今天小編分享的互聯網經驗：創業公司怎麼管？YC創始人Paul Graham最新文章刷屏！連馬斯克都說好，歡迎閱讀。
在上周的 YC 活動中，Brian Chesky 做了一次講座，主題是管理大公司的一些傳統觀念是錯誤的。Paul Graham 在文章《Founder Mode》中公布了 Brian Chesky 的演講内容，這一文章得到了許多大佬的認可，馬斯克也轉發表示值得一讀。
以下是這篇文章的要點：
創始人模式和職業經理人模式是兩種管理公司的方式，職業經理人模式遠不如創始人模式，因為創始人可以做職業經理人做不到的事情。
大家給創始人提出的管理大公司的傳統方式是錯誤的，因為創始人被告知的是如何做一個職業經理人，即管理一個不是自己創辦的公司。
創始人模式需要管理者參與到公司業務的各個細節。
創始人模式打破了 CEO 只通過直屬下屬與公司互動的形式，" 跳級 " 會議成為常态而非偶然。
創始人模式也必須進行一定程度的放權。
Paul Graham 表示：
" 我完全改變了我管理公司的方式，我曾經非常放手，認為我的工作是制定戰略和分配資本，但是，我也非常被動，我參與的越少，就越容易陷入問題。
然後我決定做一些不同的事情，我參與公司的每一個細節，Airbnb 不會做任何超出我個人能力範圍的事情，這就是喬布斯在蘋果公司所做的事情。"
Brex CEO Pedro Franceschi 也表示切換到創始人模式是他做出的最好決定，公司增長速度比一年前快了 2 倍，年度支出減少 70%：
" 在實踐中，這意味着公司的管理人員必須像創始人一樣在各個層面上工作。"
以下是全文内容
在上周 YC 的一次活動中，Brian Chesky 做了一次講座，現場所有人都記憶深刻。我在講座後與多數創始人交談，他們一致表示這是他們聽過的最棒的演講。即使是 Ron Conway，也第一次忘記記筆記。我不打算在這裡重現 Brian 的演講，而是想談談他提出的一個問題。
Brian 的演講主題是傳統的關于如何管理大公司的觀念是錯誤的。随着 Airbnb 的發展，許多好心人告訴他，必須以某些方式管理公司才能使公司擴展。簡而言之，這些建議可以總結為：雇傭優秀的人，并給他們空間去開展工作。Brian 聽從了這些建議，但結果卻是災難性的。所以他不得不自己去尋找更好的方法，他的部分靈感來源于喬布斯如何管理蘋果公司。目前來看，Brian 的方法很有效果，Airbnb 的自由現金流利潤率目前在矽谷名列前茅。
這次活動的觀眾包括了許多我們資助過的最成功的創始人，他們也表示經歷了相同的情況。他們也收到過類似的關于如何管理公司的建議，但這些建議不僅沒有幫助他們的公司，反而對公司造成了傷害。
為什麼大家都在給這些創始人錯誤的建議？這讓我感到困惑。經過一番思考，我找到了答案：大家給創始人提出的管理大公司的傳統方式是錯誤的，因為創始人被告知的是如何做一個職業經理人，即管理一個不是自己創辦的公司。然而，職業經理人模式帶來的效果遠不如創始人模式，創始人會感到這種方式是失敗的。創始人可以做一些職業經理人做不到的事情，不執行創始人模式會讓創始人感覺是錯的，因為确實如此。
實際上，有兩種管理公司的方法：創始人模式和職業經理人模式。到目前為止，即使在矽谷，大多數人也認為，擴展一家初創公司意味着從創始人模式切換到職業經理人模式。但是，從那些嘗試職業經理人模式的創始人感到的失望，以及他們逃脫職業經理人模式的努力中，我們可以推斷出創始人模式的存在。
