今天小編分享的教育經驗：李志華：從“要我幹”到“我要幹”，中間差了些什麼，歡迎閱讀。
以下文章來源于華夏基石管理評論 ，作者李志華
作者| 李志華，華夏基石高級合夥人、副總裁
來源 | 華夏基石管理評論（guanlizhisheng2015），管理智慧
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企業要有很強的柔性能力和變革能力，要不斷依據内外部環境進行組織變革，形成配套的管理機制。
企業之間的強弱差别主要看企業的競争力，只有競争力強的企業才具有生命力。
企業生命力的強弱直接受到企業文化和經營機制的影響，企業文化和經營機制是否合适關鍵是看企業在組織和員工兩個層面的積極性是否得到提高。
這個提高不僅僅是調動兩者的積極性，而且兩者之間的積極性是正向的、相互匹配的，因此對兩者積極性的分析是判斷企業文化和經營機制是否合适的關鍵要素。
組織層面的積極性
組織層面的積極性分為四個方面：
一是組織的運營效率，體現在組織管理的幅度和深度，包括組織傳遞信息的效率和真偽度。
二是組織的運營成本，表現在溝通成本、協作成本和管控成本等方面。
三是組織的變革能力，企業面臨着復雜多變的環境，組織能否在不斷變化的環境中調整适應環境的能力是組織生命力的關鍵，組織應該能夠像變形蟲一樣适應環境，只有高效率、低成本，能夠适應環境的企業，生命力才強。
四是組織的協同效應，也就是不僅要實現組織内部各個要素的有機協作，同時也要讓組織在與外界環境的相互影響中取得動态平衡并且不斷優化。
具體來說，主要有下面四種情況：
1. 企業的運營效率
企業的運營效率不僅僅影響着企業的市場響應速度，也影響着企業資本的周轉情況，當企業資本周轉速度慢，它也間接地影響着企業的運營成本，所以企業運營效率是影響組織積極性的一個關鍵因素，也是企業在做大過程中容易產生的 " 臃腫 " 毒症。
傳統的企業組織結構随着企業規模擴大而變得復雜，體現在組織管理層級逐漸增加、管理幅度逐步加大、決策層與執行層跨度加大等方面，這會造成企業執行效率下降，企業的信息傳遞只能層層傳達，延長了整個信息傳遞時間，降低了市場反應速度和運營執行效率。
這種 " 命令式金字塔管理 " 一旦控制不了，企業就喪失生命力。在層層的信息傳遞過程中，由于企業内部信息鏈增加會造成信息節點增多，每個傳遞點都有信息失真的可能，這些 " 失真 " 的信息可能 " 誤導 " 企業的決策，進而使企業面臨決策風險。
第二種情況是企業運營成本升高。随着企業規模擴大，企業的溝通成本升高，
2. 企業的運營成本
企業的運營成本一般分為有形成本和無形成本兩個部分。
有形成本就是企業實際的運營成本，随着企業的規模擴大，企業的人員、辦公的費用、管理費用都在增加，而且企業為了有效保障經營，也會逐漸設定新的部門，如審計、監察等，這些部門的設立必然也會增加運營成本。
有形的成本是看得見的，無形成本往往是看不見的，但是更加影響企業效益，無形成本包括效率成本、協作成本，他們往往是影響企業成本的關鍵因素。
效率包括資產效率和員工效率，資產效率的下降會造成企業資產周轉率降低，資產效能不能得到充分發揮，無形中增加企業運營成本，資產效率成本往往被中國企業在運營中忽視，也是隐形吞噬企業利潤的關鍵指标。
因此，企業員工不是越多越好，人員多，不但生產效率沒有提升，反而扯皮現象會增加，企業運營效率和成本都會提升。
協作成本包括協調成本和溝通成本，他們之間是相互關聯的角色。企業規模擴大，企業部門之間的協調難度和復雜程度都在增加。
據華夏基石一項統計調查，中國企業高層管理者 60% 時間、中層管理者 80% 的時間都花費到企業内部協調工作上，而企業管理者往往做的協調的事情是以會議為代表的溝通。
