今天小编分享的教育经验：拉姆·查兰：数字时代，领导力该如何培养？，欢迎阅读。
以下文章来源于认识管理 ，作者拉姆 · 查兰
作者：拉姆 · 查兰
来源：认识管理（ID:gh_503913264134），摘编自《重构竞争优势：决胜数字时代的六大法则》，机械工业出版社出版。
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数字化领导者有什么特点？
相比过去，数字时代卓越领导者的显著特点是他们的认知、能力与心智模式，尤其是他们既能构想宏大格局，又能狠抓务实落地，还能在盈利模式、发展速度与财务安全之间找到恰当的平衡。
那么具体而言，数字化领导者有什么特点呢？下面的描述能给你带来直接的感受。
他们既有想象力又是实干家，不但能发现十倍、百倍的增量机会，还能克服万难，创造当下还不存在的全新市场。
他们痴迷于客户，能在深度研究客户的基础上，为其设计端到端的全新体验，从而进一步拓展市场空间。
他们能超越自身，从生态系统的角度出发，构建互利共赢的可持续盈利模式。面对初期的巨大投入和盈利压力。
他们能顶住资本质疑和短期诱惑，坚定着眼长远，以终为始，持续做大规模，做强生态，创造增量价值。
他们坚持实事求是，在数据分析的基础上提升认知、洞察趋势、把握战机，并在数据与直觉的加持下，持续迭代，动态调整。这样的底层支撑，给了他们大胆向前的底气和勇气。
他们思维活跃，思想开放，不但不会固执己见，反而主动寻求不同观点。在有些人看来，他们似乎总是变来变去，其实这是他们在不断否定自己，不断迭代更新。
他们的第一出发点，往往不是颠覆别人，而是创新创造。对他们而言，战略思考不是一年一次的，而是每时每刻的。如果贵司还在以一年一度的节奏做战略规划，不妨反思片刻。
他们好奇心强，求知欲强，渴望探索未知，持续创新创造。他们敢想敢干，追求速度，充满紧迫感，不断试验、不断调整是他们的日常状态。他们能敏锐洞察客户，发现尚未被满足的需求，并能迅速填补空白，并将之转化为新的收入来源。
他们不怕承认错误，不惧颠覆自己，当传统企业还在字斟句酌的时候，他们已经敢于在还没万事俱备的情况下，大胆出击。只要能为客户创造价值，他们就敢于尝试。他们有着独特的心智模式，对他们来说，探索、试验、学习、调整、必要时及时止损，就是家常便饭，没什么大不了的。
他们善于利用数据算法，但不会盲目依赖。他们深知借助人工智能及数据算法能解决很多常规性的复杂经营问题，能强有力地提升透明度及执行力；但在事关重大的业务决策方面，光看数据是不够的，还要有自己的思考与判断。
他们持续学习新知，尤其是在自己的短板领網域。这样的学习让他们能够更快吸收、更快行动、更愿拥抱变化，不断刷新自己。
他们善于识人用人，能把合适的人放到合适的岗位上。一旦发现问题，也会快速调整。他们会确保尽可能授权一线，让离客户最近的人快速做出正确的决定；会通过数据指标体系及激励机制，明确责任，加强执行，做到放权但不放任。
自古以来，勇气就是领导力的标配。但数字时代要求的 " 勇气 "，尤其是对那些传统企业出身、志在推动数字化转型的领导者，特别强调面对未知、不确定性和风险时的果敢与胆识。这绝不是匹夫之勇，而是基于持续吸收新知识、持续深度思考形成的独特认识。
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数字化领导者该如何培养
数字时代对领导者的要求更高。有些通过传统路径成长起来的领导者，容易受制于原有的思维模式，习惯于通过涨价、并购等传统手段，推动渐进式增长；对指数级增长缺乏感觉，对创造全新市场的巨大机会缺乏前瞻性的洞见及探索突破的勇气；对数字技术及其他相关知识还有待学习，对风险的承受力也相对较弱。
回溯传统领导者的成长路径，他们对未来科技创新缺乏想象力，对推动指数级增长缺乏热情，是很容易理解的。在传统企业，晋升大多在单一条线中垂直发生，如运营、营销、财务，往往需要经过至少六个层级才能升到高管。
这样的职业发展路径导致他们在过程中缺乏直接接触用户的机会，没有见证过数字平台巨大的威力，没有与生态伙伴共生共赢的经验，很难培养全局视角。即便是业务一把手，也缺乏投融资经验、必要的现金流管理及资源配置能力，因此想要靠他们构想适合数字时代的全新模式，的确挑战重重。
