迎閲讀。
山姆在華逆勢擴張，會員制 + 供應鏈革新獲信賴，胖東來同證信任為商超核心。
無論胖東來還是山姆，賣的是一種 " 被信賴的生活方式 "。這種信任，将是穿越周期的終極武器，更是成為偉大企業的根本。
當家樂福、永旺等一批外資商超兵敗中國市場之後，一家美資商超卻意外抽出了新枝。
近日，部分媒體報道稱，2025 年山姆會員商店（下稱，山姆）将中國市場新增 7 家會員商店，分布在浙江嘉興、安徽合肥、湖北武漢、廣東中山、江蘇張家港、廣東深圳、江蘇揚州七座城市。通常，單個山姆會員店總建築面積 6 到 8 萬平方米，總投資 3 到 6 億元。
在過去幾年，商超企業日子并不好過。根據公開财報數據，2024 年前三季度，中國營收排名前十的商超上市企業中，僅三江購物和步步高兩家企業實現了營收和淨利的雙增長，四家企業的淨利潤同比下滑，還有四家企業錄得淨虧損。
外資商場也舉步維艱。比如法國的家樂福兵敗中國市場，日本的永旺則連續 8 年在華市場虧損。而山姆卻以年均開店超 6 家的速度逆勢生長，會員接近 900 萬人，年銷售額突破 900 億元。
于是，從 2024 年開始，中國商超圈逢人便談 " 學習胖東來 "，大有不談胖東來都不好意思説自己是商超圈的人一樣。或許，正因為如此，山姆的擴張計劃才會引起更多的市場關注。
畢竟，大家都很好奇，在傳統商超普遍陷入增長瓶頸、消費分級加劇的背景下，山姆如何實現逆勢增長？尤其是在全球供應鏈重構和關税波動的復雜環境下，其商業模式是否仍具競争力？
公開資料顯示，山姆成立于 1983 年 4 月，總部位于美國阿肯色州本頓維爾，是沃爾瑪旗下的高端會員制商店，創始人是山姆 · 沃爾頓先生。1996 年 8 月 12 日，在中國，第一家山姆會員商店以 " 倉儲式會員制 " 模式落户深圳。
但作為新穎的商超模式，國内消費者接受度較低，山姆在随後的 20 年中進展緩慢。數據顯示，截至 2016 年，山姆在華僅開設了 15 家門店，年均增速不足 1 家。
導致這種結果的核心因素之一是消費習慣差異。中國家庭規模縮小，更傾向于高頻次、小批量購物，與山姆大包裝商品策略衝突。例如，早期山姆主推的整箱進口奶粉和超大包裝堅果，因家庭消耗速度慢而滞銷。
價格敏感度高也是重要原因。山姆會員費 260 元 / 年被消費者視為 " 入場費 "，但這種入場費讓眾多價格敏感的消費者非常不習慣，這也在早期很大程度上削弱了性價比感知。可以佐證的是，2014 年，深圳某門店因會員續費率不足 50%，被迫調整商品定價策略。
當然，前期山姆也存在供應鏈本土化不足的問題。進口商品占比過高，未能滿足中國消費者對新鮮食品和本地化產品的需求。例如，早期山姆的冷藏海鮮主要依賴北美進口，運輸周期長導致新鮮度不足，屢遭投訴。
轉捩點終于到來。2016 年，時任山姆中國總裁文安德（Andrew Miles）啓動全面改革。
核心策略之一是 SKU 精簡與品質聚焦。将商品種類從 8000 餘種削減至 4000 種，聚焦高復購率、高性價比的精選商品。例如，山姆自有品牌 Member ’ s Mark 的牛奶蛋白質含量高于國标 20%，且通過縮短供應鏈将進口價格控制在每升 12 元以下，國產化的控制在 10 元以下，迅速建立口碑。
在中國消費非常關心的會員方面也進行了分層與權益更新處理。其推出 680 元 / 年的卓越會員卡，附加積分返現、免費洗車等權益。2024 年，山姆會員數接近 900 萬，續費率高達 80%，會員年均消費達 1.5 萬元，遠超行業平均水平。
