今天小编分享的教育经验：李志华：从“要我干”到“我要干”，中间差了些什么，欢迎阅读。
以下文章来源于华夏基石管理评论 ，作者李志华
作者| 李志华，华夏基石高级合伙人、副总裁
来源 | 华夏基石管理评论（guanlizhisheng2015），管理智慧
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企业要有很强的柔性能力和变革能力，要不断依据内外部环境进行组织变革，形成配套的管理机制。
企业之间的强弱差别主要看企业的竞争力，只有竞争力强的企业才具有生命力。
企业生命力的强弱直接受到企业文化和经营机制的影响，企业文化和经营机制是否合适关键是看企业在组织和员工两个层面的积极性是否得到提高。
这个提高不仅仅是调动两者的积极性，而且两者之间的积极性是正向的、相互匹配的，因此对两者积极性的分析是判断企业文化和经营机制是否合适的关键要素。
组织层面的积极性
组织层面的积极性分为四个方面：
一是组织的运营效率，体现在组织管理的幅度和深度，包括组织传递信息的效率和真伪度。
二是组织的运营成本，表现在沟通成本、协作成本和管控成本等方面。
三是组织的变革能力，企业面临着复杂多变的环境，组织能否在不断变化的环境中调整适应环境的能力是组织生命力的关键，组织应该能够像变形虫一样适应环境，只有高效率、低成本，能够适应环境的企业，生命力才强。
四是组织的协同效应，也就是不仅要实现组织内部各个要素的有机协作，同时也要让组织在与外界环境的相互影响中取得动态平衡并且不断优化。
具体来说，主要有下面四种情况：
1. 企业的运营效率
企业的运营效率不仅仅影响着企业的市场响应速度，也影响着企业资本的周转情况，当企业资本周转速度慢，它也间接地影响着企业的运营成本，所以企业运营效率是影响组织积极性的一个关键因素，也是企业在做大过程中容易产生的 " 臃肿 " 毒症。
传统的企业组织结构随着企业规模扩大而变得复杂，体现在组织管理层级逐渐增加、管理幅度逐步加大、决策层与执行层跨度加大等方面，这会造成企业执行效率下降，企业的信息传递只能层层传达，延长了整个信息传递时间，降低了市场反应速度和运营执行效率。
这种 " 命令式金字塔管理 " 一旦控制不了，企业就丧失生命力。在层层的信息传递过程中，由于企业内部信息链增加会造成信息节点增多，每个传递点都有信息失真的可能，这些 " 失真 " 的信息可能 " 误导 " 企业的决策，进而使企业面临决策风险。
第二种情况是企业运营成本升高。随着企业规模扩大，企业的沟通成本升高，
2. 企业的运营成本
企业的运营成本一般分为有形成本和无形成本两个部分。
有形成本就是企业实际的运营成本，随着企业的规模扩大，企业的人员、办公的费用、管理费用都在增加，而且企业为了有效保障经营，也会逐渐設定新的部门，如审计、监察等，这些部门的设立必然也会增加运营成本。
有形的成本是看得见的，无形成本往往是看不见的，但是更加影响企业效益，无形成本包括效率成本、协作成本，他们往往是影响企业成本的关键因素。
效率包括资产效率和员工效率，资产效率的下降会造成企业资产周转率降低，资产效能不能得到充分发挥，无形中增加企业运营成本，资产效率成本往往被中国企业在运营中忽视，也是隐形吞噬企业利润的关键指标。
因此，企业员工不是越多越好，人员多，不但生产效率没有提升，反而扯皮现象会增加，企业运营效率和成本都会提升。
协作成本包括协调成本和沟通成本，他们之间是相互关联的角色。企业规模扩大，企业部门之间的协调难度和复杂程度都在增加。
据华夏基石一项统计调查，中国企业高层管理者 60% 时间、中层管理者 80% 的时间都花费到企业内部协调工作上，而企业管理者往往做的协调的事情是以会议为代表的沟通。