據我所知，目前還沒有專門讨論創始人模式的書籍，商學院也不知道創始人模式的存在，我們現在所擁有的只是一些創始人自己摸索出的經驗。但是既然我們知道我們要找什麼，我們可以開始探索，希望在幾年内，創始人模式能像職業經理人模式一樣被廣泛理解。我們已經可以猜測出創始人模式與職業經理人模式的不同之處。
職業經理人通常被教導以模塊化的方式管理公司。職業經理人告訴下屬要做什麼，然後由下屬自己去弄清楚怎麼做，職業經理人不會深入參與下屬的具體工作細節。這被視為微觀管理，是不好的。
" 雇傭優秀的人，并給他們空間去完成工作。" 這樣描述聽起來很棒對吧？但實際上，根據創始人們的報告，這往往意味着：雇傭職業騙子，讓他們把公司搞垮。
我注意到，Brian 的演講和我之後與創始人交流時，都提到了一種被 " 精神操控 " 的感覺。創始人感覺自己被兩方 " 精神操控 " ——一方是那些告訴他們必須像職業經理人一樣管理公司的人，另一方是當他們真的這麼做時手下的員工。通常，當周圍的每個人都與你意見不合時，你默認應該是你錯了，但管理公司是一個例外。那些沒有做過創始人的風險投資人不知道創始人應該如何管理公司，而 C 級高管這個群體包含了世界上最擅長撒謊的人 [ 1 ] 。
無論創始人模式是什麼，它顯然會打破 CEO 只通過指數下級與公司互動的原則。" 跳級 " 會議将成為常态，而不是一個非常不尋常的做法。一旦你放棄了這個限制，就有大量的選擇組合。
例如，喬布斯曾經為他認為的蘋果公司 100 個最重要的人舉辦年度退休會，這些人并不是公司中職位最高的 100 人。你能想象在普通公司中做到這一點需要多大的意志力嗎？然而，想象一下這樣的做法可能有多麼有用。它可能使大公司感覺像一家初創公司。如果它們不起作用的話，喬布斯顯然不會繼續舉辦這些退休會。但我從未聽說過其他公司做過這種事情。它是一個好主意，還是一個壞主意？我們仍然不知道。這就是我們對創始人模式了解如此之少的原因 [ 2 ] 。
顯然，創始人不能繼續以管理 20 個人時的方式來管理 2000 人的公司，必須進行一定程度的放權。自主權的邊界在哪裡，自主權的邊界有多明确，可能因公司而異。即使在同一家公司内，也會随着管理人員赢得的信任而有所不同。因此，創始人模式會比經理人模式更復雜，但也會更加有效。我們已經從個别創始人摸索出的方法中知道了這一點。
實際上，我對創始人模式的另一個預測是，一旦我們弄清楚它是什麼，我們就會發現很多創始人已經接近或正在執行它了，只不過在他們做這些事情時，被認為是古怪或糟糕的 [ 3 ] 。
有趣的是，我們對創始人模式了解得如此之少，這反而是一個鼓舞人心的想法。看看創始人們已經取得的成就，但他們是在錯誤建議的阻力下取得的。想象一下，一旦我們告訴他們如何像史蒂夫 · 喬布斯那樣而不是像約翰 · 斯卡利那樣管理他們的公司，他們會做出什麼。
[ 1 ] 更委婉的措辭是，經驗豐富的 C 級高管通常非常擅長向上管理。我認為任何了解這個世界的人都不會對此提出異議。
[ 2 ] 如果舉辦此類活動的做法變得如此普遍，以至于即使是受政治主導的成熟公司也開始這樣做，我們可以通過受邀者在組織結構圖上的平均深度來量化公司的衰老。
[ 3 ] 我還有另一個不太樂觀的預測：一旦創始人模式的概念确立，人們就會開始濫用它。連應該放權的事情都無法放權的創始人會以創始人模式為借口。或者不是創始人的經理會決定他們應該嘗試像創始人一樣行事。這在某種程度上可能有效，但當它不起作用時，結果會很糟糕，模塊化的管理方法至少限制了糟糕的 CEO 可能造成的損害。
