今天小編分享的教育經驗：用《基本法》奠定企業管理基石，歡迎閱讀。
作者 | 王祥伍
華夏基石管理咨詢集團總經理，首席企業文化專家，《中外企業文化》雜志社編委、出版著作《企業文化的邏輯》、《企業文化落地工程》、《褚時健經營十四條》。曾為寧德時代、京東科技、百度、海康威視、OPPO、雲南白藥、褚橙莊園、中金公司、中國移動、中國銀行、蘇寧集團、國美集團、德邦物流等百餘家企業提供管理咨詢服務。
來源 | 管理智慧 AI+
咨詢合作 | 王老師：13801295388（微信同号）
文章僅代表作者本人觀點。
中國企業在管理上真正意義上的創新其實不多，《華為基本法》是其中最重要的創新，其對華為自身發展的影響，對中國企業管理實踐的影響，都可以稱為現象級。
01
《華為基本法》裡講了什麼？
1998 年 3 月 23 日，在深圳南山明華會議中心，一份歷時三年，修改數次，計 103 條，16400 餘字的企業檔案——《華為公司基本法》定稿發布。
《華為基本法》的内容包括華為公司的宗旨體系和管理政策系統。
華為的宗旨體系包含了核心價值觀、目标、成長管理、價值分配四個部分；管理政策體系包含了基本業務政策、基本組織政策、基本控制政策、基本人力資源政策。
宗旨體系的核心價值觀部分包括了：追求、員工、技術、精神、利益、文化六個方面内容。
比如：華為追求在電子信息領網域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、锲而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。華為沒有可以依存的自然資源，要想成為世界級企業的主要的依靠是員工（人才），認真負責和管理有效的員工是華為最大的财富。
宗旨體系的目标，主要包括質量、人力資本、核心技術、利潤。質量目标實現了，人力資本增長目标才會有保障，相應的，掌握核心技術的目标就有保障，有了核心技術，利潤目标就會是自然而然的結果。
宗旨體系的公司成長部分主要包括成長領網域、成長的牽引、成長的速度、成長的管理四部分。
最後是宗旨體系的價值分配，這一部分主要包括價值創造、知識資本化、價值評價、價值分配形式和價值回報，這一部分是華為的重大創新。
《華為基本法》的政策體系，包括基本經營政策、基本組織政策、基本控制政策、基本人力資源政策。《華為基本法》的政策體系部分有很多經典的表達，如：
只有大市場才能孵化大企業。選擇大市場仍然是我們今後產業選擇的基本原則。
我們重視廣泛的對等合作和建立戰略夥伴關系，積極探索在互利基礎上的多種外部合作形式。
我們保證按銷售額的 10% 撥付研發經費，有必要且可能時還将加大撥付的比例。
戰略決定結構是我們建立公司組織的基本原則。
對每個員工提出明确的挑戰性目标與任務，是我們對員工的績效改進作出公正評價的依據。
工作态度和工作能力應當體現在工作績效的改進上。
員工和幹部的考評，是按明确的目标和要求，對每個員工和幹部的工作績效、工作态度與工作能力的一種例行性的考核與評價。
我們在報酬與待遇上，堅定不移向優秀員工傾斜。
……
02
《華為基本法》到底起到了什麼作用？
《華為基本法》的作用，任正非在文章《一江春水向東流》中表達過：
1997 年後，公司内部的思想混亂，主義林立。我請人民大學的教授們，一起讨論一個《基本法》，用于集合一下大家發散的思維，人大的教授厲害啊，怎麼就統一了大家的認識了呢？
當年華為基本法起草組長彭劍鋒提到《基本法》給華為帶來了巨大的品牌價值，也培養了一支領導團隊。
《華為基本法》的主要撰稿人之一——包政老師提到了《基本法》的另外一個作用，即《華為基本法》确定了華為的管理合法性基礎，讓管理者在行使管理權力時，讓大家心悅誠服。管理背後一定要有權威，創業企業家在企業中是有個性權威的，他的個性權威建立在他的個人品行、成就之上的。有了個性權威支持的分配，不需要考評制度，但企業規模變大以後，就需要企業把老板的個性權威轉化為制度的理性權威，《華為基本法》裡有很多非常個性化的表達，那不是教授的文章，而是華為老板的思想。
華為基本法的另外一個主要撰稿人——黃衛偉老師認為，《華為基本法》開啟了華為 " 依法治企、無為而治 " 的進程。" 無為而無不為 "，是什麼在推動呢？是一種機制和文化氛圍在推動公司前進。《華為基本法》是華為建立這種機制和文化的開始。
