今天小编分享的教育经验：对话华为前中亚地区部总裁孙铭：战略执行不到位，核心是这7个问题，欢迎阅读。
以下文章来源于华营管理私塾 ，作者孙铭
作者 | 孙铭 华为前中亚地区部总裁
来源 | 华营企业陪跑线上直播 管理智慧 AI+
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文章仅代表作者本人观点
为什么战略有了，执行却不到位？为什么战略规划中会会存在 " 伪共识 " 现象？如何识别？老业务已定型，新业务培育不起来，主要原因是什么？
3 月 29 日晚 20：00，华营 2025 企业陪跑线上直播，由华营战略管理顾问杨建华对话华为公司前中亚地区部总裁孙铭老师，聚焦 " 战略执行 " 话题，层层深入，深度互動，共同探寻战略执行不到位的根因与解决方案。
以下为直播分享实况：
为什么战略执行不到位？
华营：企业制定了战略，但大部分存在执行不到位的问题。以一家江苏企业为例，他们的目标是通过 5 到 10 年战略规划，从 30 亿做到百亿，但在执行中出现了问题。我们通过访谈发现原因有六点：
一是高管认为战略目标过高；
二是初创期干部缺乏动力；
三是研发与销售部门相互抱怨；
四是归因于外部行业周期和政策影响；
五是经营分析会上讨论问题但无法深入；
六是老板认为组织能力不足。
请问您如何看待这些战略执行不到位的原因？
孙铭：刚才杨老师讲了一个企业战略落地困难的案例，这其实是个普遍问题，华为也遇到过类似情况。华为有句话叫 " 三分战略，七分执行 "，甚至 " 一分战略，九分执行 "，为什么这么强调执行，因为执行过程确实很难。
战略执行困难可以从三个维度分析
第一，从战略本身角度看：
1、目标是否清晰：战略目标要明确，不能模糊不清。
2、能力差距：企业能力不是一天建成的，战略是边打边建的，要清楚能力差距，通过关键项目逐步构建能力。
3、共识问题：很多企业在会场达成共识，但走出会场后，高管、中层和基层的理解就不一样了，这就是 " 伪共识 "。
第二，从执行管理角度看：
4、激励机制：激励要明确，正向激励和负向激励都要有，不能只靠正向激励，要做到赏罚分明。
5、能力构建：企业换赛道时，要逐步构建新能力，比如从 2C 转向 2B 大客户市场，或者从 2B 转向 2C。
6、战略分解：战略举措要分解到各部门、各个人，华为公司级战略举措一般分解为十条左右。
7、责任人与里程碑：每条战略举措的责任人、目标、过程和里程碑都要定义清楚。
第三，从战略管理的过程角度看：
华为在宽带、核心网、云、终端、车 BU 等业务发展过程中都遇到过问题，但华为具备调整能力，一旦发现问题就及时调整，只要方向大致正确，大家认识到差距就能不断追赶。
所以，我们要从战略本身、执行管理和管理能力这三个方面去分析企业战略执行的问题，尤其是要关注是否存在 " 伪共识 " 这种普遍且关键的问题。
如何识别战略规划中的 " 伪共识 " 现象？
华营：企业常凭主观或经验判断，但华为有一句话是 " 过去经验不是未来成功的可靠向导 "。通过您提出的七项思考，我们能全面审视战略执行不到位的根因，先看全局再抓重点。此外，企业还需要从文化和思想上塑造持续复盘和自我批判的精神。
孙铭：是的，我们在基于 BLM 模型审视公司战略管理时，会发现战略的有效管理离不开企业文化氛围。
企业敢不敢自我批判、敢不敢复盘很重要。有些企业担心复盘暴露问题会影响上级评价，但优秀企业如华为等已构建了复盘文化，强调 "凡事必策划，项目必复盘"，让大家习惯把问题摆到桌面上讨论，这样战略落地的阻力就会小很多。
华营：所以说找原因首先要态度正确，同时要全面看待，像华为创始人任总说的：我们的干部和员工一让他讲自己的优点就扭扭捏捏，但是一讲自己的缺点就滔滔不绝。如果中国企业能形成这种正向自我反思的文化，找原因和改进就会更有抓手和动力。
孙铭：华为公司任总多次强调这个问题，他要求：华为的干部和员工要敢于直面问题，不要顾及面子，" 脸皮是给狗吃的 "。在很多优秀企业，内部敢于暴露问题反而能得到更多内部理解和支持。
