今天小編分享的教育經驗：對話華為前中亞地區部總裁孫銘：戰略執行不到位，核心是這7個問題，歡迎閲讀。
以下文章來源于華營管理私塾 ，作者孫銘
作者 | 孫銘 華為前中亞地區部總裁
來源 | 華營企業陪跑線上直播 管理智慧 AI+
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文章僅代表作者本人觀點
為什麼戰略有了，執行卻不到位？為什麼戰略規劃中會會存在 " 偽共識 " 現象？如何識别？老業務已定型，新業務培育不起來，主要原因是什麼？
3 月 29 日晚 20：00，華營 2025 企業陪跑線上直播，由華營戰略管理顧問楊建華對話華為公司前中亞地區部總裁孫銘老師，聚焦 " 戰略執行 " 話題，層層深入，深度互動，共同探尋戰略執行不到位的根因與解決方案。
以下為直播分享實況：
為什麼戰略執行不到位？
華營：企業制定了戰略，但大部分存在執行不到位的問題。以一家江蘇企業為例，他們的目标是通過 5 到 10 年戰略規劃，從 30 億做到百億，但在執行中出現了問題。我們通過訪談發現原因有六點：
一是高管認為戰略目标過高；
二是初創期幹部缺乏動力；
三是研發與銷售部門相互抱怨；
四是歸因于外部行業周期和政策影響；
五是經營分析會上讨論問題但無法深入；
六是老板認為組織能力不足。
請問您如何看待這些戰略執行不到位的原因？
孫銘：剛才楊老師講了一個企業戰略落地困難的案例，這其實是個普遍問題，華為也遇到過類似情況。華為有句話叫 " 三分戰略，七分執行 "，甚至 " 一分戰略，九分執行 "，為什麼這麼強調執行，因為執行過程确實很難。
戰略執行困難可以從三個維度分析
第一，從戰略本身角度看：
1、目标是否清晰：戰略目标要明确，不能模糊不清。
2、能力差距：企業能力不是一天建成的，戰略是邊打邊建的，要清楚能力差距，通過關鍵項目逐步構建能力。
3、共識問題：很多企業在會場達成共識，但走出會場後，高管、中層和基層的理解就不一樣了，這就是 " 偽共識 "。
第二，從執行管理角度看：
4、激勵機制：激勵要明确，正向激勵和負向激勵都要有，不能只靠正向激勵，要做到賞罰分明。
5、能力構建：企業換賽道時，要逐步構建新能力，比如從 2C 轉向 2B 大客户市場，或者從 2B 轉向 2C。
6、戰略分解：戰略舉措要分解到各部門、各個人，華為公司級戰略舉措一般分解為十條左右。
7、責任人與裏程碑：每條戰略舉措的責任人、目标、過程和裏程碑都要定義清楚。
第三，從戰略管理的過程角度看：
華為在寬帶、核心網、雲、終端、車 BU 等業務發展過程中都遇到過問題，但華為具備調整能力，一旦發現問題就及時調整，只要方向大致正确，大家認識到差距就能不斷追趕。
所以，我們要從戰略本身、執行管理和管理能力這三個方面去分析企業戰略執行的問題，尤其是要關注是否存在 " 偽共識 " 這種普遍且關鍵的問題。
如何識别戰略規劃中的 " 偽共識 " 現象？
華營：企業常憑主觀或經驗判斷，但華為有一句話是 " 過去經驗不是未來成功的可靠向導 "。通過您提出的七項思考，我們能全面審視戰略執行不到位的根因，先看全局再抓重點。此外，企業還需要從文化和思想上塑造持續復盤和自我批判的精神。
孫銘：是的，我們在基于 BLM 模型審視公司戰略管理時，會發現戰略的有效管理離不開企業文化氛圍。
企業敢不敢自我批判、敢不敢復盤很重要。有些企業擔心復盤暴露問題會影響上級評價，但優秀企業如華為等已構建了復盤文化，強調 "凡事必策劃，項目必復盤"，讓大家習慣把問題擺到桌面上讨論，這樣戰略落地的阻力就會小很多。
華營：所以説找原因首先要态度正确，同時要全面看待，像華為創始人任總説的：我們的幹部和員工一讓他講自己的優點就扭扭捏捏，但是一講自己的缺點就滔滔不絕。如果中國企業能形成這種正向自我反思的文化，找原因和改進就會更有抓手和動力。
孫銘：華為公司任總多次強調這個問題，他要求：華為的幹部和員工要敢于直面問題，不要顧及面子，" 臉皮是給狗吃的 "。在很多優秀企業，内部敢于暴露問題反而能得到更多内部理解和支持。