03
《華為基本法》為什麼經久不衰？
《華為基本法》從 1998 年 3 月定稿，到現在 2023 年 2 月底，過去了差不多 25 年，整整四分一世紀，但是熱度依然不減，而且從原來的在通信圈子裡被學習、被熱捧，到現在成功出圈兒，成為中國所有企業，無論是國有還是民營，無論是制造還是服務，無論是小企業還是巨無霸，大家都争相學習的 " 管理聖經 "。
于是，很多企業找到當年做《華為基本法》的團隊或，幫助自己起草屬于自己公司的《基本法》。
《華為基本法》之所以成功，是因為《華為基本法》解決了困擾中國企業的普遍問題：
如何統一員工隊伍的思想，達到上下同欲、同心同德。
如何讓職業經理人擁有企業家精神、成為一名操心的人。
如何持續吸引和凝聚企業中意的優秀人才。
如何激發員工的責任心和主人翁精神。
如何打造一個不依賴于個人的、高效的組織。
如何在不确定時代找到适合自己的事業領網域并建立競争力。
如何在規模不斷增大的同時依然保持組織的靈活性和團隊活力。
如何解決企業的接班人問題，可持續發展的人才供應問題。
《華為基本法》所解決的這些問題，正是中國企業從小到大、從弱到強、從短命到持續所面臨的關鍵問題，繞不開的關鍵命題，很多企業正是因為沒有能夠解決這些問題而止步于小企業的狀态，或者走入 " 衰三年、盛三年 " 的怪圈，而華為的發展成就和《華為基本法》中的描述，正好擊中了中國企業家的痛點，讓很多人有一種豁然開朗、茅塞頓開的感覺。
《華為基本法》為什麼對這麼多企業有用？這與《基本法》的本質有關系。《基本法》本質上是華為管理實踐成功經驗的總結，裡面的很多經典條文，都是華為當年反復實踐過的，已經被證明是成功的，在環境差别不大的前提下，其有效性依然可以保證。《基本法》還借鑑了大量全球優秀企業的管理經驗，比如 IBM、英特爾、思科、微軟等，這些借鑑過來的經驗，也是經過了大量的實踐證明了的。《基本法》的另外一個本質是一種系統思考，它不是頭痛醫頭、腳痛醫腳的單一招數，而是對于企業運行過程中面臨的各種復雜矛盾的綜合分析，是綜合分析思考之後，給出的系統解決方案，是一種着眼于長遠、着眼于全局的解決方案。《基本法》對于很多企業管理問題的思考方式，有助于幫助企業家和企業管理人員改善和提升自己的思維。
04
《華為基本法》撰寫過程的啟示
《華為基本法》一共經歷了八稿，有人說是九稿，起草過程中有幾個關鍵的經驗值得其他企業借鑑。
第一，是《華為基本法》的整體結構。
萬事開頭難，剛開始給華為寫《基本法》的時候，之前沒有任何經驗，編寫組也不知道怎麼寫。包政老師是研究德魯克的，他提出撰寫思路可依據德魯克提出的企業獲得持續成長的三大命題來寫。德魯克認為企業要獲得持續發展，企業家與領導團隊必須思考三大核心命題：
如何使企業富有前途：回答企業的使命、願景與目标，實現願景的事業理論。企業的前途是什麼？未來從事什麼事業，事業的邊界在哪裡？
如何使工作富有效率：為使企業有效率地運行，重在決策機制與效率，組織管理機制與原則，内部價值鏈（研、產、銷）的運營與協同機制，制度化建設與理性權威。企業是一個效率導向的組織，經營要回答效率的問題，為确保企業高效率地運行，要做好四項工作，即決策機制有效率、組織運行有效率、研產銷的協同有效率、流程與制度的執行有效率。
如何使員工富有成就：滿足知識型員工的成就感，要回答人在組織中的地位問題，用人理念，人力資源的機制與制度設計。回答人與組織的關系問題，是雇傭關系還是合作夥伴關系？用人理念是什麼，人在組織中的地位如何？人力資源制度的設計怎樣讓員工有價值感、成就感？尤其對于知識型員工，讓他們持續奮鬥，光靠給錢是不夠的。
德魯克提出的這三個經營命題關乎戰略、組織和人。包政老師當年執筆《基本法》第一稿，一口氣寫了 8000 多字。對這三個經典命題的重要意義，任總看過第一稿之後很是認同，認為德魯克的三個經營命題具有普世價值，适合所有企業。最後定稿的《華為基本法》雖然具體内容和包老師的第一稿差别很大，但基本框架基本遵循了包老師提出的德魯克的理論框架，而且這個框架至今依然是大部分企業起草自己的《基本法》最常用的框架。
第二，是每一個命題的經典三問。
讨論中，華為的人反饋說，第一稿的三個命題缺乏華為的特色，沒體現出自己的發展歷史和特色。為此，黃衛偉老師提出 :《基本法》應圍繞美國學者提出的企業基業長青的三大文化變革命題來寫。美國學者提出，企業若要基業長青，高層要思考三個問題，即企業持續成長的三個命題：