华营：是的，在帮助企业做管理建设时，很多企业忽视了 BLM 模型中的两个关键点：一是领导力，包括自我反思能力和价值观；二是实事求是。这两点非常重要。
您刚才提到的这几点，我感触最深的是管理共识。如果思想上没有共识，再好的方法和协同也很难达成组织能力的效果。我们过往辅导企业时，发现三种 " 伪共识 " 现象：
第一，方法没共识：比如在深圳一家高科技企业，高管来自阿里、百度、华为等，虽然都很专业，但对管理方法的理解不同，比如绩效管理中，什么时候该用 OKR，什么时候该用 KPI，往往有不同观点。
第二，心理没共识：在战略务虚会上，高管们举手赞成老板的使命愿景，但会后私聊时，有些干部认为目标过于挑战，能力不够，不太现实。
第三，变革没共识：企业在战略执行中同步进行管理变革，老板高喊变革，大家响应，但一问到谁牵头、谁参与，主观能动性不足，导致 " 雷声大、雨点小 "。
我们在服务企业过程中，几乎天天遇到 " 伪共识 " 现象，只是程度不同。我们一直在思考，为什么聪明人形成共识这么难？您对此有什么建议吗？
孙铭：在战略落地过程中，" 伪共识 " 现象很普遍，即使是优秀企业如华为也存在类似问题。比如华为内部曾调侃 " 政令不出坂田 "，即公司规划和要求难以有效传达和落实。战略本身具有挑战性，涉及资源、能力、考核、激励等多方面问题，因此各部门容易从自身角度出发考虑问题，导致共识难以达成。
要解决共识问题，需要做到以下几点：
1、认识到共识的难度：不要以为共识很容易达成，要意识到人性使然，各部门或个人都会从自身利益出发。
2、以客户为中心：高管要多跑客户，答案在一线。只有多跑客户，了解真实情况，才能避免闭门造车。
3、用数据说话：通过数据找出问题和差距，避免主观臆断。
4、做好市场洞察：真正了解市场竞争和客户需求，实现上下同欲。
5、推动轮岗：让研发和市场干部流动起来，打破知识和经验的边界，有助于形成共识。
6、强化价值观和文化：明确干部的使命和责任，让各级干部成为推动战略的火车头。
华营：孙老师，您在讲的时候我总结了四条共识：
一是原则上要有共识：以客户为中心，以管理原则为导向，而不是单纯依赖工具方法。第二，依据上要有共识：用数据说话，通过市场洞察和数据整理，确保论据充分。
第三，机制上要有共识：在激励和绩效上形成互锁机制，通过岗位轮岗促进换位思考。第四，文化上要有共识：明确干部的使命和责任，形成统一的文化价值观。
老业务无法突破天花板，怎么办？
华营：有了战略共识，战略方向也清楚，但企业在战略执行的时候还会遇到两个问题。一个是老业务没有持续的增长，比如我们看到了两种情况。
案例一：山东一家企业曾是行业龙头，但最近 3-5 年增长停滞，高管流失严重。老板自嘲企业成了 " 黄埔军校 "，同时新机会增长乏力。
案例二：成都一家家族企业，二代接班后面临两大问题：一是家族成员掌控核心业务，空降高管留存率低；二是老业务依赖单一客户，二代难以破局。
您怎么看老业务增长瓶颈和家族企业传承中的这些问题？
孙铭：老业务的持续发展和新业务的突破对于企业是至关重要的。
以华为为例，20 年前如果没有突破无线业务，华为可能早已陷入困境；如今如果华为没有进入终端、云或新能源业务，其规模可能只有现在的一半。在欧洲，华为曾凭借强大的网络优势占据市场，但面对外部打压，传统业务遇到瓶颈，而新能源和终端业务的发力支撑了公司的持续增长。
很多中国企业面临新业务突破的挑战，如组织结构、流程、能力、人才和激励机制是否跟着业务发展做了相应的调整。老业务的惯性容易让人放松，但新业务需要持续的创业精神和奋斗文化。华为虽然有 20 多万员工，但一直强调保持创新和创业精神。
以上种种问题还只是表象，如何看到这里面最关键的问题。
我们能否持续地推陈出新？老业务能否不断地向新业务输送人才？甚至说老业务能不能养新业务？华为无线业务曾借钱发奖金长达 9 年，第 10 年才能做到有盈利给团队发奖金，这种长期投入的策略是否能建立起来？企业是否能从绩效激励、人才等方面向新业务倾斜，同时确保老业务稳定发展？
新业务的成功需要公司集中资源、优化组织和流程、明确绩效激励，并将最优秀的人才投入到新业务中。当企业面临新业务要突破困难时，不仅要关注表面因素，更要从管理本质出发，看公司是否有 " 砸锅卖铁也要干成新业务 " 的决心，这是非常关键的。
