今天小編分享的教育經驗：拉姆·查蘭：數字時代，領導力該如何培養？，歡迎閲讀。
以下文章來源于認識管理 ，作者拉姆 · 查蘭
作者：拉姆 · 查蘭
來源：認識管理（ID:gh_503913264134），摘編自《重構競争優勢：決勝數字時代的六大法則》，機械工業出版社出版。
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數字化領導者有什麼特點？
相比過去，數字時代卓越領導者的顯著特點是他們的認知、能力與心智模式，尤其是他們既能構想宏大格局，又能狠抓務實落地，還能在盈利模式、發展速度與财務安全之間找到恰當的平衡。
那麼具體而言，數字化領導者有什麼特點呢？下面的描述能給你帶來直接的感受。
他們既有想象力又是實幹家，不但能發現十倍、百倍的增量機會，還能克服萬難，創造當下還不存在的全新市場。
他們痴迷于客户，能在深度研究客户的基礎上，為其設計端到端的全新體驗，從而進一步拓展市場空間。
他們能超越自身，從生态系統的角度出發，構建互利共赢的可持續盈利模式。面對初期的巨大投入和盈利壓力。
他們能頂住資本質疑和短期誘惑，堅定着眼長遠，以終為始，持續做大規模，做強生态，創造增量價值。
他們堅持實事求是，在數據分析的基礎上提升認知、洞察趨勢、把握戰機，并在數據與直覺的加持下，持續迭代，動态調整。這樣的底層支撐，給了他們大膽向前的底氣和勇氣。
他們思維活躍，思想開放，不但不會固執己見，反而主動尋求不同觀點。在有些人看來，他們似乎總是變來變去，其實這是他們在不斷否定自己，不斷迭代更新。
他們的第一出發點，往往不是颠覆别人，而是創新創造。對他們而言，戰略思考不是一年一次的，而是每時每刻的。如果貴司還在以一年一度的節奏做戰略規劃，不妨反思片刻。
他們好奇心強，求知欲強，渴望探索未知，持續創新創造。他們敢想敢幹，追求速度，充滿緊迫感，不斷試驗、不斷調整是他們的日常狀态。他們能敏鋭洞察客户，發現尚未被滿足的需求，并能迅速填補空白，并将之轉化為新的收入來源。
他們不怕承認錯誤，不懼颠覆自己，當傳統企業還在字斟句酌的時候，他們已經敢于在還沒萬事俱備的情況下，大膽出擊。只要能為客户創造價值，他們就敢于嘗試。他們有着獨特的心智模式，對他們來説，探索、試驗、學習、調整、必要時及時止損，就是家常便飯，沒什麼大不了的。
他們善于利用數據算法，但不會盲目依賴。他們深知借助人工智能及數據算法能解決很多常規性的復雜經營問題，能強有力地提升透明度及執行力；但在事關重大的業務決策方面，光看數據是不夠的，還要有自己的思考與判斷。
他們持續學習新知，尤其是在自己的短板領網域。這樣的學習讓他們能夠更快吸收、更快行動、更願擁抱變化，不斷刷新自己。
他們善于識人用人，能把合适的人放到合适的崗位上。一旦發現問題，也會快速調整。他們會确保盡可能授權一線，讓離客户最近的人快速做出正确的決定；會通過數據指标體系及激勵機制，明确責任，加強執行，做到放權但不放任。
自古以來，勇氣就是領導力的标配。但數字時代要求的 " 勇氣 "，尤其是對那些傳統企業出身、志在推動數字化轉型的領導者，特别強調面對未知、不确定性和風險時的果敢與膽識。這絕不是匹夫之勇，而是基于持續吸收新知識、持續深度思考形成的獨特認識。
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數字化領導者該如何培養
數字時代對領導者的要求更高。有些通過傳統路徑成長起來的領導者，容易受制于原有的思維模式，習慣于通過漲價、并購等傳統手段，推動漸進式增長；對指數級增長缺乏感覺，對創造全新市場的巨大機會缺乏前瞻性的洞見及探索突破的勇氣；對數字技術及其他相關知識還有待學習，對風險的承受力也相對較弱。
回溯傳統領導者的成長路徑，他們對未來科技創新缺乏想象力，對推動指數級增長缺乏熱情，是很容易理解的。在傳統企業，晉升大多在單一條線中垂直發生，如運營、營銷、财務，往往需要經過至少六個層級才能升到高管。
這樣的職業發展路徑導致他們在過程中缺乏直接接觸用户的機會，沒有見證過數字平台巨大的威力，沒有與生态夥伴共生共赢的經驗，很難培養全局視角。即便是業務一把手，也缺乏投融資經驗、必要的現金流管理及資源配置能力，因此想要靠他們構想适合數字時代的全新模式，的确挑戰重重。
