今天小編分享的教育經驗：以理想硬剛現實，Patagonia憑什麼被稱為“全世界最酷的公司”？，歡迎閱讀。
它是浪來了，員工們可以放下工作去衝浪的公司！
它是不上市，不融資，每年卻要捐1%營收給環保組織的公司。
它是一個人為控制規模，擴張速度每年不超過5%的公司。
它是一家以理想硬剛現實，并且能夠持續賺到錢的公司。
《财富》雜志稱它為世界上最酷的公司。
它，就是Patagonia，一家起源于小鐵皮屋的戶外運動品牌，在五十年間發展成為估值30億美元的跨國公司，品牌受歡迎程度高居全美第一。去年9月，其創始人Yvon Chouinard将公司所有股權都捐贈給了地球，用于應對氣候變化和環境危機。
這家不以盈利為單純目标的公司，甚至鼓勵消費者少買新衣，卻仍然保持着利潤的增長。正如Yvon Chouinard所說："每次我做正确的事，最後都賺錢了。"
Patagonia如何在中國的商業土壤中活下來？是否存在平衡理想、熱愛與商業的創業模式？在理想主義落地的過程中，如何抵御誘惑、守住本心？AI的衝擊下，理想主義者如何應對？
今天上午，Patagonia中國大陸區負責人曾維剛老師坐客混沌app，為我們帶來Patagonia的創業哲學與方法論，以及理想主義落地與拯救世界的方法。
曾維剛老師說："Patagonia是一家離經叛道的企業，是商業價值觀的反叛者，它對世間萬象負有無限的責任。""未來需要、也必将出現更多的‘Patagonia’。"
以下為課程筆記：（篇幅所限，本文内容僅為課程十分之一，請前往混沌APP聽完整課程！）
授課老師丨Patagonia中國大陸區負責人 曾維剛
編輯丨混沌商業研究團隊
支持丨混沌前沿課
Patagonia的誕生：一群鐵匠如何靠理想
把小作坊做成世界商業領袖？
Patagonia起源于加州的文圖拉市，起初是一間小小的鐵皮屋。當時的創業團隊是一群打鐵匠，他們由于攀岩的愛好聚集在一起，制作攀岩的岩釘，并逐漸發展成一門生意。如今，這間鐵皮屋的周邊已經成為Patagonia的全球總部。
從1973年成立至今，Patagonia已經走過五十個年頭，并以生產高質量的衝浪、攀岩、飛釣、滑雪和登山等戶外用品而聞名世界。Patagonia始終堅持不上市、不擴張的理念，是一家心系世界卻至今仍保持獨立的家族企業。它不以盈利為單純目标、鼓勵消費者們少買新衣卻仍保持着利潤的增長。此外，Patagonia還持續引領環保運動。去年，Patagonia的創始人Yvon Chouinard把價值三十億美元的所有權轉讓給一家信托和一家非運營組織，用于應對氣候變化和環境危機。基于以上原因，Patagonia被《财富》雜志評為"這個地球上最酷的公司"。
Patagonia還是"共益企業"（B Corp）。在傳統盈利的基礎上，我們會更關注為社群和環境創造價值。
Patagonia在中國的實踐：
慢慢來，比較快
Patagonia在中國的實踐可以分為三個階段。
在第一階段，我從IT行業"破圈"，轉向了熱愛的滑雪與戶外領網域，其時正值2002年北京南山滑雪場（中國第一個面向大眾的滑雪場）開業。在經歷了幾年的摸索之後，我在2006年把Patagonia引進到中國。
為了讓品牌落地，我拜訪了Patagonia的文圖拉總部與日本分部。Patagonia總部首先給我的震撼在于，它的前台竟然是一個得過全美飛盤比賽冠軍的老大爺。公司的Boardroom也不是會議室，而是放滿了衝浪板，以供員工到公司附近的海邊衝浪。乍看起來，Patagonia與美國的其他公司不一樣，它似乎是一個"不太正經"的公司。
此外，我也到過日本"取經"。Patagonia在日本的成功，部分得益于潮流文化的加持。日本分公司總經理比爾·沃林的一句話，更是颠覆了我既有的認知體系。他告訴我："做正确的事情，賺錢是副產品。"如今看來，這其實是Patagonia的核心價值觀。
