今天小编分享的教育经验：以理想硬刚现实，Patagonia凭什么被称为“全世界最酷的公司”？，欢迎阅读。
它是浪来了，员工们可以放下工作去冲浪的公司！
它是不上市，不融资，每年却要捐1%营收给环保组织的公司。
它是一个人为控制规模，扩张速度每年不超过5%的公司。
它是一家以理想硬刚现实，并且能够持续赚到钱的公司。
《财富》杂志称它为世界上最酷的公司。
它，就是Patagonia，一家起源于小铁皮屋的户外运动品牌，在五十年间发展成为估值30亿美元的跨国公司，品牌受欢迎程度高居全美第一。去年9月，其创始人Yvon Chouinard将公司所有股权都捐赠给了地球，用于应对气候变化和环境危机。
这家不以盈利为单纯目标的公司，甚至鼓励消费者少买新衣，却仍然保持着利润的增长。正如Yvon Chouinard所说："每次我做正确的事，最后都赚钱了。"
Patagonia如何在中国的商业土壤中活下来？是否存在平衡理想、热爱与商业的创业模式？在理想主义落地的过程中，如何抵御诱惑、守住本心？AI的冲击下，理想主义者如何应对？
今天上午，Patagonia中国大陆区负责人曾维刚老师坐客混沌app，为我们带来Patagonia的创业哲学与方法论，以及理想主义落地与拯救世界的方法。
曾维刚老师说："Patagonia是一家离经叛道的企业，是商业价值观的反叛者，它对世间万象负有无限的责任。""未来需要、也必将出现更多的‘Patagonia’。"
以下为课程笔记：（篇幅所限，本文内容仅为课程十分之一，请前往混沌APP听完整课程！）
授课老师丨Patagonia中国大陆区负责人 曾维刚
编辑丨混沌商业研究团队
支持丨混沌前沿课
Patagonia的诞生：一群铁匠如何靠理想
把小作坊做成世界商业领袖？
Patagonia起源于加州的文图拉市，起初是一间小小的铁皮屋。当时的创业团队是一群打铁匠，他们由于攀岩的爱好聚集在一起，制作攀岩的岩钉，并逐渐发展成一门生意。如今，这间铁皮屋的周边已经成为Patagonia的全球总部。
从1973年成立至今，Patagonia已经走过五十个年头，并以生产高质量的冲浪、攀岩、飞钓、滑雪和登山等户外用品而闻名世界。Patagonia始终坚持不上市、不扩张的理念，是一家心系世界却至今仍保持独立的家族企业。它不以盈利为单纯目标、鼓励消费者们少买新衣却仍保持着利润的增长。此外，Patagonia还持续引领环保运动。去年，Patagonia的创始人Yvon Chouinard把价值三十亿美元的所有权转让给一家信托和一家非运营组织，用于应对气候变化和环境危机。基于以上原因，Patagonia被《财富》杂志评为"这个地球上最酷的公司"。
Patagonia还是"共益企业"（B Corp）。在传统盈利的基础上，我们会更关注为社群和环境创造价值。
Patagonia在中国的实践：
慢慢来，比较快
Patagonia在中国的实践可以分为三个阶段。
在第一阶段，我从IT行业"破圈"，转向了热爱的滑雪与户外领網域，其时正值2002年北京南山滑雪场（中国第一个面向大众的滑雪场）开业。在经历了几年的摸索之后，我在2006年把Patagonia引进到中国。
为了让品牌落地，我拜访了Patagonia的文图拉总部与日本分部。Patagonia总部首先给我的震撼在于，它的前台竟然是一个得过全美飞盘比赛冠军的老大爷。公司的Boardroom也不是会议室，而是放满了冲浪板，以供员工到公司附近的海边冲浪。乍看起来，Patagonia与美国的其他公司不一样，它似乎是一个"不太正经"的公司。
此外，我也到过日本"取经"。Patagonia在日本的成功，部分得益于潮流文化的加持。日本分公司总经理比尔·沃林的一句话，更是颠覆了我既有的认知体系。他告诉我："做正确的事情，赚钱是副产品。"如今看来，这其实是Patagonia的核心价值观。