而且在传统企业的管理体制中，即便是新提拔的领导者也必须遵循既有的丛林法则，争夺资源、经营人脉，按照业绩指标要求交付成果。常见的业绩指标，即便与客户满意度强相关——比如净推荐值 ( NPS ) ，也主要是回溯过去，很少有发挥想象力、创造未来的机会。
有些企业领导者来自咨询公司，非常擅长行业分析、综合对比内外部信息和全面分析企业经营情况。其中，有些人失败是因为缺乏搭建高管团队和管理大型组织的能力；有些人则是性格使然，自恃专业、聪明，看不起别人，听不进意见，无法凝聚团队、带动组织。
因此，传统企业高层可能会出现一波更新换代。有些思维惯性强、路径依赖度高的一把手及高管，难以快速完成理念转变与能力更新，无法担纲带领企业完成数字化转型的重任。如果是这样，就要考虑从外部引进人才，比如亚马逊，已成为数字化领导人才的黄埔军校。
与此同时，传统企业不应忽略组织内部的精兵强将。不少传统企业数字化转型背后的灵魂人物，就是内部培养的高潜领导人才。
这些高潜领导人才通常对算法有基本了解，以客户为中心，擅长业务经营，而且敢想敢干，既有丰富的相象力又有强大的执行力，还能做出正确的判断与决策。
持续学习、主动变革，永远不晚。有些传统企业的核心高管正在如饥似渴地学习新知识，理解并分析数据、算法及平台的巨大威力。其中有些已完成了自我刷新，拓展了视野，激活了想象。
原来他们不相信还有十倍、百倍的市场机会，但现在他们坚信放眼未来，以七年或更长的时间倒推回来，通过创造全新的客户体验，完全有可能实现量级性的突破和指数级的增长。
这些实干派已经开始实验试点，因为他们深知数字时代竞争永不落幕，只有接受过程中不可避免的各种失败，以更快的速度迭代向前，才能赢得先机。
千禧一代的年轻人也让人充满期待。他们是数字时代的原住民，不少人熟悉编程，了解并参与过 App 及平台开发。但他们也有短板，尤其是人际交往能力相对较弱。
有些人习惯理性思维，对事非黑即白，对人缺乏同理心，不擅长与人打交道。有这种待人接物的风格的人，在提倡团队作战的数字组织中，很难真正融入，更不要说带队伍、打胜仗了。好在，这些能力是可以通过教练辅导来改善和提升的。相比之下，与其让缺乏数字时代
必备的理念、能力及心智模式的传统领导者长期占据高位，还不如给这些年轻人机会，在用人所长的同时，帮助他们持续成长，逐渐夯实他们在团队及组织管理方面的能力和经验。
传统企业正面临着数字化转型的压力，数字化头部企业也并非高枕无忧。能成为头部企业，已然是凤毛麟角，全球也就二十来家。它们通常在创业初期，把握住了时代的机会，开拓出了全新的市场，并在竞争尚未白热化时，就牢牢占据了王者地位。然而成绩只能说明过去，未来依然充满挑战。
是继续探索开拓，还是屈从于来自资本市场的短期盈利压力？积累多年的客户基础和品牌地位、打磨多年的业务模式的平台生态，在群雄环伺和创新频出的背景之下还能持续多久，会不会被突然颠覆？创业草莽，源于初期的强势文化，在备受关注与质疑的舆论环境下，是否需要迭代刷新？政府监管是否会对数字巨头，加强有形之手的引导？
无论是传统企业还是数字组织，这个时代都对它们的领导者提出了更高的要求。我相信，更高的要求、更大的挑战，会催生出一代更强的领导者。
俗话说，英雄不问出处，各路都有豪杰。我们要明确选人标准，为其扫清障碍，促其更快成长。在选人用人时，切忌因循守旧、求全责备。要时刻提醒自己，当今时代对领导人才的要求已有别以往，不能用老眼光看人。
选对人，用好人，加速培养人，事关重大。做好了，便是数字时代企业的关键竞争优势。（本文完）
作者介绍：拉姆 · 查兰，全球管理大师，被《财富》杂志称为 " 当今指导企业成功发展的一派宗师 "，毕业于哈佛商学院，已完成著作 20 多部，如《领导梯队》《CEO 说》《执行》《求胜于未知》及《高潜》。
你的领导力的高低
决定了成员对你的信服程度
本质上取决于个人的品行
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