今天小编分享的互联网经验：创业公司怎么管？YC创始人Paul Graham最新文章刷屏！连马斯克都说好，欢迎阅读。
在上周的 YC 活动中，Brian Chesky 做了一次讲座，主题是管理大公司的一些传统观念是错误的。Paul Graham 在文章《Founder Mode》中公布了 Brian Chesky 的演讲内容，这一文章得到了许多大佬的认可，马斯克也转发表示值得一读。
以下是这篇文章的要点：
创始人模式和职业经理人模式是两种管理公司的方式，职业经理人模式远不如创始人模式，因为创始人可以做职业经理人做不到的事情。
大家给创始人提出的管理大公司的传统方式是错误的，因为创始人被告知的是如何做一个职业经理人，即管理一个不是自己创办的公司。
创始人模式需要管理者参与到公司业务的各个细节。
创始人模式打破了 CEO 只通过直属下属与公司互动的形式，" 跳级 " 会议成为常态而非偶然。
创始人模式也必须进行一定程度的放权。
Paul Graham 表示：
" 我完全改变了我管理公司的方式，我曾经非常放手，认为我的工作是制定战略和分配资本，但是，我也非常被动，我参与的越少，就越容易陷入问题。
然后我决定做一些不同的事情，我参与公司的每一个细节，Airbnb 不会做任何超出我个人能力范围的事情，这就是乔布斯在苹果公司所做的事情。"
Brex CEO Pedro Franceschi 也表示切换到创始人模式是他做出的最好决定，公司增长速度比一年前快了 2 倍，年度支出减少 70%：
" 在实践中，这意味着公司的管理人员必须像创始人一样在各个层面上工作。"
以下是全文内容
在上周 YC 的一次活动中，Brian Chesky 做了一次讲座，现场所有人都记忆深刻。我在讲座后与多数创始人交谈，他们一致表示这是他们听过的最棒的演讲。即使是 Ron Conway，也第一次忘记记笔记。我不打算在这里重现 Brian 的演讲，而是想谈谈他提出的一个问题。
Brian 的演讲主题是传统的关于如何管理大公司的观念是错误的。随着 Airbnb 的发展，许多好心人告诉他，必须以某些方式管理公司才能使公司扩展。简而言之，这些建议可以总结为：雇佣优秀的人，并给他们空间去开展工作。Brian 听从了这些建议，但结果却是灾难性的。所以他不得不自己去寻找更好的方法，他的部分灵感来源于乔布斯如何管理苹果公司。目前来看，Brian 的方法很有效果，Airbnb 的自由现金流利润率目前在硅谷名列前茅。
这次活动的观众包括了许多我们资助过的最成功的创始人，他们也表示经历了相同的情况。他们也收到过类似的关于如何管理公司的建议，但这些建议不仅没有帮助他们的公司，反而对公司造成了伤害。
为什么大家都在给这些创始人错误的建议？这让我感到困惑。经过一番思考，我找到了答案：大家给创始人提出的管理大公司的传统方式是错误的，因为创始人被告知的是如何做一个职业经理人，即管理一个不是自己创办的公司。然而，职业经理人模式带来的效果远不如创始人模式，创始人会感到这种方式是失败的。创始人可以做一些职业经理人做不到的事情，不执行创始人模式会让创始人感觉是错的，因为确实如此。
实际上，有两种管理公司的方法：创始人模式和职业经理人模式。到目前为止，即使在硅谷，大多数人也认为，扩展一家初创公司意味着从创始人模式切换到职业经理人模式。但是，从那些尝试职业经理人模式的创始人感到的失望，以及他们逃脱职业经理人模式的努力中，我们可以推断出创始人模式的存在。
据我所知，目前还没有专门讨论创始人模式的书籍，商学院也不知道创始人模式的存在，我们现在所拥有的只是一些创始人自己摸索出的经验。但是既然我们知道我们要找什么，我们可以开始探索，希望在几年内，创始人模式能像职业经理人模式一样被广泛理解。我们已经可以猜测出创始人模式与职业经理人模式的不同之处。
职业经理人通常被教导以模块化的方式管理公司。职业经理人告诉下属要做什么，然后由下属自己去弄清楚怎么做，职业经理人不会深入参与下属的具体工作细节。这被视为微观管理，是不好的。
" 雇佣优秀的人，并给他们空间去完成工作。" 这样描述听起来很棒对吧？但实际上，根据创始人们的报告，这往往意味着：雇佣职业骗子，让他们把公司搞垮。
我注意到，Brian 的演讲和我之后与创始人交流时，都提到了一种被 " 精神操控 " 的感觉。创始人感觉自己被两方 " 精神操控 " ——一方是那些告诉他们必须像职业经理人一样管理公司的人，另一方是当他们真的这么做时手下的员工。通常，当周围的每个人都与你意见不合时，你默认应该是你错了，但管理公司是一个例外。那些没有做过创始人的风险投资人不知道创始人应该如何管理公司，而 C 级高管这个群体包含了世界上最擅长撒谎的人 [ 1 ] 。
无论创始人模式是什么，它显然会打破 CEO 只通过指数下级与公司互动的原则。" 跳级 " 会议将成为常态，而不是一个非常不寻常的做法。一旦你放弃了这个限制，就有大量的选择组合。
例如，乔布斯曾经为他认为的苹果公司 100 个最重要的人举办年度退休会，这些人并不是公司中职位最高的 100 人。你能想象在普通公司中做到这一点需要多大的意志力吗？然而，想象一下这样的做法可能有多么有用。它可能使大公司感觉像一家初创公司。如果它们不起作用的话，乔布斯显然不会继续举办这些退休会。但我从未听说过其他公司做过这种事情。它是一个好主意，还是一个坏主意？我们仍然不知道。这就是我们对创始人模式了解如此之少的原因 [ 2 ] 。
显然，创始人不能继续以管理 20 个人时的方式来管理 2000 人的公司，必须进行一定程度的放权。自主权的边界在哪里，自主权的边界有多明确，可能因公司而异。即使在同一家公司内，也会随着管理人员赢得的信任而有所不同。因此，创始人模式会比经理人模式更复杂，但也会更加有效。我们已经从个别创始人摸索出的方法中知道了这一点。
实际上，我对创始人模式的另一个预测是，一旦我们弄清楚它是什么，我们就会发现很多创始人已经接近或正在执行它了，只不过在他们做这些事情时，被认为是古怪或糟糕的 [ 3 ] 。
有趣的是，我们对创始人模式了解得如此之少，这反而是一个鼓舞人心的想法。看看创始人们已经取得的成就，但他们是在错误建议的阻力下取得的。想象一下，一旦我们告诉他们如何像史蒂夫 · 乔布斯那样而不是像约翰 · 斯卡利那样管理他们的公司，他们会做出什么。
[ 1 ] 更委婉的措辞是，经验丰富的 C 级高管通常非常擅长向上管理。我认为任何了解这个世界的人都不会对此提出异议。
[ 2 ] 如果举办此类活动的做法变得如此普遍，以至于即使是受政治主导的成熟公司也开始这样做，我们可以通过受邀者在组织结构图上的平均深度来量化公司的衰老。
[ 3 ] 我还有另一个不太乐观的预测：一旦创始人模式的概念确立，人们就会开始滥用它。连应该放权的事情都无法放权的创始人会以创始人模式为借口。或者不是创始人的经理会决定他们应该尝试像创始人一样行事。这在某种程度上可能有效，但当它不起作用时，结果会很糟糕，模块化的管理方法至少限制了糟糕的 CEO 可能造成的损害。