因此沟通成本也在不断地增加，而且由于专业化的分工使人们更加关注自己狭窄的专业领網域，各自为了考虑本部门利益，造成部门沟通隔阂。
在一些快速消费品企业，经常出现生产部门和营销部门为了生产计划调度而扯皮的现象。
在科技型企业，经常出现现有的在研发产品和市场适销对路的产品是否一致而产生争论的现象，这些协同成本的增加往往是企业无形成本中最大的成本。
企业运营成本的增加会逐步吞噬企业的利润，造成企业的竞争力下降，影响企业的生命力。企业要对组织中有形的成本进行日常的核算外，更要对效率和协作的无形成本进行核算，对每笔开支的投入都要考虑投入产出比，使企业每个组织都要成为利润中心，创造价值。
企业的一切工作都要围绕价值创造来考虑，企业围着经营转，经营围着市场转，市场围着客户转。只有具有强烈的客户意识，强调内外客户圈（外部市场客户和内部上下游客户），企业才有发展希望，才能够形成做大做强做久的基础。
3. 组织变革能力
企业是社会的企业，企业要不断地适应社会的环境，企业才能够生存，世界的经济周期已经缩短至 2-3 年，市场环境瞬息万变，企业要有很强的柔性能力和变革能力，要不断依据内外部环境进行组织变革，形成配套的管理机制。
组织变革（Organizational Change）是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外部环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。
企业的发展要不断审视组织运行环境，进行组织变革，企业在内外部环境变化时要能够不断整合与变动企业资源。
变革的好，就为企业未来发展带来了机遇，变革有问题，企业就会丧失企业竞争力，甚至是生命力，因此企业组织变革不但有成本，更有风险，这个就需要组织能够建立适应内外部环境变化的强大变革能力，这样才能不断提高企业的生命力。
华为之所以能够成为世界级的企业，就是能够不断地根据外部环境变化进行组织创新，使公司的运营效率始终保持在较高的水准上，企业一直保持较强的竞争力。
4. 组织协同能力
组织协同意味着各个部分不仅能各司其职，组织之间要相互合作与促进，最终实现 "1+1>2" 的效应。现在中国大部分企业都包含多个业务单元，每个业务单元都有受过良好训练、经验丰富的管理人员和优秀员工，但是许多业务单元之间无法协同工作。
它们的工作目的各不相同，目标也互相矛盾。与此同时，组织外部的环境瞬息万变，内部的不协同再加上无法适应外部的快速变化，结果导致业绩不佳、错失良机、浪费资源、企业创造的总体价值小于各部分之和。
成功的企业，在外部必须同其所处环境一体化，其内部之间（包括集团公司产业链之间）也必须是协同的，行动保持步调一致。
例如在稻盛和夫创建的阿米巴经营中，营销 " 阿米巴 "、生产 " 阿米巴 " 与研发 " 阿米巴 " 相互合作与促进，营销人员保持对市场的关注性，将最新的市场动态提供给研发部门，研发人员将产品设计思路与营销人员、生产人员探讨，最终保证产品既是市场需求的反应，又实现了内部各单元之间的合作。
员工层面的积极性
员工层面的积极性主要来自四个方面：
一是良好的企业文化，也就是良好的工作氛围、人际关系等，让员工有良好的工作归属感。
二是宽广的发展平台，员工要有宽广的工作平台、深度的职业发展空间。
三是职业生涯规划，让员工清楚未来的发展道路，有良好的工作成就感。
四是竞争力的薪酬激励机制，让员工的努力工作付出得到相应回报。
具体来讲，主要有下面四方面因素：
1. 良好的企业文化能够营造良好的工作氛围
这种良好的氛围能够使员工心情愉快，能加强员工对企业的认同感、归属感。
