今天小编分享的汽车经验：供应链管理为什么成为一把手工程，欢迎阅读。
汽车价格战从 2023 年初打响，直到今天都没有歇气的意思。各种 " 平权 "、" 一口价 "、" 生态 "，最后都落实到打穿价格体系。无论新老势力、大厂小厂，日夜比拼技术储备和应用落地速度的同时，也大大强化了对成本的管控，尤其是供应链附着的物料成本。
大多数赔钱的新势力，都在不同时期将供应链管理提升到 " 一把手工程 " 的战略高度。，甚至让有威望的创始人亲自去带队推进。换言之，供应链体系管理在 2025 年上升成为战略至关重要问题。
汽车品牌亏损，普遍观点将原因归咎为规模效应，尤其是哪些无法在规模上占据优势的新势力品牌，亏损是必然结果。但是放在品牌发展阶段来看，如何看待亏损这一结果，需要梳理清楚性质。因极速扩张产能带来的固投摊销，净利润由正变负无法避免。
2024 年，小米集团整体净利润 237 亿元，雷军评价为 " 史上最出色的财报 "。其中汽车业务亏 62 亿元，每辆车亏 4 万，但毛利率高达 18.2%。SU7 Ultra 今年交付后，不出意外，造车毛利率还将上升。
据悉，小米二期正在昼夜赶工，预计今年 6 月份完成土建，年底投产。如此，2025-2026 年，小米汽车都会因固投摊薄利润，然而，并没有投资者因此而担心，其底气就在于节节看涨的销量预期和毛利率，背后则是供应链管理水平的支撑。
老板工程
事实上，亏损不可怕，健康的现金流才是核心问题，否则会将企业的效率问题充分暴露。
为了效率，新势力品牌卯足了劲。按照华为的理论，供应链是利润的二次生产。
2024 年，蔚来汽车改革。一把手李斌，风风火火启动了 CBU（基本业务单元）改革，其中就包括供应链。他要求，供应链以 "100 万倍 " 思维砍成本（每件砍 100 块，节省 1 个亿），第一刀就砍向 BOM 数量。按照他的要求，成本管理团队向 CFO 汇报，超额单子一律走特批通道，拉供应商进群报价，力图抹平信息差，成本透明。据说，李斌亲自参加了很多供应链采购项目，到关键节点，亲自细查成本，参加电池等核心部件的价格谈判。甚至每周和供应链团队开会，带头分析降本策略，列出执行步骤，检查执行情况。李斌要求，每一分钱都花在刀刃上，" 算不清账的事就别干了 "。
蔚小理，在供应链管理上都上演了 " 老板工程 "
李斌不是第一个做这件事情的创始人。李想、何小鹏都干过。
做第一款车的时候，李想自己就是产品经理，研发和供应链细节，他不但参与，而且还亲自管理。2022 年，理想更新了 7 大矩阵组织，围绕产品、商业、供应链等，学华为建立 IPD 流程，这是李想脱离直管具体项目的开端。事实证明，这套体系有效。在蔚小理创始人当中，李想也成了最早建立供应链效率管理制度的人。
何小鹏则是 2023 年初开始严抓供应链，亲自去抠采购量大、总价高的物料细节，比如他提到的钢材标号，甚至直接参加采购价格谈判。关于这一细节，坊间有很多版本，但是这不重要，关键是能算明白供应链的每一分钱，才有可能做下去。
形势逼着老板们成为供应链专家。不过，" 老板式防守 " 不是长久之计，毕竟精力有限，老板必须把控全局，制度建设比老板更重要，还得保证执行到位，供应链 " 增效 " 是平衡术，不是为了证明 CEO 的权威性，更不能因为监管下的流程导致采购效率拖沓。
当下的制度建设，不会如想象中的复杂，因为大数据完全可以助力，新手段对付老戏码，AI 技术可以辨识所有采购交易的合理性。马斯克的 DOGE（‘政府效率部’）就给业内提供了 AI 审查 " 厚檔案 " 的样例。
基本的统计学规律能起到关键作用。比如，任何有意义的账本数字，首位为 1 的可能性高达 30.1%，而数字 9 则只有 4.58%。这就是 " 本福特定律 " 揭示的 " 真随机数 " 规律。而迄今为止，人类所有利用等比数列生成的 " 伪随机数 "，都违背本福特定律。只要 AI 验证到这一点，造假无从遁形。
从这个角度讲，当前重点并非老板在采购谈判和算账上亲力亲为，也不用設定 " 飞行检查机构 "。在当前这么多审查工具加持下，反腐 " 抓老鼠 " 花不了多少力气，老板只需要下定决心。2024 年，小鹏汽车开除 13 个高管，采购部频繁换人，采购价格透明的数据库建立，更是长远的考虑。
供应链管理的三个层次
供应链管理，重要的不是盯，而是动态看。
我们来设定这样一个场景：
比如传统电池包外壳，物料成本 800 元，制造成本 100 元，储运营销成本 100 元。这些成本加 30%，定 1300 元出厂价，非常合理。
但是如果某品牌一次下单 20 万个，就一个车型，一种模具，供应商成本变成 700 元，同样加 30% 毛利率，出厂价为 910 元。考虑到物料每半年降 5%，那么如果前半年卖出 30% 的量，后半年卖出 70% 的量，一整年都按照 700*95%*130%=864 元的价格卖，就把预期降价向前摊匀，因为核算成本低，量能冲到更高，动态预期成本也就变成了现实。请注意，这里一直保证供应商 30% 的毛利率，没有压榨。
实际上，全生态链能玩出更多花样。比如，像小米、华为那样，把供应商纳入生态，手机、家电和汽车相同物料都在这家下单，就算物料价格不变，平均制造成本还能摊销更多，因为后者和规模直接相关。
现在看来，压降 SKU 是初级玩法；内部利用科技反腐、建立成本透明机制是中级玩法；动态掌控供应链、建立生态采购平台，才是高级玩法。
手机企业下场，让生态采购平台的建立具有了可能性
传统大企业，特别是合资企业采购成本下不来，发售的车型（尤其是新能源）价格让人哑然。这并非管理层不懂市场期待，而是他们的供应链多数时候利益关系固化，一层一层都绑定了，很难打破。
一旦进入生态打法，合作企业、供应商可能有上千家，零件库甚至多达十几万种，老板工程就变得鸡肋，关键是能让所有部门严格执行，不打折扣。发现问题去蹲点，不如预防出现问题；而预防不如建立一支忠诚队伍。忠诚则来自老板不诿过，不矫饰，肯给钱，能兜底，擅打胜仗。简单说就是有领袖魅力。
某种意义来讲，老板半路亲掌供应链，补救性质居多，即承认工作疏漏的委婉表达，因此也不是常态。而任何制度，都依赖人来执行，人的因素是决定性的。顺从人性，不依赖人性，增强自身人格魅力，是打造忠诚队伍的关键，自然也是提升供应链效率的法门。
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