華營：是的，在幫助企業做管理建設時，很多企業忽視了 BLM 模型中的兩個關鍵點：一是領導力，包括自我反思能力和價值觀；二是實事求是。這兩點非常重要。
您剛才提到的這幾點，我感觸最深的是管理共識。如果思想上沒有共識，再好的方法和協同也很難達成組織能力的效果。我們過往輔導企業時，發現三種 " 偽共識 " 現象：
第一，方法沒共識：比如在深圳一家高科技企業，高管來自阿裏、百度、華為等，雖然都很專業，但對管理方法的理解不同，比如績效管理中，什麼時候該用 OKR，什麼時候該用 KPI，往往有不同觀點。
第二，心理沒共識：在戰略務虛會上，高管們舉手贊成老板的使命願景，但會後私聊時，有些幹部認為目标過于挑戰，能力不夠，不太現實。
第三，變革沒共識：企業在戰略執行中同步進行管理變革，老板高喊變革，大家響應，但一問到誰牽頭、誰參與，主觀能動性不足，導致 " 雷聲大、雨點小 "。
我們在服務企業過程中，幾乎天天遇到 " 偽共識 " 現象，只是程度不同。我們一直在思考，為什麼聰明人形成共識這麼難？您對此有什麼建議嗎？
孫銘：在戰略落地過程中，" 偽共識 " 現象很普遍，即使是優秀企業如華為也存在類似問題。比如華為内部曾調侃 " 政令不出坂田 "，即公司規劃和要求難以有效傳達和落實。戰略本身具有挑戰性，涉及資源、能力、考核、激勵等多方面問題，因此各部門容易從自身角度出發考慮問題，導致共識難以達成。
要解決共識問題，需要做到以下幾點：
1、認識到共識的難度：不要以為共識很容易達成，要意識到人性使然，各部門或個人都會從自身利益出發。
2、以客户為中心：高管要多跑客户，答案在一線。只有多跑客户，了解真實情況，才能避免閉門造車。
3、用數據説話：通過數據找出問題和差距，避免主觀臆斷。
4、做好市場洞察：真正了解市場競争和客户需求，實現上下同欲。
5、推動輪崗：讓研發和市場幹部流動起來，打破知識和經驗的邊界，有助于形成共識。
6、強化價值觀和文化：明确幹部的使命和責任，讓各級幹部成為推動戰略的火車頭。
華營：孫老師，您在講的時候我總結了四條共識：
一是原則上要有共識：以客户為中心，以管理原則為導向，而不是單純依賴工具方法。第二，依據上要有共識：用數據説話，通過市場洞察和數據整理，确保論據充分。
第三，機制上要有共識：在激勵和績效上形成互鎖機制，通過崗位輪崗促進換位思考。第四，文化上要有共識：明确幹部的使命和責任，形成統一的文化價值觀。
老業務無法突破天花板，怎麼辦？
華營：有了戰略共識，戰略方向也清楚，但企業在戰略執行的時候還會遇到兩個問題。一個是老業務沒有持續的增長，比如我們看到了兩種情況。
案例一：山東一家企業曾是行業龍頭，但最近 3-5 年增長停滞，高管流失嚴重。老板自嘲企業成了 " 黃埔軍校 "，同時新機會增長乏力。
案例二：成都一家家族企業，二代接班後面臨兩大問題：一是家族成員掌控核心業務，空降高管留存率低；二是老業務依賴單一客户，二代難以破局。
您怎麼看老業務增長瓶頸和家族企業傳承中的這些問題？
孫銘：老業務的持續發展和新業務的突破對于企業是至關重要的。
以華為為例，20 年前如果沒有突破無線業務，華為可能早已陷入困境；如今如果華為沒有進入終端、雲或新能源業務，其規模可能只有現在的一半。在歐洲，華為曾憑借強大的網絡優勢占據市場，但面對外部打壓，傳統業務遇到瓶頸，而新能源和終端業務的發力支撐了公司的持續增長。
很多中國企業面臨新業務突破的挑戰，如組織結構、流程、能力、人才和激勵機制是否跟着業務發展做了相應的調整。老業務的慣性容易讓人放松，但新業務需要持續的創業精神和奮鬥文化。華為雖然有 20 多萬員工，但一直強調保持創新和創業精神。
以上種種問題還只是表象，如何看到這裏面最關鍵的問題。
我們能否持續地推陳出新？老業務能否不斷地向新業務輸送人才？甚至説老業務能不能養新業務？華為無線業務曾借錢發獎金長達 9 年，第 10 年才能做到有盈利給團隊發獎金，這種長期投入的策略是否能建立起來？企業是否能從績效激勵、人才等方面向新業務傾斜，同時确保老業務穩定發展？
新業務的成功需要公司集中資源、優化組織和流程、明确績效激勵，并将最優秀的人才投入到新業務中。當企業面臨新業務要突破困難時，不僅要關注表面因素，更要從管理本質出發，看公司是否有 " 砸鍋賣鐵也要幹成新業務 " 的決心，這是非常關鍵的。