好的文化应该是统一员工的价值观、引导和塑造员工积极的心态和行为。如果一个企业的文化是积极的、充满活力的，那么新进员工就会被这种文化氛围所感染，并把这种文化传递到其他人身上，企业的优秀传统也就能继承下去。良好的文化氛围能够使员工工作热情、精神面貌一新。
相反，不良的企业文化或者没有沉淀总结的企业文化，一方面会形成沉闷的工作氛围，员工在企业中没有归属感，另外也容易让员工犯错误。
因为员工不知道公司倡导什么，反对什么，而且在 " 没有文化品味 " 的公司，员工会过分地追求物质回报，在这种文化氛围下，又有多少员工能够全心全意地把心思放在工作上呢？又有多少员工愿意为企业的发展贡献自己的才能呢？
百度公司可以让员工在不影响别人工作的情况下拥有属于自己的活动空间，他们可以在自己的活动空间穿着拖鞋听着音乐去工作；
IBM 的研发人员不限工作地点，只要完成工作，即使在家工作也没有问题；
齐鲁制药提倡一种 " 家 " 的文化，大家在这个平台中工作有种 " 家 " 的归属感。
所以倡导正能量的企业文化的公司，员工的工作归属感很强，都自主努力地工作，创造良好经营业绩。
2. 员工在企业中拥有良好的职业发展平台
一批优秀的人才可以塑造一个好的企业，一个好的企业才能够成就一批人才，员工愿意选择有良好职业发展平台的企业，在这个平台上，员工工作有快乐感，对自己的职业空间有无限的遐想，愿意为实现自己的理想而发挥最大的才能。
中国速冻食品中著名的郑州三全食品，其公司之所以能够做大做强，和她不断吸引人才，提供人才发展空间是离不开的。
世界日化巨头宝洁公司人力资源理念之一就是让企业所有的员工能够看见自己在宝洁公司的职业发展之路，并且路径的标准清晰可见，员工只要符合条件就可以实现职业升迁。
海尔电器新入职员工的待遇并不高，但是为什么能够吸引一流院校的毕业生去工作？就是因为海尔能够提供给员工良好的职业发展经历和施展才能的职业发展平台，无论以后员工是继续在这个平台上工作还是有新的发展机会，拥有海尔的工作经历都能够为员工职业发展提供资本。
3. 良好的职业生涯规划是提高员工积极性的关键
中国企业在发展的过程中，有时候过多地考虑了组织层面的成长，而对于员工层面的成长考虑较少，甚至没有，这些员工会在一段时间工作后产生职业 " 怠倦期 "，那么员工的选择无非两种，一种是跳槽，一种是沉默。
良好的职业生涯规划是提高员工积极性的关键环节，也是宝洁等国际公司留住人才的关键。企业拥有职业发展空间是基础，为员工设计个性化的职业发展需求与道路是关键。
员工的职业生涯规划主要包括以下三个部分：清晰的任职资格体系，明确的晋升制度和员工的职业生涯指导。
第一，清晰的任职资格体系可以让员工了解企业不同层级的人员任职的要求，这样便于企业在选拔员工有标准，而且也有利于员工有目标的、针对性地提升专业技能和绩效水平，进行自我提升。
第二，明确的晋升制度，清晰的晋升制度要体现公平、竞争性的原则，同时又能够让员工进行自我选择，让绩效优秀的员工能够获得平等的竞争与选拔，让每位员工的努力得到应有的回报。
第三，员工职业生涯的指导可以通过发放职业生涯手册、开展研修班、核心岗位继任计划以及建立职业生涯咨询中心来实现。在明确每个员工的职业发展需要之后，帮助他们明确企业能为他们提供的个性化发展道路，并在适当的时候为他们提供培训，在条件成熟的时候为他们进行晋升。
案例：
宝洁公司员工职业发展
宝洁非常重视每位员工的职业发展，并为此建立了一整套工作绩效评估、目标设定及审核、职业生涯规划的体系。
宝洁希望能够最大程度地发挥每个人的潜力，通过培训体系和教练辅导等方式为员工提供有力的支持，帮助他们达到自己的事业目标。宝洁公司的培训体系在业内很有名气。
在美国总部，宝洁建立了培训学院。在中国，也有专门的培训学院。公司通过为每一个雇员提供独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。