当时的我还没有转变思维方式，仍然局限于传统的渠道策略与市场策略，也就是说，在户外店做专区、请运动大咖来代言。结果当然是非常惨淡。从表面上看，这是因为经济大环境不好、户外运动市场不成熟、或是消费者的环保意识差。实际上，这是因为当时的我仍然迷信渠道、轻视品牌。
第二阶段，我们转向以商场店为主，户外店为辅，同时在品牌策略上追求名人效应。这种商场渠道也引发了一些问题。由于Patagonia的很多产品使用回收的材料，这种品牌理念不被顾客所理解。在某一次的上海focus group，一位先生甚至认为："用垃圾做的产品卖那么贵，你们也太黑了！"
回顾第二阶段的问题，表面上看是由于商场压缩户外专区，或者是由于市场成熟度不高。实际上，问题在于品牌理念传递不到位，我们也没有很好地筛选顾客群。其实品牌和顾客群是一个双向选择的结果，顾客在选择品牌的同时，品牌也在选择顾客。
第三阶段，Patagonia进入到反思的状态。当时有四个人给予我很大的启发。首先是百丽集团的老板盛百椒说："改变可能马上死，不改长期一定死。"很多经营者能够提前看到结果与危机，但这并不代表他们有能力或魄力去做出相应的调整。迈出第一步是痛苦的，但是改变势不容缓。
其次是REI的总裁Sally Jewell说："零售要尊重本地文化。"在我看来，不仅是国家之间，甚至是城市之间，都有各自的个性与文化。零售一定要了解城市的性格，要跟当地的社群有一个好的对接。就Patagonia而言，在选店的过程中，我们不太关注目标城市的人均年龄、性别比例、GDP等数据，而是选择去这个城市待一段时间，去深入了解它的个性、社群与本地文化。
此外是2018年，Patagonia的亚太总监在来访中国时问我："谁是你的顾客？"在往后这些年，我们团队内部经常会这样自我提问。如果不确定一件事是否值得做，我们就会回到"谁是我们的顾客"这个原点，用顾客群作为衡量的标准。
Patagonia的老板娘Melinda Chouinard说："每个 Patagonia 店都是给当地社区的一件礼物。"因此，我们现在主要做三件事情。第一是推动户外运动发展。与美国相比，如露营、冲浪、滑雪、攀岩等户外运动在中国的渗透率仍然很低，其中有较大的发展空间。第二是找到我们玩的地方。我们希望户外运动不仅是一种时尚或风潮，更是一种生活方式，我们的门店每周都有固定的户外活动。第三是保护我们玩的地方。作为我们的目标用户，千禧一代很关注环境的保护与真实的行动，这也为Patagonia提供了发展的机会。
回望Patagonia坎坷的中国之路，混沌的课程主任问我一个问题，如果我有机会回到2006年，我会有什么改变？实际上，回到2006年，我也不会改变自己的商业路径，需要改变的可能是心态，让自己和团队更自然、更开心、更笃定地做自己。商业路径有很多，选择有很多，这也意味着理想主义落地的过程中会有很多诱惑。能不能守住本心，守住寂寞，坚定地走自己的路，是一个关键的考验。
在这个过程中，冲浪给了我很大启发。城市人会惯性地考虑ROI，但是跟大自然是没法做买卖的，浪人必须慢下来，去接受自然、适应自然、等待浪来的时候。正如一个冲浪教练对我说："慢慢来，比较快！"这个道理对创业者同样适用。
在利润和责任之间
在我眼中，Patagonia是一个反常规的公司，它的创业哲学和常规的创业法则不同。虽然Patagonia关注硬核环保，但是我们没有所谓的ESG部门或CSR部门，环保是我们的每一个员工的分内之举，是我们工作的一部分，因此不需要一个专门的部门来做环保。同时，Patagonia也是一个"贪玩儿"的公司，工作和玩儿没有明确的界限。Patagonia的创始人Yvon曾经说过，他是一个"不情愿的商人"，"如果我必须成为一名商人，我会按照自己的方式去做"。这也是Patagonia的做事原则。
