今天小編分享的汽車經驗：供應鏈管理為什麼成為一把手工程，歡迎閲讀。
汽車價格戰從 2023 年初打響，直到今天都沒有歇氣的意思。各種 " 平權 "、" 一口價 "、" 生态 "，最後都落實到打穿價格體系。無論新老勢力、大廠小廠，日夜比拼技術儲備和應用落地速度的同時，也大大強化了對成本的管控，尤其是供應鏈附着的物料成本。
大多數賠錢的新勢力，都在不同時期将供應鏈管理提升到 " 一把手工程 " 的戰略高度。，甚至讓有威望的創始人親自去帶隊推進。換言之，供應鏈體系管理在 2025 年上升成為戰略至關重要問題。
汽車品牌虧損，普遍觀點将原因歸咎為規模效應，尤其是哪些無法在規模上占據優勢的新勢力品牌，虧損是必然結果。但是放在品牌發展階段來看，如何看待虧損這一結果，需要梳理清楚性質。因極速擴張產能帶來的固投攤銷，淨利潤由正變負無法避免。
2024 年，小米集團整體淨利潤 237 億元，雷軍評價為 " 史上最出色的财報 "。其中汽車業務虧 62 億元，每輛車虧 4 萬，但毛利率高達 18.2%。SU7 Ultra 今年交付後，不出意外，造車毛利率還将上升。
據悉，小米二期正在晝夜趕工，預計今年 6 月份完成土建，年底投產。如此，2025-2026 年，小米汽車都會因固投攤薄利潤，然而，并沒有投資者因此而擔心，其底氣就在于節節看漲的銷量預期和毛利率，背後則是供應鏈管理水平的支撐。
老板工程
事實上，虧損不可怕，健康的現金流才是核心問題，否則會将企業的效率問題充分暴露。
為了效率，新勢力品牌卯足了勁。按照華為的理論，供應鏈是利潤的二次生產。
2024 年，蔚來汽車改革。一把手李斌，風風火火啓動了 CBU（基本業務單元）改革，其中就包括供應鏈。他要求，供應鏈以 "100 萬倍 " 思維砍成本（每件砍 100 塊，節省 1 個億），第一刀就砍向 BOM 數量。按照他的要求，成本管理團隊向 CFO 匯報，超額單子一律走特批通道，拉供應商進群報價，力圖抹平信息差，成本透明。據説，李斌親自參加了很多供應鏈采購項目，到關鍵節點，親自細查成本，參加電池等核心部件的價格談判。甚至每周和供應鏈團隊開會，帶頭分析降本策略，列出執行步驟，檢查執行情況。李斌要求，每一分錢都花在刀刃上，" 算不清賬的事就别幹了 "。
蔚小理，在供應鏈管理上都上演了 " 老板工程 "
李斌不是第一個做這件事情的創始人。李想、何小鵬都幹過。
做第一款車的時候，李想自己就是產品經理，研發和供應鏈細節，他不但參與，而且還親自管理。2022 年，理想更新了 7 大矩陣組織，圍繞產品、商業、供應鏈等，學華為建立 IPD 流程，這是李想脱離直管具體項目的開端。事實證明，這套體系有效。在蔚小理創始人當中，李想也成了最早建立供應鏈效率管理制度的人。
何小鵬則是 2023 年初開始嚴抓供應鏈，親自去摳采購量大、總價高的物料細節，比如他提到的鋼材标号，甚至直接參加采購價格談判。關于這一細節，坊間有很多版本，但是這不重要，關鍵是能算明白供應鏈的每一分錢，才有可能做下去。
形勢逼着老板們成為供應鏈專家。不過，" 老板式防守 " 不是長久之計，畢竟精力有限，老板必須把控全局，制度建設比老板更重要，還得保證執行到位，供應鏈 " 增效 " 是平衡術，不是為了證明 CEO 的權威性，更不能因為監管下的流程導致采購效率拖沓。
當下的制度建設，不會如想象中的復雜，因為大數據完全可以助力，新手段對付老戲碼，AI 技術可以辨識所有采購交易的合理性。馬斯克的 DOGE（‘政府效率部’）就給業内提供了 AI 審查 " 厚檔案 " 的樣例。
基本的統計學規律能起到關鍵作用。比如，任何有意義的賬本數字，首位為 1 的可能性高達 30.1%，而數字 9 則只有 4.58%。這就是 " 本福特定律 " 揭示的 " 真随機數 " 規律。而迄今為止，人類所有利用等比數列生成的 " 偽随機數 "，都違背本福特定律。只要 AI 驗證到這一點，造假無從遁形。
從這個角度講，當前重點并非老板在采購談判和算賬上親力親為，也不用設定 " 飛行檢查機構 "。在當前這麼多審查工具加持下，反腐 " 抓老鼠 " 花不了多少力氣，老板只需要下定決心。2024 年，小鵬汽車開除 13 個高管，采購部頻繁換人，采購價格透明的數據庫建立，更是長遠的考慮。
供應鏈管理的三個層次
供應鏈管理，重要的不是盯，而是動态看。
我們來設定這樣一個場景：
比如傳統電池包外殼，物料成本 800 元，制造成本 100 元，儲運營銷成本 100 元。這些成本加 30%，定 1300 元出廠價，非常合理。
但是如果某品牌一次下單 20 萬個，就一個車型，一種模具，供應商成本變成 700 元，同樣加 30% 毛利率，出廠價為 910 元。考慮到物料每半年降 5%，那麼如果前半年賣出 30% 的量，後半年賣出 70% 的量，一整年都按照 700*95%*130%=864 元的價格賣，就把預期降價向前攤勻，因為核算成本低，量能衝到更高，動态預期成本也就變成了現實。請注意，這裏一直保證供應商 30% 的毛利率，沒有壓榨。
實際上，全生态鏈能玩出更多花樣。比如，像小米、華為那樣，把供應商納入生态，手機、家電和汽車相同物料都在這家下單，就算物料價格不變，平均制造成本還能攤銷更多，因為後者和規模直接相關。
現在看來，壓降 SKU 是初級玩法；内部利用科技反腐、建立成本透明機制是中級玩法；動态掌控供應鏈、建立生态采購平台，才是高級玩法。
手機企業下場，讓生态采購平台的建立具有了可能性
傳統大企業，特别是合資企業采購成本下不來，發售的車型（尤其是新能源）價格讓人啞然。這并非管理層不懂市場期待，而是他們的供應鏈多數時候利益關系固化，一層一層都綁定了，很難打破。
一旦進入生态打法，合作企業、供應商可能有上千家，零件庫甚至多達十幾萬種，老板工程就變得雞肋，關鍵是能讓所有部門嚴格執行，不打折扣。發現問題去蹲點，不如預防出現問題；而預防不如建立一支忠誠隊伍。忠誠則來自老板不诿過，不矯飾，肯給錢，能兜底，擅打勝仗。簡單説就是有領袖魅力。
某種意義來講，老板半路親掌供應鏈，補救性質居多，即承認工作疏漏的委婉表達，因此也不是常态。而任何制度，都依賴人來執行，人的因素是決定性的。順從人性，不依賴人性，增強自身人格魅力，是打造忠誠隊伍的關鍵，自然也是提升供應鏈效率的法門。
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