因此溝通成本也在不斷地增加，而且由于專業化的分工使人們更加關注自己狹窄的專業領網域，各自為了考慮本部門利益，造成部門溝通隔閡。
在一些快速消費品企業，經常出現生產部門和營銷部門為了生產計劃調度而扯皮的現象。
在科技型企業，經常出現現有的在研發產品和市場适銷對路的產品是否一致而產生争論的現象，這些協同成本的增加往往是企業無形成本中最大的成本。
企業運營成本的增加會逐步吞噬企業的利潤，造成企業的競争力下降，影響企業的生命力。企業要對組織中有形的成本進行日常的核算外，更要對效率和協作的無形成本進行核算，對每筆開支的投入都要考慮投入產出比，使企業每個組織都要成為利潤中心，創造價值。
企業的一切工作都要圍繞價值創造來考慮，企業圍着經營轉，經營圍着市場轉，市場圍着客戶轉。只有具有強烈的客戶意識，強調内外客戶圈（外部市場客戶和内部上下遊客戶），企業才有發展希望，才能夠形成做大做強做久的基礎。
3. 組織變革能力
企業是社會的企業，企業要不斷地适應社會的環境，企業才能夠生存，世界的經濟周期已經縮短至 2-3 年，市場環境瞬息萬變，企業要有很強的柔性能力和變革能力，要不斷依據内外部環境進行組織變革，形成配套的管理機制。
組織變革（Organizational Change）是指運用行為科學和相關管理方法，對組織的權利結構、組織規模、溝通渠道、角色設定、組織與其他組織之間的關系，以及對組織成員的觀念、态度和行為，成員之間的合作精神等進行有目的、系統的調整和革新，以适應組織所處的内外部環境、技術特征和組織任務等方面的變化，提高組織效能。
企業的發展要不斷審視組織運行環境，進行組織變革，企業在内外部環境變化時要能夠不斷整合與變動企業資源。
變革的好，就為企業未來發展帶來了機遇，變革有問題，企業就會喪失企業競争力，甚至是生命力，因此企業組織變革不但有成本，更有風險，這個就需要組織能夠建立适應内外部環境變化的強大變革能力，這樣才能不斷提高企業的生命力。
華為之所以能夠成為世界級的企業，就是能夠不斷地根據外部環境變化進行組織創新，使公司的運營效率始終保持在較高的水準上，企業一直保持較強的競争力。
4. 組織協同能力
組織協同意味着各個部分不僅能各司其職，組織之間要相互合作與促進，最終實現 "1+1>2" 的效應。現在中國大部分企業都包含多個業務單元，每個業務單元都有受過良好訓練、經驗豐富的管理人員和優秀員工，但是許多業務單元之間無法協同工作。
它們的工作目的各不相同，目标也互相矛盾。與此同時，組織外部的環境瞬息萬變，内部的不協同再加上無法适應外部的快速變化，結果導致業績不佳、錯失良機、浪費資源、企業創造的總體價值小于各部分之和。
成功的企業，在外部必須同其所處環境一體化，其内部之間（包括集團公司產業鏈之間）也必須是協同的，行動保持步調一致。
例如在稻盛和夫創建的阿米巴經營中，營銷 " 阿米巴 "、生產 " 阿米巴 " 與研發 " 阿米巴 " 相互合作與促進，營銷人員保持對市場的關注性，将最新的市場動态提供給研發部門，研發人員将產品設計思路與營銷人員、生產人員探讨，最終保證產品既是市場需求的反應，又實現了内部各單元之間的合作。
員工層面的積極性
員工層面的積極性主要來自四個方面：
一是良好的企業文化，也就是良好的工作氛圍、人際關系等，讓員工有良好的工作歸屬感。
二是寬廣的發展平台，員工要有寬廣的工作平台、深度的職業發展空間。
三是職業生涯規劃，讓員工清楚未來的發展道路，有良好的工作成就感。
四是競争力的薪酬激勵機制，讓員工的努力工作付出得到相應回報。
具體來講，主要有下面四方面因素：
1. 良好的企業文化能夠營造良好的工作氛圍
這種良好的氛圍能夠使員工心情愉快，能加強員工對企業的認同感、歸屬感。