要说Patagonia"反传统"，我们必须对"传统"有一个明确的定义。诺贝尔经济学奖得主米尔顿·弗里德曼曾经说过，企业的首要目标是实现股东（shareholder）价值最大化。与此相反，Patagonia认为"我们对世间万象负有无限的责任"。Patagonia不否认公司应该赚钱，但是赚钱只是一种造血的方式，而非目的本身。因此，Patagonia希望实现利益相关方（stakeholder）的利益最大化。我们不仅关注股东的利益，更关注社群（包括员工与顾客群）与地球环境的利益。
具体来说，面对残酷的商业竞争，Patagonia如何实现理想（社会责任）和商业（企业利润）之间的平衡？这个问题与Patagonia的创业哲学相关，它可以分为产品与生产、品牌与销售、环境、财务、人力等几个维度。
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产品哲学：
做最好的产品，杜绝不必要的伤害
Patagonia的产品哲学是"做最好的产品，杜绝不必要的伤害"。我们引用"奥卡姆剃刀原则"来减少不必要的伤害，也就是说，最少的设计是最好的。因此，我们更强调品质（Quality）而非价格（Price）。
Patagonia的产品设计师都有一个问题清单。我们的产品线很长，有3000多款产品，每一次我们讨论某一款新的产品是不是应该进到产品线里时，我们都会问这16个问题：
生产哲学：建立完美的共生系统
Patagonia的生产哲学是建立可持续的共生型供应链。我们的原则是追溯供应链的源头，对供应链的环境影响进行反思，并切实关注供应链的碳足迹。大部分企业都有供应链的上下游，如果我们不去深究材料的来源，就有可能吃亏。
与服装行业对设计（版型、颜色、款式）的注重相比，Patagonia更关注户外运动产品的性能，这与材料很有关系。因此，Patagonia专门成立了一个研发团队来开发新面料。基于以上原则，Patagonia的面料研发团队和设计团队的规模一样大。
品牌与销售哲学：
极度透明，扎根社群
Patagonia的品牌销售哲学是"极度透明，扎根社群"。我们假设顾客完全知晓我们的行动与目的，因此我们对顾客毫无保留、极度透明，也希望顾客来监督我们的行为，从而激发顾客对我们的信任。从小事上说，Patagonia的摄影广告追求本真，而非假装穿在模特身上，所有海报上的人都是我们的运动员或员工，这些图片不允许打光、也不允许P图。从大事上说，Patagonia主动公布工厂名单，希望顾客来监督我们的供应链。
此外，Patagonia也扎根全球与国内的社群。我们希望把户外运动变成一种生活方式，以此为中心来构建顾客的工作与生活。近两年，国内的年轻人越来越成为我们社群的主力。为了进行价值观的深度交流，负责市场推广的员工扎根门店，每周定期开展面对面的社群活动。我们的员工同时也是户外运动爱好者，他们会带队离开城市、进行各种各样的户外运动。
近年来，很多品牌开始重视社群活动，而Patagonia在社群方面的成功，一方面得益于我们的"亲力亲为"。我们自己做社群活动，而不是把它外包出去。实际上，顾客之所以想参加品牌的活动，是因为他想与品牌进行深入交流，如果找第三方外包，效果就会大打折扣。
另一方面，我们也希望进行内容层面的交流与对话，比如电影拍摄、分享会、岩壁与海滩的电影放映等。我们也会通过电影、播客或公众号，来讨论运动、环境等公共议题。同时，社群（包括员工与顾客）也会给我们很多反馈，这是一种非常健康的双向沟通。
以Patagonia的产品维修为例，这是一个很好的社群对接机会，我们与顾客一起把废旧的东西利用起来。下图是Patagonia的维修师何姐，我给她的定位是公司的"吉祥物"。很多同行都不理解我们做维修的意义，但这是这么多年来效果最好的市场推广活动。得益于维修活动，我们顾客群的粘性非常强，因为户外服装通常包含着旅行探险途中很多难忘的回忆，它的背后是文化与记忆的传承。这些超越产品本身的因素也造就了我们高粘性的社群，顾客会觉得Patagonia在帮助他们达成这些东西。