當時的我還沒有轉變思維方式，仍然局限于傳統的渠道策略與市場策略，也就是說，在戶外店做專區、請運動大咖來代言。結果當然是非常慘淡。從表面上看，這是因為經濟大環境不好、戶外運動市場不成熟、或是消費者的環保意識差。實際上，這是因為當時的我仍然迷信渠道、輕視品牌。
第二階段，我們轉向以商場店為主，戶外店為輔，同時在品牌策略上追求名人效應。這種商場渠道也引發了一些問題。由于Patagonia的很多產品使用回收的材料，這種品牌理念不被顧客所理解。在某一次的上海focus group，一位先生甚至認為："用垃圾做的產品賣那麼貴，你們也太黑了！"
回顧第二階段的問題，表面上看是由于商場壓縮戶外專區，或者是由于市場成熟度不高。實際上，問題在于品牌理念傳遞不到位，我們也沒有很好地篩選顧客群。其實品牌和顧客群是一個雙向選擇的結果，顧客在選擇品牌的同時，品牌也在選擇顧客。
第三階段，Patagonia進入到反思的狀态。當時有四個人給予我很大的啟發。首先是百麗集團的老板盛百椒說："改變可能馬上死，不改長期一定死。"很多經營者能夠提前看到結果與危機，但這并不代表他們有能力或魄力去做出相應的調整。邁出第一步是痛苦的，但是改變勢不容緩。
其次是REI的總裁Sally Jewell說："零售要尊重本地文化。"在我看來，不僅是國家之間，甚至是城市之間，都有各自的個性與文化。零售一定要了解城市的性格，要跟當地的社群有一個好的對接。就Patagonia而言，在選店的過程中，我們不太關注目标城市的人均年齡、性别比例、GDP等數據，而是選擇去這個城市待一段時間，去深入了解它的個性、社群與本地文化。
此外是2018年，Patagonia的亞太總監在來訪中國時問我："誰是你的顧客？"在往後這些年，我們團隊内部經常會這樣自我提問。如果不确定一件事是否值得做，我們就會回到"誰是我們的顧客"這個原點，用顧客群作為衡量的标準。
Patagonia的老板娘Melinda Chouinard說："每個 Patagonia 店都是給當地社區的一件禮物。"因此，我們現在主要做三件事情。第一是推動戶外運動發展。與美國相比，如露營、衝浪、滑雪、攀岩等戶外運動在中國的滲透率仍然很低，其中有較大的發展空間。第二是找到我們玩的地方。我們希望戶外運動不僅是一種時尚或風潮，更是一種生活方式，我們的門店每周都有固定的戶外活動。第三是保護我們玩的地方。作為我們的目标用戶，千禧一代很關注環境的保護與真實的行動，這也為Patagonia提供了發展的機會。
回望Patagonia坎坷的中國之路，混沌的課程主任問我一個問題，如果我有機會回到2006年，我會有什麼改變？實際上，回到2006年，我也不會改變自己的商業路徑，需要改變的可能是心态，讓自己和團隊更自然、更開心、更笃定地做自己。商業路徑有很多，選擇有很多，這也意味着理想主義落地的過程中會有很多誘惑。能不能守住本心，守住寂寞，堅定地走自己的路，是一個關鍵的考驗。
在這個過程中，衝浪給了我很大啟發。城市人會慣性地考慮ROI，但是跟大自然是沒法做買賣的，浪人必須慢下來，去接受自然、适應自然、等待浪來的時候。正如一個衝浪教練對我說："慢慢來，比較快！"這個道理對創業者同樣适用。
在利潤和責任之間
在我眼中，Patagonia是一個反常規的公司，它的創業哲學和常規的創業法則不同。雖然Patagonia關注硬核環保，但是我們沒有所謂的ESG部門或CSR部門，環保是我們的每一個員工的分内之舉，是我們工作的一部分，因此不需要一個專門的部門來做環保。同時，Patagonia也是一個"貪玩兒"的公司，工作和玩兒沒有明确的界限。Patagonia的創始人Yvon曾經說過，他是一個"不情願的商人"，"如果我必須成為一名商人，我會按照自己的方式去做"。這也是Patagonia的做事原則。