請注意，會員平均消費 1.5 萬元，這可是相當驚人的數字。根據網上的資料顯示，永輝超市會員的平均年消費不過區區 1300 元左右。顯然，山姆對會員的吸引力巨大。
此外，山姆在供應鏈本土化方面也進行了提速。建立覆蓋全國的冷鏈網絡，并與本地供應商深度合作。例如，與廣東荔枝產區合作推出 "24 小時從枝頭到貨架 " 的極速鮮供應鏈，将部分商品的損耗率從 15% 降至 3%。
如果説這是山姆在華命運的轉折，那麼之後的逆勢增長就更值得同行借鑑了。
重點是極致性價比的供應鏈革命。山姆通過 " 全球采購 + 本土化生產 " 雙軌制，構建成本優勢。與供應商籤訂長期協定，如冷凍烘焙品類前兩大供應商年供應規模達 20 億和 10 億元，規模化生產使瑞士卷單片成本降至 3.7 元，并通過營銷成為烘焙類目的搶手貨。
針對美國進口堅果關税上調，山姆将采購轉向越南和土耳其，并通過上海外高橋保税倉備貨，存儲周期延長至 6 個月，緩衝成本波動。值得一提的是，山姆的自有品牌 Member ’ s Mark 銷售額占比超 30%。
更大的亮點在于，山姆打破傳統倉儲店的物理邊界，構建 " 門店 + 雲倉 + 電商 " 立體網絡。通過小紅書、抖音等平台打造 " 網紅爆品 "，如 99 元 / 只的烤雞年銷量超 2000 萬只，59 元 / 盒的麻薯成為小紅書 " 寶媽必囤 " 榜單常客。會員特權深化。卓越會員可享 " 免費上門退換 "" 全球購免郵 " 等權益等。
戰略方向也是重中之重。山姆避開一線城市紅海競争，轉向經濟強市 " 次中心 " 選址偏愛中產家庭密集的城市遠郊，如温州、晉江，利用低租金與高消費力平衡成本。2024 年温州新店開業首日吸引 5.6 萬會員注冊，創下沉市場紀錄。
還有一些細節也值得注意。山姆在二線城市門店增加小包裝商品（如 1 公斤裝牛排）、引入區網域性食品（如武漢熱幹面預制菜），适應家庭結構小型化趨勢。再比如，打造為 " 中產生活第三空間 "、差異化體驗、限量爆品策略等等。
但最重要的是，随着國内生活水平的提高，以及對食品安全意識逐漸增強，國内眾多消費者願意提高消費水平去購買食品安全等級更高的進口產品，或是食品安全有保障的產品。這或許是山姆能夠在國内商超界找到舒服位置的關鍵所在。
好了，未來怎麼辦呢？畢竟，老特關税大棒頻頻揮舞，若山姆失去了進口產品的吸引力，是否會走下坡路呢？
按照山姆逆轉增長的策略來看，其已經找到了應對之策，" 每日資本論 " 認為，無論是國内商超的頂流胖東來也好，或是山姆也罷，這些企業都印證了零售業的核心定律：在消費分級時代，" 極致性價比 " 與 " 體驗溢價 " 并非對立，而是可通過供應鏈創新與用户運營實現融合。
形象點説，就是對產品質量的嚴格把控，服務盡可能做到極致，價格更為親民。但這三點知易行難，能夠堅持下來更是不易。
有必要提醒的是，國内部分企業在創業初期或許還記得做人的标準，堅守道德底線，但在做大之後就忘了初心，在食品安全方面睜只眼閉只眼，甚至故意為之，把消費者當成了韭菜，視法律為無物。這樣的企業，一定會被市場淘汰，凡是虧損的 " 一定有它的道理 "。
未來，山姆若想持續領跑，需進一步強化本土供應鏈自主性，并探索關税優化路徑，如東南亞自貿區采購。不過，山姆始終要記住，" 在中國，山姆不是賣商品，而是賣一種被信賴的生活方式 "。這種信任，将是穿越周期的終極武器，更是成為偉大企業的根本。