环境哲学：1%地球税
Patagonia环境哲学的核心是"1%地球税"，由Yvon与Blue Ribbon Files的创始人 Craig Mathews共同创立。这两位热爱户外运动的企业家相遇并意识到他们有责任保护我们的星球。于是他们决定，不论营收情况，将经营品牌销售额的1%用于环境保护。
具体而言，我们会发动顾客一起"净山"、回收海洋垃圾。在今年的世界地球日，我们邀请了当地的公益组织一日驻店，分享公益行动与理念，近距离与Patagonia用户群体交流互动，并长期放置公益宣传展示内容。
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财务哲学：
做正确的事情，利润是副产品
Patagonia的财务哲学是"我们的宗旨与盈利无关，做正确的事情，利润是副产品"。通常来说，利润是衡量商业成功与否的标准之一，而盈利又与大环境有关，而非个人所能决定。因此，最重要的事情是"做正确的事情"。就Yvon来说，每次他做正确的事，最后都赚钱了。
Patagonia的纪录片《180度以南》就印证了这个道理。我们为什么要爬山？爬上山顶其实什么都没有，就是一块小空地和一片石头，而真正有意义的是登山的整个过程。有些人是一步步爬上去的，有些人是坐直升机上去的，不同的过程决定了不同的结果。当过程是对的时候，结果自然是对的，如果过程是错的，结果必然是错的。做商业也是如此，挣钱只是最后的结果，最重要的是整个过程。
组织哲学：让员工去冲浪
Patagonia的组织哲学是"让员工去冲浪"。正如上文所言，Patagonia有一个放置冲浪板的Boardroom，风起了，浪来了，员工随时放下手头的工作，去办公室外的海滩冲浪。这种模式与Patagonia的起源有关。作为户外运动品牌，Patagonia的员工必须熟悉他们的事业，其器材是绝对不能出质量问题的。
那么，怎么才能找到这样一个团队呢？关键是找到有共同价值观的员工。Patagonia的全球雇员超过三千人，但员工流失率只有4%左右。我们为员工提供有托儿所，可以带宠物、穿拖鞋上班，去环保组织做志愿者却照常发工资。在这样的机制下，当员工越来越认可公司的条件与价值观，他们的稳定性也会越来越高。由于共享相似的价值观，这样的团队会在运营上减少摩擦。同时，员工会更加勇于承担责任，这也会有效地降低管理成本。
未来：二十年，用商业拯救世界
对于创业者而言，Patagonia有什么方法论上的借鉴意义呢？首先需要指出的是，Patagonia式的创业不是标准的创业模式，它不适合风险投资。相反，如果我们同时拥有资金和热爱，并且想长期做下去的话，Patagonia的模式也许会起到一些作用。
两年
按短期来讲，我们首先要做的是产品。我们需要在现有的产品线上，使用可持续材料，扩展产品系列，比如清洁能源汽车，或者环保材料的咖啡桌。
其次，在市场推广方面，我们需要推出环境保护计划。我们知道，从大概四年前起，中国开始进入小众经济时代，品牌要有精确的定位，要服务精准的人群。这背后的底层逻辑，其实是中国社会的多元化，消费者各自拥有不同的生活习惯、认知与审美。在这个多样化的社会里，小众化的东西必然更受欢迎。针对小众化，我们需要定位垂直的人群。就环境保护计划而言，这类人群必然有共同的话语、关注点与价值观。而最好的情况是，顾客关心的东西就是我们自己关心的东西，这样一来我们就不需要做focus group，如此也能够增强我们的迭代反应能力与竞争优势。
最后，在生态方面，初创企业可以通过合作伙伴项目来提高品牌知名度，从而让社群知道或认可这个品牌。
五年