要說Patagonia"反傳統"，我們必須對"傳統"有一個明确的定義。諾貝爾經濟學獎得主米爾頓·弗裡德曼曾經說過，企業的首要目标是實現股東（shareholder）價值最大化。與此相反，Patagonia認為"我們對世間萬象負有無限的責任"。Patagonia不否認公司應該賺錢，但是賺錢只是一種造血的方式，而非目的本身。因此，Patagonia希望實現利益相關方（stakeholder）的利益最大化。我們不僅關注股東的利益，更關注社群（包括員工與顧客群）與地球環境的利益。
具體來說，面對殘酷的商業競争，Patagonia如何實現理想（社會責任）和商業（企業利潤）之間的平衡？這個問題與Patagonia的創業哲學相關，它可以分為產品與生產、品牌與銷售、環境、财務、人力等幾個維度。
······
篇幅所限，
本文内容僅為課程十分之一。
掃描海報二維碼，聽完整課程！
產品哲學：
做最好的產品，杜絕不必要的傷害
Patagonia的產品哲學是"做最好的產品，杜絕不必要的傷害"。我們引用"奧卡姆剃刀原則"來減少不必要的傷害，也就是說，最少的設計是最好的。因此，我們更強調品質（Quality）而非價格（Price）。
Patagonia的產品設計師都有一個問題清單。我們的產品線很長，有3000多款產品，每一次我們讨論某一款新的產品是不是應該進到產品線裡時，我們都會問這16個問題：
生產哲學：建立完美的共生系統
Patagonia的生產哲學是建立可持續的共生型供應鏈。我們的原則是追溯供應鏈的源頭，對供應鏈的環境影響進行反思，并切實關注供應鏈的碳足迹。大部分企業都有供應鏈的上下遊，如果我們不去深究材料的來源，就有可能吃虧。
與服裝行業對設計（版型、顏色、款式）的注重相比，Patagonia更關注戶外運動產品的性能，這與材料很有關系。因此，Patagonia專門成立了一個研發團隊來開發新面料。基于以上原則，Patagonia的面料研發團隊和設計團隊的規模一樣大。
品牌與銷售哲學：
極度透明，扎根社群
Patagonia的品牌銷售哲學是"極度透明，扎根社群"。我們假設顧客完全知曉我們的行動與目的，因此我們對顧客毫無保留、極度透明，也希望顧客來監督我們的行為，從而激發顧客對我們的信任。從小事上說，Patagonia的攝影廣告追求本真，而非假裝穿在模特身上，所有海報上的人都是我們的運動員或員工，這些圖片不允許打光、也不允許P圖。從大事上說，Patagonia主動公布工廠名單，希望顧客來監督我們的供應鏈。
此外，Patagonia也扎根全球與國内的社群。我們希望把戶外運動變成一種生活方式，以此為中心來構建顧客的工作與生活。近兩年，國内的年輕人越來越成為我們社群的主力。為了進行價值觀的深度交流，負責市場推廣的員工扎根門店，每周定期開展面對面的社群活動。我們的員工同時也是戶外運動愛好者，他們會帶隊離開城市、進行各種各樣的戶外運動。
近年來，很多品牌開始重視社群活動，而Patagonia在社群方面的成功，一方面得益于我們的"親力親為"。我們自己做社群活動，而不是把它外包出去。實際上，顧客之所以想參加品牌的活動，是因為他想與品牌進行深入交流，如果找第三方外包，效果就會大打折扣。
另一方面，我們也希望進行内容層面的交流與對話，比如電影拍攝、分享會、岩壁與海灘的電影放映等。我們也會通過電影、播客或公眾号，來讨論運動、環境等公共議題。同時，社群（包括員工與顧客）也會給我們很多反饋，這是一種非常健康的雙向溝通。
以Patagonia的產品維修為例，這是一個很好的社群對接機會，我們與顧客一起把廢舊的東西利用起來。下圖是Patagonia的維修師何姐，我給她的定位是公司的"吉祥物"。很多同行都不理解我們做維修的意義，但這是這麼多年來效果最好的市場推廣活動。得益于維修活動，我們顧客群的粘性非常強，因為戶外服裝通常包含着旅行探險途中很多難忘的回憶，它的背後是文化與記憶的傳承。這些超越產品本身的因素也造就了我們高粘性的社群，顧客會覺得Patagonia在幫助他們達成這些東西。