過去的成功靠的是什麼？要對企業過去的成功進行總結和提煉。《基本法》不是憑空造出來的，首先要基于以往成功經驗的繼承，這樣才能貼近企業，讓員工不陌生，有親切感。
華為過去的成功經驗哪些能幫助它繼續成功，哪些已變為成功的障礙？二次創業的企業必須進行自我批判，走出舒适區，華為面臨的是同樣的挑戰。避開過往成功的陷阱，如何繼承和創新？中國企業家最大的問題是當做到一定規模，一些企業家就開始牛了，仿佛不可一世，不再把客戶、市場和人才看在眼裡，缺乏自我批判精神，他們也往往栽在這上面。
華為未來的成功靠什麼？面向未來，企業還缺少什麼，需要引入什麼？
《基本法》第二稿時，由黃衛偉老師執筆完成，按照美國學者提出的企業成功經營的三段論思想。第二稿得到了華為人的認可，認為這一稿接地氣，有華為特色了。
黃衛偉老師的第二稿為包政框架下的每一個命題的具體回答提供了可執行的思路，即對于德魯克三大系列命題中的每一個具體命題，都套用這個思路尋找答案：
企業過去的看法是什麼，成功經驗是什麼？
當前環境，這些看法和經驗是否仍然有效？如果失效的話，該如何修正？
面向未來，解決好該問題企業還缺什麼、需要引入什麼？
第三，是對标杆企業的參訪、學習和借鑑。
黃衛偉老師的第二稿雖然接地氣，但後來又有人提出，說過于接地氣，高度和格局差了些，在實踐層面上沒有提出可直接落地的工具和方法，讓人看了之後還是找不到感覺，缺乏興奮點。
專家組向任總讨主意，任總認為：關在屋子裡想象華為的未來，光是抄經典教條還不行，要去走進真正的世界級企業，學習領會他們的經營之道。就這樣，在 1997 年年底，任總帶着華為高管一行遠赴美國，到訪了貝爾實驗室、IBM、思科、微軟等著名公司和機構，世界級企業、先進現代管理的真實氣息撲面而來，尤其是參訪 IBM，讓華為高層深受啟發。
IBM 欲在中國開拓咨詢業務，他們非常重視華為團隊的到訪，專門花兩天時間，由一名高級副總裁給任總講 IBM 的變革，尤其講到郭士納提出的制造企業的四個原則：
保持技術領先。產品領先來自技術領先。
組建客戶導向的營銷部門，提供全套解決方案。研發部門不能做成科學院，應以市場需求為導向。
服務是未來的增長戰略。強化服務，追求客戶滿意度。
集中精力在核心產品上，發揮規模優勢。
當時任總聽了這四條以後非常興奮，贊嘆道：這才是世界級企業的經營之道！
任正非帶隊美國之行為《華為基本法》起草注入新的思考。回國以後，《基本法》就确定了如下新的内容：
将銷售收入的 10% 投入研發。
引入 IPD，構建以市場與客戶導向的產品研發的流程管理。
戰略聚焦，集中力量把通信產品做到世界前三名。
美國之行是一個世界級标杆企業的學習過程，它保證了《華為基本法》很多内容的前瞻性和實用性，這種方式後來也成為華夏基石幫助其他企業撰寫《基本法》或《文化大綱》所必須經過的環節。
第四，是企業家及管理層對基本法讨論的深度參與。
1996 年 3 月，任正非與專家組連續三天長談，從其家世、童年、求學、參軍、退役，一直到創辦華為以及公司的艱難成長歷程。在起草過程中，任正非與專家組就《基本法》的内容有過四次長談，談話要點後來整理于《為華為公司設計未來——公司總裁任正非談〈華為公司基本法〉》。專家組的辦公室就在任正非辦公室的隔壁，任正非有什麼新想法，都會見縫插針地聊上幾句；每次新的一稿出來，都會長談一次。
華為的幹部每個周日，都要犧牲休息時間，到公司學習讨論《基本法》。1996 年 12 月 26 日，《基本法》第四讨論稿刊登在了當日出版的第 45 期《華為人》報上，任正非要求所有幹部職工帶回去讀給家人聽，回到公司後提出自己的意見和建議。1997 年春節，任正非為每一個華為人布置了寒假作業：認真學習《基本法》的同時過好春節。
《基本法》的制定從 1996 年初開始，到 1998 年 3 月 27 日完成，歷經三年，改了八稿，其中小的改動就沒法統計了。任正非認為，《基本法》的三年起草過程，就是一個灌輸、認同和信仰的過程。經過這三年的不斷折騰，每條大家都已經爛熟于心了，如果三個月拿出來，恐怕就是另外一個結果。從某種意義上講，《基本法》可以與 1787 年長達 160 多天的美國憲法的起草過程相媲美——是一次偉大的妥協。其實，直到審定的當天，《基本法》的第一條還在争論和妥協之中。