新業務培育不起來，
從組織能力角度看主要原因是什麼？
華營：企業增長是永恒話題，一旦不增長，就會陷入收入下降、人心不穩的惡性循環。企業要做好業務組合，包括" 碗裏的 "（現有業務）、" 鍋裏的 "（在開發業務）和 " 地裏的 "（潛在業務）。我們服務過的一家山東服務企業老板在新業務上投入 3000 多萬，3 年仍無起色，換了高管也未見效，現在面臨是否繼續投入或換人的抉擇。
這種情況下，企業需要思考：是否還要繼續投新業務？還是換人去做？我們是否給予了足夠時間和資源支持？孫老師，您對此有何建議？
孫銘：企業的業務架構通常分為三個層次：
H1：當前規模盈利的業務。
H2：明天即将規模盈利的業務。
H3：未來不确定的機會。
華為的做法是把最能幹的幹部放在 H2（成長型業務）上，而不是把最有經驗的人放在 H1 上。這種安排體現了企業對新業務的決心，不僅是投入資金，更是投入最優秀的人才
新業務成功的關鍵在于人才，需要構建優秀團隊，并從其他成功企業吸引人才。同時，激勵機制也很重要，新業務即使不盈利，也需要有吸引力的薪酬和獎金。此外，還需要優化考核模式、項目管理模式，确保資源到位，并構建創新和試錯文化。
決策機制也很關鍵，企業需要圍繞戰略目标持續投入，尤其是針對關鍵客户和項目。新業務的負責人必須是企業中最能幹的幹部，這樣才能突破重重挑戰。
至于組織架構，是否需要為新業務設立新的架構取決于業務特點。如果新業務與現有業務的客户群和資源高度重疊，則可以沿用現有架構；如果差異較大，則需要建立新的組織架構和流程。
戰略管理體系與績效管理、經營管理
打通的關鍵在哪裏？
華營：一家我們輔導了兩年的企業，其管理體系很成熟，但績效管理指标過多，達到十幾頁，這可能是過度管理的體現。
很多企業在經營分析會上效率低下，比如有企業高管每月開兩天經營分析會，甚至開到凌晨，但效果不佳。
這兩個問題在戰略執行的運營監控層面很常見。孫老師，您認為解決這兩個問題的關鍵是什麼？
孫銘：戰略最終要落實到每個人。華為有一套從戰略到執行的管理方法（DSTE 流程）：
首先，從戰略規劃（SP，看 3 到 5 年）到年度業務計劃（BP），将目标分解到各部門和每個人，确保可執行地。通過經營分析監控戰略落地，協調資源，培養和調整人才，實現力出一孔。
其次是利出一孔。指的是分錢機制，通過正負激勵激發團隊，确保戰略落地。如果分錢問題解決不好，一切都是空談。死磕精神很重要，激勵要到位，才能真正打通戰略到績效到經營管理的全流程。
給成長型企業的
三個戰略執行改善建議
華營：對于成長型企業，他們在快速成長過程中需要建體系、建能力，您認為對他們有哪些戰略到執行方面的建議？
孫銘：對于成長型企業，推動戰略有效落地我想給出三點建議：
第一，解決分錢問題：明确績效考核和分錢機制，将目标分解到每個人，通過正負激勵讓每個人都為戰略目标負責。
第二，正視能力差距：了解自身在產品上市流程、產品開發流程、客户滿意度管理（如 ITR 流程）等方面的能力不足，不斷學習、改進并構建能力。
第三，建立閉環管理：通過市場洞察、戰略解碼、經營分析會等構建戰略閉環，确保戰略到執行的每個環節都能有效落地，形成閉環管理，逐步減少内耗，實現戰略目标。
這三點建議希望能夠幫助企業加快新業務發展，實現戰略的有效落地。
華營：總結一下：
第一，戰略執行不到位是一個系統性問題：要真正看到差距，達成執行方向的共識。
第二，激勵與能力并重。不光要通過激勵讓組織有動力、有創業的激情，也要看到并彌補能力的差距，讓大家有正确的做法。
第三，形成戰略管理閉環：只有閉環管理才能确保戰略落地并取得結果。我們強調 " 從想到到做到，要做到位 "，" 做到位 " 三個字至關重要。
孫銘老師給到我們企業家和管理者的是一個系統的審視方式，這是系統論。我們從具體問題回歸到系統，找到問題的主要矛盾和根因，是還原論。企業家和管理者在推動企業持續成長、做好戰略執行的過程，實際上也是持續自我精進和管理提升的過程，是長期主義的路徑，需要我們一步一個腳印踐行。