環境哲學：1%地球稅
Patagonia環境哲學的核心是"1%地球稅"，由Yvon與Blue Ribbon Files的創始人 Craig Mathews共同創立。這兩位熱愛戶外運動的企業家相遇并意識到他們有責任保護我們的星球。于是他們決定，不論營收情況，将經營品牌銷售額的1%用于環境保護。
具體而言，我們會發動顧客一起"淨山"、回收海洋垃圾。在今年的世界地球日，我們邀請了當地的公益組織一日駐店，分享公益行動與理念，近距離與Patagonia用戶群體交流互動，并長期放置公益宣傳展示内容。
······
篇幅所限，
本文内容僅為課程十分之一。
掃描海報二維碼，聽完整課程！
财務哲學：
做正确的事情，利潤是副產品
Patagonia的财務哲學是"我們的宗旨與盈利無關，做正确的事情，利潤是副產品"。通常來說，利潤是衡量商業成功與否的标準之一，而盈利又與大環境有關，而非個人所能決定。因此，最重要的事情是"做正确的事情"。就Yvon來說，每次他做正确的事，最後都賺錢了。
Patagonia的紀錄片《180度以南》就印證了這個道理。我們為什麼要爬山？爬上山頂其實什麼都沒有，就是一塊小空地和一片石頭，而真正有意義的是登山的整個過程。有些人是一步步爬上去的，有些人是坐直升機上去的，不同的過程決定了不同的結果。當過程是對的時候，結果自然是對的，如果過程是錯的，結果必然是錯的。做商業也是如此，掙錢只是最後的結果，最重要的是整個過程。
組織哲學：讓員工去衝浪
Patagonia的組織哲學是"讓員工去衝浪"。正如上文所言，Patagonia有一個放置衝浪板的Boardroom，風起了，浪來了，員工随時放下手頭的工作，去辦公室外的海灘衝浪。這種模式與Patagonia的起源有關。作為戶外運動品牌，Patagonia的員工必須熟悉他們的事業，其器材是絕對不能出質量問題的。
那麼，怎麼才能找到這樣一個團隊呢？關鍵是找到有共同價值觀的員工。Patagonia的全球雇員超過三千人，但員工流失率只有4%左右。我們為員工提供有托兒所，可以帶寵物、穿拖鞋上班，去環保組織做志願者卻照常發工資。在這樣的機制下，當員工越來越認可公司的條件與價值觀，他們的穩定性也會越來越高。由于共享相似的價值觀，這樣的團隊會在運營上減少摩擦。同時，員工會更加勇于承擔責任，這也會有效地降低管理成本。
未來：二十年，用商業拯救世界
對于創業者而言，Patagonia有什麼方法論上的借鑑意義呢？首先需要指出的是，Patagonia式的創業不是标準的創業模式，它不适合風險投資。相反，如果我們同時擁有資金和熱愛，并且想長期做下去的話，Patagonia的模式也許會起到一些作用。
兩年
按短期來講，我們首先要做的是產品。我們需要在現有的產品線上，使用可持續材料，擴展產品系列，比如清潔能源汽車，或者環保材料的咖啡桌。
其次，在市場推廣方面，我們需要推出環境保護計劃。我們知道，從大概四年前起，中國開始進入小眾經濟時代，品牌要有精确的定位，要服務精準的人群。這背後的底層邏輯，其實是中國社會的多元化，消費者各自擁有不同的生活習慣、認知與審美。在這個多樣化的社會裡，小眾化的東西必然更受歡迎。針對小眾化，我們需要定位垂直的人群。就環境保護計劃而言，這類人群必然有共同的話語、關注點與價值觀。而最好的情況是，顧客關心的東西就是我們自己關心的東西，這樣一來我們就不需要做focus group，如此也能夠增強我們的迭代反應能力與競争優勢。
最後，在生态方面，初創企業可以通過合作夥伴項目來提高品牌知名度，從而讓社群知道或認可這個品牌。
五年
