今天小编分享的教育经验：用《基本法》奠定企业管理基石，欢迎阅读。
作者 | 王祥伍
华夏基石管理咨询集团总经理，首席企业文化专家，《中外企业文化》杂志社编委、出版著作《企业文化的逻辑》、《企业文化落地工程》、《褚时健经营十四条》。曾为宁德时代、京东科技、百度、海康威视、OPPO、云南白药、褚橙庄园、中金公司、中国移动、中国银行、苏宁集团、国美集团、德邦物流等百余家企业提供管理咨询服务。
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文章仅代表作者本人观点。
中国企业在管理上真正意义上的创新其实不多，《华为基本法》是其中最重要的创新，其对华为自身发展的影响，对中国企业管理实践的影响，都可以称为现象级。
01
《华为基本法》里讲了什么？
1998 年 3 月 23 日，在深圳南山明华会议中心，一份历时三年，修改数次，计 103 条，16400 余字的企业檔案——《华为公司基本法》定稿发布。
《华为基本法》的内容包括华为公司的宗旨体系和管理政策系统。
华为的宗旨体系包含了核心价值观、目标、成长管理、价值分配四个部分；管理政策体系包含了基本业务政策、基本组织政策、基本控制政策、基本人力资源政策。
宗旨体系的核心价值观部分包括了：追求、员工、技术、精神、利益、文化六个方面内容。
比如：华为追求在电子信息领網域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。华为没有可以依存的自然资源，要想成为世界级企业的主要的依靠是员工（人才），认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。
宗旨体系的目标，主要包括质量、人力资本、核心技术、利润。质量目标实现了，人力资本增长目标才会有保障，相应的，掌握核心技术的目标就有保障，有了核心技术，利润目标就会是自然而然的结果。
宗旨体系的公司成长部分主要包括成长领網域、成长的牵引、成长的速度、成长的管理四部分。
最后是宗旨体系的价值分配，这一部分主要包括价值创造、知识资本化、价值评价、价值分配形式和价值回报，这一部分是华为的重大创新。
《华为基本法》的政策体系，包括基本经营政策、基本组织政策、基本控制政策、基本人力资源政策。《华为基本法》的政策体系部分有很多经典的表达，如：
只有大市场才能孵化大企业。选择大市场仍然是我们今后产业选择的基本原则。
我们重视广泛的对等合作和建立战略伙伴关系，积极探索在互利基础上的多种外部合作形式。
我们保证按销售额的 10% 拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。
战略决定结构是我们建立公司组织的基本原则。
对每个员工提出明确的挑战性目标与任务，是我们对员工的绩效改进作出公正评价的依据。
工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。
员工和干部的考评，是按明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度与工作能力的一种例行性的考核与评价。
我们在报酬与待遇上，坚定不移向优秀员工倾斜。
……
02
《华为基本法》到底起到了什么作用？
《华为基本法》的作用，任正非在文章《一江春水向东流》中表达过：
1997 年后，公司内部的思想混乱，主义林立。我请人民大学的教授们，一起讨论一个《基本法》，用于集合一下大家发散的思维，人大的教授厉害啊，怎么就统一了大家的认识了呢？
当年华为基本法起草组长彭剑锋提到《基本法》给华为带来了巨大的品牌价值，也培养了一支领导团队。
《华为基本法》的主要撰稿人之一——包政老师提到了《基本法》的另外一个作用，即《华为基本法》确定了华为的管理合法性基础，让管理者在行使管理权力时，让大家心悦诚服。管理背后一定要有权威，创业企业家在企业中是有个性权威的，他的个性权威建立在他的个人品行、成就之上的。有了个性权威支持的分配，不需要考评制度，但企业规模变大以后，就需要企业把老板的个性权威转化为制度的理性权威，《华为基本法》里有很多非常个性化的表达，那不是教授的文章，而是华为老板的思想。
华为基本法的另外一个主要撰稿人——黄卫伟老师认为，《华为基本法》开启了华为 " 依法治企、无为而治 " 的进程。" 无为而无不为 "，是什么在推动呢？是一种机制和文化氛围在推动公司前进。《华为基本法》是华为建立这种机制和文化的开始。