好的文化應該是統一員工的價值觀、引導和塑造員工積極的心态和行為。如果一個企業的文化是積極的、充滿活力的，那麼新進員工就會被這種文化氛圍所感染，并把這種文化傳遞到其他人身上，企業的優秀傳統也就能繼承下去。良好的文化氛圍能夠使員工工作熱情、精神面貌一新。
相反，不良的企業文化或者沒有沉澱總結的企業文化，一方面會形成沉悶的工作氛圍，員工在企業中沒有歸屬感，另外也容易讓員工犯錯誤。
因為員工不知道公司倡導什麼，反對什麼，而且在 " 沒有文化品味 " 的公司，員工會過分地追求物質回報，在這種文化氛圍下，又有多少員工能夠全心全意地把心思放在工作上呢？又有多少員工願意為企業的發展貢獻自己的才能呢？
百度公司可以讓員工在不影響别人工作的情況下擁有屬于自己的活動空間，他們可以在自己的活動空間穿着拖鞋聽着音樂去工作；
IBM 的研發人員不限工作地點，只要完成工作，即使在家工作也沒有問題；
齊魯制藥提倡一種 " 家 " 的文化，大家在這個平台中工作有種 " 家 " 的歸屬感。
所以倡導正能量的企業文化的公司，員工的工作歸屬感很強，都自主努力地工作，創造良好經營業績。
2. 員工在企業中擁有良好的職業發展平台
一批優秀的人才可以塑造一個好的企業，一個好的企業才能夠成就一批人才，員工願意選擇有良好職業發展平台的企業，在這個平台上，員工工作有快樂感，對自己的職業空間有無限的遐想，願意為實現自己的理想而發揮最大的才能。
中國速凍食品中著名的鄭州三全食品，其公司之所以能夠做大做強，和她不斷吸引人才，提供人才發展空間是離不開的。
世界日化巨頭寶潔公司人力資源理念之一就是讓企業所有的員工能夠看見自己在寶潔公司的職業發展之路，并且路徑的标準清晰可見，員工只要符合條件就可以實現職業升遷。
海爾電器新入職員工的待遇并不高，但是為什麼能夠吸引一流院校的畢業生去工作？就是因為海爾能夠提供給員工良好的職業發展經歷和施展才能的職業發展平台，無論以後員工是繼續在這個平台上工作還是有新的發展機會，擁有海爾的工作經歷都能夠為員工職業發展提供資本。
3. 良好的職業生涯規劃是提高員工積極性的關鍵
中國企業在發展的過程中，有時候過多地考慮了組織層面的成長，而對于員工層面的成長考慮較少，甚至沒有，這些員工會在一段時間工作後產生職業 " 怠倦期 "，那麼員工的選擇無非兩種，一種是跳槽，一種是沉默。
良好的職業生涯規劃是提高員工積極性的關鍵環節，也是寶潔等國際公司留住人才的關鍵。企業擁有職業發展空間是基礎，為員工設計個性化的職業發展需求與道路是關鍵。
員工的職業生涯規劃主要包括以下三個部分：清晰的任職資格體系，明确的晉升制度和員工的職業生涯指導。
第一，清晰的任職資格體系可以讓員工了解企業不同層級的人員任職的要求，這樣便于企業在選拔員工有标準，而且也有利于員工有目标的、針對性地提升專業技能和績效水平，進行自我提升。
第二，明确的晉升制度，清晰的晉升制度要體現公平、競争性的原則，同時又能夠讓員工進行自我選擇，讓績效優秀的員工能夠獲得平等的競争與選拔，讓每位員工的努力得到應有的回報。
第三，員工職業生涯的指導可以通過發放職業生涯手冊、開展研修班、核心崗位繼任計劃以及建立職業生涯咨詢中心來實現。在明确每個員工的職業發展需要之後，幫助他們明确企業能為他們提供的個性化發展道路，并在适當的時候為他們提供培訓，在條件成熟的時候為他們進行晉升。
案例：
寶潔公司員工職業發展
寶潔非常重視每位員工的職業發展，并為此建立了一整套工作績效評估、目标設定及審核、職業生涯規劃的體系。
寶潔希望能夠最大程度地發揮每個人的潛力，通過培訓體系和教練輔導等方式為員工提供有力的支持，幫助他們達到自己的事業目标。寶潔公司的培訓體系在業内很有名氣。
在美國總部，寶潔建立了培訓學院。在中國，也有專門的培訓學院。公司通過為每一個雇員提供獨具特色的培訓計劃和極具針對性的個人發展計劃，使他們的潛力得到最大限度的發揮。