新业务培育不起来，
从组织能力角度看主要原因是什么？
华营：企业增长是永恒话题，一旦不增长，就会陷入收入下降、人心不稳的恶性循环。企业要做好业务组合，包括" 碗里的 "（现有业务）、" 锅里的 "（在开发业务）和 " 地里的 "（潜在业务）。我们服务过的一家山东服务企业老板在新业务上投入 3000 多万，3 年仍无起色，换了高管也未见效，现在面临是否继续投入或换人的抉择。
这种情况下，企业需要思考：是否还要继续投新业务？还是换人去做？我们是否给予了足够时间和资源支持？孙老师，您对此有何建议？
孙铭：企业的业务架构通常分为三个层次：
H1：当前规模盈利的业务。
H2：明天即将规模盈利的业务。
H3：未来不确定的机会。
华为的做法是把最能干的干部放在 H2（成长型业务）上，而不是把最有经验的人放在 H1 上。这种安排体现了企业对新业务的决心，不仅是投入资金，更是投入最优秀的人才
新业务成功的关键在于人才，需要构建优秀团队，并从其他成功企业吸引人才。同时，激励机制也很重要，新业务即使不盈利，也需要有吸引力的薪酬和奖金。此外，还需要优化考核模式、项目管理模式，确保资源到位，并构建创新和试错文化。
决策机制也很关键，企业需要围绕战略目标持续投入，尤其是针对关键客户和项目。新业务的负责人必须是企业中最能干的干部，这样才能突破重重挑战。
至于组织架构，是否需要为新业务设立新的架构取决于业务特点。如果新业务与现有业务的客户群和资源高度重叠，则可以沿用现有架构；如果差异较大，则需要建立新的组织架构和流程。
战略管理体系与绩效管理、经营管理
打通的关键在哪里？
华营：一家我们辅导了两年的企业，其管理体系很成熟，但绩效管理指标过多，达到十几页，这可能是过度管理的体现。
很多企业在经营分析会上效率低下，比如有企业高管每月开两天经营分析会，甚至开到凌晨，但效果不佳。
这两个问题在战略执行的运营监控层面很常见。孙老师，您认为解决这两个问题的关键是什么？
孙铭：战略最终要落实到每个人。华为有一套从战略到执行的管理方法（DSTE 流程）：
首先，从战略规划（SP，看 3 到 5 年）到年度业务计划（BP），将目标分解到各部门和每个人，确保可执行地。通过经营分析监控战略落地，协调资源，培养和调整人才，实现力出一孔。
其次是利出一孔。指的是分钱机制，通过正负激励激发团队，确保战略落地。如果分钱问题解决不好，一切都是空谈。死磕精神很重要，激励要到位，才能真正打通战略到绩效到经营管理的全流程。
给成长型企业的
三个战略执行改善建议
华营：对于成长型企业，他们在快速成长过程中需要建体系、建能力，您认为对他们有哪些战略到执行方面的建议？
孙铭：对于成长型企业，推动战略有效落地我想给出三点建议：
第一，解决分钱问题：明确绩效考核和分钱机制，将目标分解到每个人，通过正负激励让每个人都为战略目标负责。
第二，正视能力差距：了解自身在产品上市流程、产品开发流程、客户满意度管理（如 ITR 流程）等方面的能力不足，不断学习、改进并构建能力。
第三，建立闭环管理：通过市场洞察、战略解码、经营分析会等构建战略闭环，确保战略到执行的每个环节都能有效落地，形成闭环管理，逐步减少内耗，实现战略目标。
这三点建议希望能够帮助企业加快新业务发展，实现战略的有效落地。
华营：总结一下：
第一，战略执行不到位是一个系统性问题：要真正看到差距，达成执行方向的共识。
第二，激励与能力并重。不光要通过激励让组织有动力、有创业的激情，也要看到并弥补能力的差距，让大家有正确的做法。
第三，形成战略管理闭环：只有闭环管理才能确保战略落地并取得结果。我们强调 " 从想到到做到，要做到位 "，" 做到位 " 三个字至关重要。
孙铭老师给到我们企业家和管理者的是一个系统的审视方式，这是系统论。我们从具体问题回归到系统，找到问题的主要矛盾和根因，是还原论。企业家和管理者在推动企业持续成长、做好战略执行的过程，实际上也是持续自我精进和管理提升的过程，是长期主义的路径，需要我们一步一个脚印践行。