在撐過最艱難的前兩年之後，我們就可以開始考慮一些更有意思的事情。存活下來之後，很多企業會產生一種慣性，希望越活越大、越掙越多，然後忘記了自己的初心。因此，在產品層面，我們首先要回過頭來想想供應鏈的問題，提高整體供應鏈的可持續性。前幾年，由于原材料漲價，戶外運動行業的很多品牌都在漲價，只有Patagonia的產品價格保持穩定。這是因為我們與面料商工廠保持着長期且穩定的合作關系，它們理解我們的處境，也願意讓出部分價值、犧牲一些利益，來保住雙方的合作關系，最後實現了雙赢的結果。這是供應鏈可持續的另一方面。
在社群方面，我們需要提供生态友好的產品解決方案。Patagonia不做潮流或跟風的東西，而是傾向于為戶外愛好者提供解決方案。具體而言，我們不會跟随熱潮去做露營、飛盤，而是持續關注愛好者的需求。比如攀岩愛好者，他們的喜好是長久的，所以他們的問題也是圈子裡的共性問題。一旦我們為他們提供了值得信任的解決方案，他們就會變成固定的客戶群。相反，如果我們跟随風口的話，我們所面向的人群是一直在變化的，也很難積累忠誠度。
從生态角度來講，我們應該找到志同道合的合作夥伴，它們可以是商業機構，也可以是非營利性的機構。如今許多品牌的問題在于，它們會找公關公司做市場活動，搭建華麗的場地，邀請顧客與媒體大咖，但真正講話的只有一個PR經理。這實際上是一種傳統的做法。如今的千禧一代更希望參與和發言。因此，我們需要把生态建立起來，為志同道合、價值觀趨同的夥伴搭建一個共同的舞台。在這個生态系統中，有品牌，有商業，有顧客，也有社會型組織，還可能有環保組織與非營利性機構，大家一起來做事。這樣的生态是比較穩定、有壁壘的，它能夠抵抗外界的打擊。
十年
到達十年的節點，如果我們已經形成穩定的本土市場與客戶群，就可以考慮往外走，嘗試海外的市場。具體來說，就是以可持續性為核心的全球擴展。我們知道，服裝的背後包含很多的文化屬性與個體差異，但在這個賽道中，環保是一個相對不會犯錯的抓手。這也符合我國對"雙碳"、"碳中和"的要求。
在生态方面，我們可以考慮投資于可再生能源和碳中和項目。投資的目的是把生态做得更完整，而生态做得越完整，發展的潛力就會越大。以Patagonia為例，我們的核心是保護我們玩的地方。找到玩的地方，才能保護玩的地方，這個運動的人群才能持續發展。
從品牌角度來講，這個程度的品牌應該對公共議題提出倡議與看法。這種做法不僅可以影響顧客群與賽道裡的其他人，也會延伸到其他的行業與人群，從而進一步擴大品牌的影響力。
二十年
二十年的規劃更多是一種願景。首先，品牌可以成為可持續商業的全球領導者。其次是建立全球化生态意識的顧客群。最後是不斷創新和适應持續發展的全球挑戰。Patagonia的產品線是随着Yvon的愛好而不斷拓展的，從攀岩到滑雪到衝浪再到釣魚，這背後沒有什麼市場調研或企劃。但是，我們每進入一個行業，都想改變一個行業，使它的規則變得對環境更加友好。因此，在Patagonia開始做衝浪以後，我們去泰國研制了天然橡膠的防寒服，并把這個專利向全行業開放，由此也帶動了整個衝浪行業的變化，這也更加鞏固了Patagonia行業領導的地位。
過程中可預見的挑戰和陷阱
除了美好的願景以外，在此過程中也會有挑戰和陷阱，但我們不要害怕犯錯誤。首先，我們需要在增長和可持續性之間保持平衡。在生意爬升的初期，會有很多品牌來聯名與合作，這時我們必須回到原來的價值觀，如此自問：我們做這件事是為了什麼？我們的顧客群是誰？我們做的事情對顧客群而言是正向還是負面的？如果一味追求擴大規模的話，許多問題會在後期暴露與放大，那時候就很難再處理了。
就此而言，适度擴張很重要。如果過度擴張，公司的良性文化很容易被稀釋與衝淡，此後也很難再復制這樣的文化了。因此，在擴張中應該保持強大的公司文化。
如何克服阻礙？