在宝洁，最核心的培训不是课堂上的培训，而大多数是明确指定的直接经理对下属一对一的培养与帮助。
宝洁认为，职业只是员工个人发展中一个比较核心的部分，不是全部，辅导员工的个人发展是最重要的。辅导要实现的，也不仅仅只是员工与上司之间的协助或者师徒关系，" 宝洁的价值观要求充分尊重每一位员工，既可以与上司分享自己的成果，也可以无所顾忌地向上司倾诉自己的困惑。"
宝洁很少采用试用期的方法，认为与员工的雇用合同就像一纸婚书，相互之间应该尽快进入角色，进行身份的认同。
因此，除了一对一的辅导谈话外，宝洁还推行 " 早期责任 " 制度，即从加入公司的第一天起，就让新人开始承担起真正的责任，迅速进入状态。宝洁坚信，早期责任会让新人获得宝贵的实践经验，更快地成长。
4. 获得与付出相匹配的薪酬激励回报
这是吸引员工、留住员工、用好员工的关键要素。员工不仅在意自己在公司的收入多少，而且也会在意对自己付出和获得相匹配的回报，这个回报不仅仅是金钱物质层面的，也包括培训机会、职业发展等非物质层面的。
中国现在有不少企业薪酬激励仅仅停留在金钱物质层面，而没有其他非物质激励，这样容易误导员工将索取报酬作为唯一的工作目标和动力，凡事都为了钱而做，没有利益就不去做，急功近利，从而使员工的价值观出现偏差。
根据马斯洛的需求层次理论，员工在获得了最基本的生理需求、安全需求之后，会有社交需求、自尊需求以及自我实现需求。而物质激励则更多地让员工停留在 " 生理需求 " 这一水平上。
在赫兹伯格的双因素理论中，工资报酬属于 " 保健因素 "，它的提高只能消除员工的不满，而不能使员工真正满意，激发积极性。
为了发挥更好的行为导向作用，激励员工，有效的非物质激励是提高员工满意度的重要途径，这种非物质体现在学习培训机会、职业生涯规划、对工作成绩认可等方面。
虽然一个员工在企业的回报有多个方面，但是有竞争力的薪酬需要兼顾激励性和区分性。如果员工干多干少、干好干坏都一样，这样即使员工工资水平高，员工的积极性也不高。
员工喜欢选择有宽广的工作平台、深度的职业发展空间和有良好的企业文化的企业。随着市场经济发展，很多员工已经从对 " 企业 " 的忠诚，转向了对 " 职业 " 或 " 专业 " 的忠诚，他们更多地考虑到自身的职业发展需要而跳槽，从而造成了企业的人才流动性大、优秀人才时有损失的情况。
同时，缺乏忠诚感的员工也很难真正做到积极主动地工作。为了能够使员工 " 安心 "，企业需要首先有良好的职业发展平台，使员工的努力和梦想能够通过职业发展平台得到回报和实现。
另外企业要建立清晰的职业生涯规划，对每个规划的里程碑点要有非常明确的标准，使员工能够知道自己奋斗的方向和目标。
中国企业现在遇到的问题都是发展过程中遇到的问题，解决中国企业问题的关键就是要员工从 " 要我干 " 变成 " 我要干 "。这个需要通过良好的企业文化和经营机制的创新来实现，机制是否合适主要看企业载体的两个活性细胞，一个是组织，一个是员工的积极性。
如何提高组织和员工的积极性，不仅仅是解决企业发展的问题，也是企业未来生命力的关键要素，如果企业没有建立一套适合的组织和员工积极性的管理模式，员工就没有工作热情，只能被动地接受管理，一旦管理支持不了企业发展的规模，那企业的命运只能是被淘汰。
因此，企业的发展是要基于组织层面和员工层面来思考，如何调动两个层面的积极性是企业基业长青的基础，中国企业发展到现今阶段，时代呼吁一种新的管理模式来与之适应，而判断这个新的管理模式是否合适的关键就在于它是否能提高组织和员工两个层面的积极性。
注：《员工自主经营 1532 模型——如何让员工从 " 要我干 " 变成 " 我要干 "》；李志华著