03
《华为基本法》为什么经久不衰？
《华为基本法》从 1998 年 3 月定稿，到现在 2023 年 2 月底，过去了差不多 25 年，整整四分一世纪，但是热度依然不减，而且从原来的在通信圈子里被学习、被热捧，到现在成功出圈儿，成为中国所有企业，无论是国有还是民营，无论是制造还是服务，无论是小企业还是巨无霸，大家都争相学习的 " 管理圣经 "。
于是，很多企业找到当年做《华为基本法》的团队或，帮助自己起草属于自己公司的《基本法》。
《华为基本法》之所以成功，是因为《华为基本法》解决了困扰中国企业的普遍问题：
如何统一员工队伍的思想，达到上下同欲、同心同德。
如何让职业经理人拥有企业家精神、成为一名操心的人。
如何持续吸引和凝聚企业中意的优秀人才。
如何激发员工的责任心和主人翁精神。
如何打造一个不依赖于个人的、高效的组织。
如何在不确定时代找到适合自己的事业领網域并建立竞争力。
如何在规模不断增大的同时依然保持组织的灵活性和团队活力。
如何解决企业的接班人问题，可持续发展的人才供应问题。
《华为基本法》所解决的这些问题，正是中国企业从小到大、从弱到强、从短命到持续所面临的关键问题，绕不开的关键命题，很多企业正是因为没有能够解决这些问题而止步于小企业的状态，或者走入 " 衰三年、盛三年 " 的怪圈，而华为的发展成就和《华为基本法》中的描述，正好击中了中国企业家的痛点，让很多人有一种豁然开朗、茅塞顿开的感觉。
《华为基本法》为什么对这么多企业有用？这与《基本法》的本质有关系。《基本法》本质上是华为管理实践成功经验的总结，里面的很多经典条文，都是华为当年反复实践过的，已经被证明是成功的，在环境差别不大的前提下，其有效性依然可以保证。《基本法》还借鉴了大量全球优秀企业的管理经验，比如 IBM、英特尔、思科、微软等，这些借鉴过来的经验，也是经过了大量的实践证明了的。《基本法》的另外一个本质是一种系统思考，它不是头痛医头、脚痛医脚的单一招数，而是对于企业运行过程中面临的各种复杂矛盾的综合分析，是综合分析思考之后，给出的系统解决方案，是一种着眼于长远、着眼于全局的解决方案。《基本法》对于很多企业管理问题的思考方式，有助于帮助企业家和企业管理人员改善和提升自己的思维。
04
《华为基本法》撰写过程的启示
《华为基本法》一共经历了八稿，有人说是九稿，起草过程中有几个关键的经验值得其他企业借鉴。
第一，是《华为基本法》的整体结构。
万事开头难，刚开始给华为写《基本法》的时候，之前没有任何经验，编写组也不知道怎么写。包政老师是研究德鲁克的，他提出撰写思路可依据德鲁克提出的企业获得持续成长的三大命题来写。德鲁克认为企业要获得持续发展，企业家与领导团队必须思考三大核心命题：
如何使企业富有前途：回答企业的使命、愿景与目标，实现愿景的事业理论。企业的前途是什么？未来从事什么事业，事业的边界在哪里？
如何使工作富有效率：为使企业有效率地运行，重在决策机制与效率，组织管理机制与原则，内部价值链（研、产、销）的运营与协同机制，制度化建设与理性权威。企业是一个效率导向的组织，经营要回答效率的问题，为确保企业高效率地运行，要做好四项工作，即决策机制有效率、组织运行有效率、研产销的协同有效率、流程与制度的执行有效率。
如何使员工富有成就：满足知识型员工的成就感，要回答人在组织中的地位问题，用人理念，人力资源的机制与制度设计。回答人与组织的关系问题，是雇佣关系还是合作伙伴关系？用人理念是什么，人在组织中的地位如何？人力资源制度的设计怎样让员工有价值感、成就感？尤其对于知识型员工，让他们持续奋斗，光靠给钱是不够的。
德鲁克提出的这三个经营命题关乎战略、组织和人。包政老师当年执笔《基本法》第一稿，一口气写了 8000 多字。对这三个经典命题的重要意义，任总看过第一稿之后很是认同，认为德鲁克的三个经营命题具有普世价值，适合所有企业。最后定稿的《华为基本法》虽然具体内容和包老师的第一稿差别很大，但基本框架基本遵循了包老师提出的德鲁克的理论框架，而且这个框架至今依然是大部分企业起草自己的《基本法》最常用的框架。
第二，是每一个命题的经典三问。
讨论中，华为的人反馈说，第一稿的三个命题缺乏华为的特色，没体现出自己的发展历史和特色。为此，黄卫伟老师提出 :《基本法》应围绕美国学者提出的企业基业长青的三大文化变革命题来写。美国学者提出，企业若要基业长青，高层要思考三个问题，即企业持续成长的三个命题：