在撑过最艰难的前两年之后，我们就可以开始考虑一些更有意思的事情。存活下来之后，很多企业会产生一种惯性，希望越活越大、越挣越多，然后忘记了自己的初心。因此，在产品层面，我们首先要回过头来想想供应链的问题，提高整体供应链的可持续性。前几年，由于原材料涨价，户外运动行业的很多品牌都在涨价，只有Patagonia的产品价格保持稳定。这是因为我们与面料商工厂保持着长期且稳定的合作关系，它们理解我们的处境，也愿意让出部分价值、牺牲一些利益，来保住双方的合作关系，最后实现了双赢的结果。这是供应链可持续的另一方面。
在社群方面，我们需要提供生态友好的产品解决方案。Patagonia不做潮流或跟风的东西，而是倾向于为户外爱好者提供解决方案。具体而言，我们不会跟随热潮去做露营、飞盘，而是持续关注爱好者的需求。比如攀岩爱好者，他们的喜好是长久的，所以他们的问题也是圈子里的共性问题。一旦我们为他们提供了值得信任的解决方案，他们就会变成固定的客户群。相反，如果我们跟随风口的话，我们所面向的人群是一直在变化的，也很难积累忠诚度。
从生态角度来讲，我们应该找到志同道合的合作伙伴，它们可以是商业机构，也可以是非营利性的机构。如今许多品牌的问题在于，它们会找公关公司做市场活动，搭建华丽的场地，邀请顾客与媒体大咖，但真正讲话的只有一个PR经理。这实际上是一种传统的做法。如今的千禧一代更希望参与和发言。因此，我们需要把生态建立起来，为志同道合、价值观趋同的伙伴搭建一个共同的舞台。在这个生态系统中，有品牌，有商业，有顾客，也有社会型组织，还可能有环保组织与非营利性机构，大家一起来做事。这样的生态是比较稳定、有壁垒的，它能够抵抗外界的打击。
十年
到达十年的节点，如果我们已经形成稳定的本土市场与客户群，就可以考虑往外走，尝试海外的市场。具体来说，就是以可持续性为核心的全球扩展。我们知道，服装的背后包含很多的文化属性与个体差异，但在这个赛道中，环保是一个相对不会犯错的抓手。这也符合我国对"双碳"、"碳中和"的要求。
在生态方面，我们可以考虑投资于可再生能源和碳中和项目。投资的目的是把生态做得更完整，而生态做得越完整，发展的潜力就会越大。以Patagonia为例，我们的核心是保护我们玩的地方。找到玩的地方，才能保护玩的地方，这个运动的人群才能持续发展。
从品牌角度来讲，这个程度的品牌应该对公共议题提出倡议与看法。这种做法不仅可以影响顾客群与赛道里的其他人，也会延伸到其他的行业与人群，从而进一步扩大品牌的影响力。
二十年
二十年的规划更多是一种愿景。首先，品牌可以成为可持续商业的全球领导者。其次是建立全球化生态意识的顾客群。最后是不断创新和适应持续发展的全球挑战。Patagonia的产品线是随着Yvon的爱好而不断拓展的，从攀岩到滑雪到冲浪再到钓鱼，这背后没有什么市场调研或企划。但是，我们每进入一个行业，都想改变一个行业，使它的规则变得对环境更加友好。因此，在Patagonia开始做冲浪以后，我们去泰国研制了天然橡胶的防寒服，并把这个专利向全行业开放，由此也带动了整个冲浪行业的变化，这也更加巩固了Patagonia行业领导的地位。
过程中可预见的挑战和陷阱
除了美好的愿景以外，在此过程中也会有挑战和陷阱，但我们不要害怕犯错误。首先，我们需要在增长和可持续性之间保持平衡。在生意爬升的初期，会有很多品牌来联名与合作，这时我们必须回到原来的价值观，如此自问：我们做这件事是为了什么？我们的顾客群是谁？我们做的事情对顾客群而言是正向还是负面的？如果一味追求扩大规模的话，许多问题会在后期暴露与放大，那时候就很难再处理了。
就此而言，适度扩张很重要。如果过度扩张，公司的良性文化很容易被稀释与冲淡，此后也很难再复制这样的文化了。因此，在扩张中应该保持强大的公司文化。
如何克服阻碍？