那麼，我們應該如何克服阻礙？我們需要制定明确的、以目的為導向的願景，并且根據願景，提前建立一套公司的治理體系。這能夠有效降低運營内部的摩擦，提高運營自動化的程度，簡言之，就是減少"内耗"。
另外，我們需要注重員工的成長和公司決策的參與度，與供應商和合作夥伴建立牢固的關系，并讓工作本身有回報。這一方面會提高員工的參與度，比如Patagonia的千禧員工為公司提供了很多切實的建議。另一方面，如果把工作變成一件快樂的事情，在公司的低潮期，員工更能夠堅持下去，從而降低人員的流動性。
總結來說，Patagonia并不是從一開始就擁有完整的體系與創業哲學，它們實際上是五十年來沉澱的結果。對于初創公司而言，Patagonia的模式可以是一個參照版本或起始點，再往下的東西則需要大家各自去建立。
當下："馴服"資本主義，
ChatGPT帶來了轉機
對于最近非常火熱的ChatGPT或AI，我認為它們實際上是一種工具。我們應該讓工具回歸工具，讓人回歸自己，從而釋放人的創造性，讓更多的人有機會與空間去尋找自己真正熱愛的事情，并在熱愛中找到價值。我們知道，ChatGPT其實是一個大型的語言模型，它能夠根據大數據檢索，回答已然發生的事情，但是它看不到未來。而人的特點是擁有信念，可以看到未來，這也是人類與AI的重要區别。
在此基礎上，我提出"馴服"資本主義的目标，也就是所謂的"覺醒商業"。何為"覺醒商業"？我們需要用商業的力量來改變一些不如意的東西，對我們而言，就是與環境以及自然相關的問題。
在過去，資本的作用是舉足輕重的。但我認為，未來創業的規則會變，資本的重要性會逐漸減弱，更多的話語權将掌握在創業者手中、而非資本手中。以OpenAI為例，它其實是由一個小企業做起來的。如今湧現出大量的新主意與新想法，每個人都擁有自己的獨特見解。因此，從資本的角度講，并不是越有錢越能成事。現如今，好的想法、好的執行能力與好的團隊往往比資本更重要。
好的團隊一定是價值觀趨同的。AI不僅增強了個體的能力，也對團隊的整個結構提出轉型的挑戰。團隊可以更小一些、更精煉一些。在AI的賦能下，個體的能力會越來越強，更多的人可以将自己的理念、熱愛發展為事業。
在未來，因相似的理念而聚集的創業團隊會越來越多，它們的生命力也會越來越強。在小眾市場的加持下，這些小型團隊并不需要大規模的推廣或市場費用來支撐商業，這也是未來的另一個趨勢。因此，未來需要、也必将出現更多的"Patagonia"。
你我：悲觀主義者，
治療抑郁最好的方式是行動
最後，我想給理想主義者幾點建議。理想主義本身是一件好事，但理想不能當飯吃，因為顧客是不會為理想和情懷買單的。因此，理想主義者需要付出更多、而非更少，他們需要滿足顧客的高标準與高要求。
回到上文提到的《180度以南》，這部紀錄片其實是關于Patagonia誕生以前、Yvon和他的朋友Douglas Tompkins到南美洲巴塔哥尼亞旅行的故事。這次旅行也催生了Patagonia和The North Face兩個品牌。就Douglas而言，他在經歷多次創業之後，在生命的最後三十年，到智利買了五百萬公頃的土地，專門做環保。在2015年去世之後，Douglas的夫人把全部土地捐給了智利政府，如今那裡變成了南美洲最大的國家公園之一——巴塔哥尼亞國家公園。
就Yvon而言，盡管他做了很多大事，比如把三十億美元的所有權捐給地球，比如狀告川普。但是從性格上講，Yvon其實是一個悲觀主義者，他經常挂在嘴邊的一句話是"hopeless"（沒希望了）。他的矛盾實際上可以從《180度以南》中、Yvon與Douglas的對話得到解答，這也是我想送給所有理想主義者的建議。他說："我是一個悲觀主義者，但是治療抑郁最好的方式就是行動。"行動，就是最好的出發點與着力點。
······
篇幅所限，
本文内容僅為課程十分之一。
掃描海報二維碼，聽完整課程！