而且在傳統企業的管理體制中，即便是新提拔的領導者也必須遵循既有的叢林法則，争奪資源、經營人脈，按照業績指标要求交付成果。常見的業績指标，即便與客户滿意度強相關——比如淨推薦值 ( NPS ) ，也主要是回溯過去，很少有發揮想象力、創造未來的機會。
有些企業領導者來自咨詢公司，非常擅長行業分析、綜合對比内外部信息和全面分析企業經營情況。其中，有些人失敗是因為缺乏搭建高管團隊和管理大型組織的能力；有些人則是性格使然，自恃專業、聰明，看不起别人，聽不進意見，無法凝聚團隊、帶動組織。
因此，傳統企業高層可能會出現一波更新換代。有些思維慣性強、路徑依賴度高的一把手及高管，難以快速完成理念轉變與能力更新，無法擔綱帶領企業完成數字化轉型的重任。如果是這樣，就要考慮從外部引進人才，比如亞馬遜，已成為數字化領導人才的黃埔軍校。
與此同時，傳統企業不應忽略組織内部的精兵強将。不少傳統企業數字化轉型背後的靈魂人物，就是内部培養的高潛領導人才。
這些高潛領導人才通常對算法有基本了解，以客户為中心，擅長業務經營，而且敢想敢幹，既有豐富的相象力又有強大的執行力，還能做出正确的判斷與決策。
持續學習、主動變革，永遠不晚。有些傳統企業的核心高管正在如飢似渴地學習新知識，理解并分析數據、算法及平台的巨大威力。其中有些已完成了自我刷新，拓展了視野，激活了想象。
原來他們不相信還有十倍、百倍的市場機會，但現在他們堅信放眼未來，以七年或更長的時間倒推回來，通過創造全新的客户體驗，完全有可能實現量級性的突破和指數級的增長。
這些實幹派已經開始實驗試點，因為他們深知數字時代競争永不落幕，只有接受過程中不可避免的各種失敗，以更快的速度迭代向前，才能赢得先機。
千禧一代的年輕人也讓人充滿期待。他們是數字時代的原住民，不少人熟悉編程，了解并參與過 App 及平台開發。但他們也有短板，尤其是人際交往能力相對較弱。
有些人習慣理性思維，對事非黑即白，對人缺乏同理心，不擅長與人打交道。有這種待人接物的風格的人，在提倡團隊作戰的數字組織中，很難真正融入，更不要説帶隊伍、打勝仗了。好在，這些能力是可以通過教練輔導來改善和提升的。相比之下，與其讓缺乏數字時代
必備的理念、能力及心智模式的傳統領導者長期占據高位，還不如給這些年輕人機會，在用人所長的同時，幫助他們持續成長，逐漸夯實他們在團隊及組織管理方面的能力和經驗。
傳統企業正面臨着數字化轉型的壓力，數字化頭部企業也并非高枕無憂。能成為頭部企業，已然是鳳毛麟角，全球也就二十來家。它們通常在創業初期，把握住了時代的機會，開拓出了全新的市場，并在競争尚未白熱化時，就牢牢占據了王者地位。然而成績只能説明過去，未來依然充滿挑戰。
是繼續探索開拓，還是屈從于來自資本市場的短期盈利壓力？積累多年的客户基礎和品牌地位、打磨多年的業務模式的平台生态，在群雄環伺和創新頻出的背景之下還能持續多久，會不會被突然颠覆？創業草莽，源于初期的強勢文化，在備受關注與質疑的輿論環境下，是否需要迭代刷新？政府監管是否會對數字巨頭，加強有形之手的引導？
無論是傳統企業還是數字組織，這個時代都對它們的領導者提出了更高的要求。我相信，更高的要求、更大的挑戰，會催生出一代更強的領導者。
俗話説，英雄不問出處，各路都有豪傑。我們要明确選人标準，為其掃清障礙，促其更快成長。在選人用人時，切忌因循守舊、求全責備。要時刻提醒自己，當今時代對領導人才的要求已有别以往，不能用老眼光看人。
選對人，用好人，加速培養人，事關重大。做好了，便是數字時代企業的關鍵競争優勢。（本文完）
作者介紹：拉姆 · 查蘭，全球管理大師，被《财富》雜志稱為 " 當今指導企業成功發展的一派宗師 "，畢業于哈佛商學院，已完成著作 20 多部，如《領導梯隊》《CEO 説》《執行》《求勝于未知》及《高潛》。
你的領導力的高低
決定了成員對你的信服程度
本質上取決于個人的品行
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