那么，我们应该如何克服阻碍？我们需要制定明确的、以目的为导向的愿景，并且根据愿景，提前建立一套公司的治理体系。这能够有效降低运营内部的摩擦，提高运营自动化的程度，简言之，就是减少"内耗"。
另外，我们需要注重员工的成长和公司决策的参与度，与供应商和合作伙伴建立牢固的关系，并让工作本身有回报。这一方面会提高员工的参与度，比如Patagonia的千禧员工为公司提供了很多切实的建议。另一方面，如果把工作变成一件快乐的事情，在公司的低潮期，员工更能够坚持下去，从而降低人员的流动性。
总结来说，Patagonia并不是从一开始就拥有完整的体系与创业哲学，它们实际上是五十年来沉淀的结果。对于初创公司而言，Patagonia的模式可以是一个参照版本或起始点，再往下的东西则需要大家各自去建立。
当下："驯服"资本主义，
ChatGPT带来了转机
对于最近非常火热的ChatGPT或AI，我认为它们实际上是一种工具。我们应该让工具回归工具，让人回归自己，从而释放人的创造性，让更多的人有机会与空间去寻找自己真正热爱的事情，并在热爱中找到价值。我们知道，ChatGPT其实是一个大型的语言模型，它能够根据大数据检索，回答已然发生的事情，但是它看不到未来。而人的特点是拥有信念，可以看到未来，这也是人类与AI的重要区别。
在此基础上，我提出"驯服"资本主义的目标，也就是所谓的"觉醒商业"。何为"觉醒商业"？我们需要用商业的力量来改变一些不如意的东西，对我们而言，就是与环境以及自然相关的问题。
在过去，资本的作用是举足轻重的。但我认为，未来创业的规则会变，资本的重要性会逐渐减弱，更多的话语权将掌握在创业者手中、而非资本手中。以OpenAI为例，它其实是由一个小企业做起来的。如今涌现出大量的新主意与新想法，每个人都拥有自己的独特见解。因此，从资本的角度讲，并不是越有钱越能成事。现如今，好的想法、好的执行能力与好的团队往往比资本更重要。
好的团队一定是价值观趋同的。AI不仅增强了个体的能力，也对团队的整个结构提出转型的挑战。团队可以更小一些、更精炼一些。在AI的赋能下，个体的能力会越来越强，更多的人可以将自己的理念、热爱发展为事业。
在未来，因相似的理念而聚集的创业团队会越来越多，它们的生命力也会越来越强。在小众市场的加持下，这些小型团队并不需要大规模的推广或市场费用来支撑商业，这也是未来的另一个趋势。因此，未来需要、也必将出现更多的"Patagonia"。
你我：悲观主义者，
治疗抑郁最好的方式是行动
最后，我想给理想主义者几点建议。理想主义本身是一件好事，但理想不能当饭吃，因为顾客是不会为理想和情怀买单的。因此，理想主义者需要付出更多、而非更少，他们需要满足顾客的高标准与高要求。
回到上文提到的《180度以南》，这部纪录片其实是关于Patagonia诞生以前、Yvon和他的朋友Douglas Tompkins到南美洲巴塔哥尼亚旅行的故事。这次旅行也催生了Patagonia和The North Face两个品牌。就Douglas而言，他在经历多次创业之后，在生命的最后三十年，到智利买了五百万公顷的土地，专门做环保。在2015年去世之后，Douglas的夫人把全部土地捐给了智利政府，如今那里变成了南美洲最大的国家公园之一——巴塔哥尼亚国家公园。
就Yvon而言，尽管他做了很多大事，比如把三十亿美元的所有权捐给地球，比如状告川普。但是从性格上讲，Yvon其实是一个悲观主义者，他经常挂在嘴边的一句话是"hopeless"（没希望了）。他的矛盾实际上可以从《180度以南》中、Yvon与Douglas的对话得到解答，这也是我想送给所有理想主义者的建议。他说："我是一个悲观主义者，但是治疗抑郁最好的方式就是行动。"行动，就是最好的出发点与着力点。
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