在寶潔，最核心的培訓不是課堂上的培訓，而大多數是明确指定的直接經理對下屬一對一的培養與幫助。
寶潔認為，職業只是員工個人發展中一個比較核心的部分，不是全部，輔導員工的個人發展是最重要的。輔導要實現的，也不僅僅只是員工與上司之間的協助或者師徒關系，" 寶潔的價值觀要求充分尊重每一位員工，既可以與上司分享自己的成果，也可以無所顧忌地向上司傾訴自己的困惑。"
寶潔很少采用試用期的方法，認為與員工的雇用合同就像一紙婚書，相互之間應該盡快進入角色，進行身份的認同。
因此，除了一對一的輔導談話外，寶潔還推行 " 早期責任 " 制度，即從加入公司的第一天起，就讓新人開始承擔起真正的責任，迅速進入狀态。寶潔堅信，早期責任會讓新人獲得寶貴的實踐經驗，更快地成長。
4. 獲得與付出相匹配的薪酬激勵回報
這是吸引員工、留住員工、用好員工的關鍵要素。員工不僅在意自己在公司的收入多少，而且也會在意對自己付出和獲得相匹配的回報，這個回報不僅僅是金錢物質層面的，也包括培訓機會、職業發展等非物質層面的。
中國現在有不少企業薪酬激勵僅僅停留在金錢物質層面，而沒有其他非物質激勵，這樣容易誤導員工将索取報酬作為唯一的工作目标和動力，凡事都為了錢而做，沒有利益就不去做，急功近利，從而使員工的價值觀出現偏差。
根據馬斯洛的需求層次理論，員工在獲得了最基本的生理需求、安全需求之後，會有社交需求、自尊需求以及自我實現需求。而物質激勵則更多地讓員工停留在 " 生理需求 " 這一水平上。
在赫茲伯格的雙因素理論中，工資報酬屬于 " 保健因素 "，它的提高只能消除員工的不滿，而不能使員工真正滿意，激發積極性。
為了發揮更好的行為導向作用，激勵員工，有效的非物質激勵是提高員工滿意度的重要途徑，這種非物質體現在學習培訓機會、職業生涯規劃、對工作成績認可等方面。
雖然一個員工在企業的回報有多個方面，但是有競争力的薪酬需要兼顧激勵性和區分性。如果員工幹多幹少、幹好幹壞都一樣，這樣即使員工工資水平高，員工的積極性也不高。
員工喜歡選擇有寬廣的工作平台、深度的職業發展空間和有良好的企業文化的企業。随着市場經濟發展，很多員工已經從對 " 企業 " 的忠誠，轉向了對 " 職業 " 或 " 專業 " 的忠誠，他們更多地考慮到自身的職業發展需要而跳槽，從而造成了企業的人才流動性大、優秀人才時有損失的情況。
同時，缺乏忠誠感的員工也很難真正做到積極主動地工作。為了能夠使員工 " 安心 "，企業需要首先有良好的職業發展平台，使員工的努力和夢想能夠通過職業發展平台得到回報和實現。
另外企業要建立清晰的職業生涯規劃，對每個規劃的裡程碑點要有非常明确的标準，使員工能夠知道自己奮鬥的方向和目标。
中國企業現在遇到的問題都是發展過程中遇到的問題，解決中國企業問題的關鍵就是要員工從 " 要我幹 " 變成 " 我要幹 "。這個需要通過良好的企業文化和經營機制的創新來實現，機制是否合适主要看企業載體的兩個活性細胞，一個是組織，一個是員工的積極性。
如何提高組織和員工的積極性，不僅僅是解決企業發展的問題，也是企業未來生命力的關鍵要素，如果企業沒有建立一套适合的組織和員工積極性的管理模式，員工就沒有工作熱情，只能被動地接受管理，一旦管理支持不了企業發展的規模，那企業的命運只能是被淘汰。
因此，企業的發展是要基于組織層面和員工層面來思考，如何調動兩個層面的積極性是企業基業長青的基礎，中國企業發展到現今階段，時代呼籲一種新的管理模式來與之适應，而判斷這個新的管理模式是否合适的關鍵就在于它是否能提高組織和員工兩個層面的積極性。
注：《員工自主經營 1532 模型——如何讓員工從 " 要我幹 " 變成 " 我要幹 "》；李志華著