过去的成功靠的是什么？要对企业过去的成功进行总结和提炼。《基本法》不是凭空造出来的，首先要基于以往成功经验的继承，这样才能贴近企业，让员工不陌生，有亲切感。
华为过去的成功经验哪些能帮助它继续成功，哪些已变为成功的障碍？二次创业的企业必须进行自我批判，走出舒适区，华为面临的是同样的挑战。避开过往成功的陷阱，如何继承和创新？中国企业家最大的问题是当做到一定规模，一些企业家就开始牛了，仿佛不可一世，不再把客户、市场和人才看在眼里，缺乏自我批判精神，他们也往往栽在这上面。
华为未来的成功靠什么？面向未来，企业还缺少什么，需要引入什么？
《基本法》第二稿时，由黄卫伟老师执笔完成，按照美国学者提出的企业成功经营的三段论思想。第二稿得到了华为人的认可，认为这一稿接地气，有华为特色了。
黄卫伟老师的第二稿为包政框架下的每一个命题的具体回答提供了可执行的思路，即对于德鲁克三大系列命题中的每一个具体命题，都套用这个思路寻找答案：
企业过去的看法是什么，成功经验是什么？
当前环境，这些看法和经验是否仍然有效？如果失效的话，该如何修正？
面向未来，解决好该问题企业还缺什么、需要引入什么？
第三，是对标杆企业的参访、学习和借鉴。
黄卫伟老师的第二稿虽然接地气，但后来又有人提出，说过于接地气，高度和格局差了些，在实践层面上没有提出可直接落地的工具和方法，让人看了之后还是找不到感觉，缺乏兴奋点。
专家组向任总讨主意，任总认为：关在屋子里想象华为的未来，光是抄经典教条还不行，要去走进真正的世界级企业，学习领会他们的经营之道。就这样，在 1997 年年底，任总带着华为高管一行远赴美国，到访了贝尔实验室、IBM、思科、微软等著名公司和机构，世界级企业、先进现代管理的真实气息扑面而来，尤其是参访 IBM，让华为高层深受启发。
IBM 欲在中国开拓咨询业务，他们非常重视华为团队的到访，专门花两天时间，由一名高级副总裁给任总讲 IBM 的变革，尤其讲到郭士纳提出的制造企业的四个原则：
保持技术领先。产品领先来自技术领先。
组建客户导向的营销部门，提供全套解决方案。研发部门不能做成科学院，应以市场需求为导向。
服务是未来的增长战略。强化服务，追求客户满意度。
集中精力在核心产品上，发挥规模优势。
当时任总听了这四条以后非常兴奋，赞叹道：这才是世界级企业的经营之道！
任正非带队美国之行为《华为基本法》起草注入新的思考。回国以后，《基本法》就确定了如下新的内容：
将销售收入的 10% 投入研发。
引入 IPD，构建以市场与客户导向的产品研发的流程管理。
战略聚焦，集中力量把通信产品做到世界前三名。
美国之行是一个世界级标杆企业的学习过程，它保证了《华为基本法》很多内容的前瞻性和实用性，这种方式后来也成为华夏基石帮助其他企业撰写《基本法》或《文化大纲》所必须经过的环节。
第四，是企业家及管理层对基本法讨论的深度参与。
1996 年 3 月，任正非与专家组连续三天长谈，从其家世、童年、求学、参军、退役，一直到创办华为以及公司的艰难成长历程。在起草过程中，任正非与专家组就《基本法》的内容有过四次长谈，谈话要点后来整理于《为华为公司设计未来——公司总裁任正非谈〈华为公司基本法〉》。专家组的办公室就在任正非办公室的隔壁，任正非有什么新想法，都会见缝插针地聊上几句；每次新的一稿出来，都会长谈一次。
华为的干部每个周日，都要牺牲休息时间，到公司学习讨论《基本法》。1996 年 12 月 26 日，《基本法》第四讨论稿刊登在了当日出版的第 45 期《华为人》报上，任正非要求所有干部职工带回去读给家人听，回到公司后提出自己的意见和建议。1997 年春节，任正非为每一个华为人布置了寒假作业：认真学习《基本法》的同时过好春节。
《基本法》的制定从 1996 年初开始，到 1998 年 3 月 27 日完成，历经三年，改了八稿，其中小的改动就没法统计了。任正非认为，《基本法》的三年起草过程，就是一个灌输、认同和信仰的过程。经过这三年的不断折腾，每条大家都已经烂熟于心了，如果三个月拿出来，恐怕就是另外一个结果。从某种意义上讲，《基本法》可以与 1787 年长达 160 多天的美国宪法的起草过程相媲美——是一次伟大的妥协。其实，直到审定的当天，《基本法》的第一条还在争论和妥协之中。
