今天小编分享的互联网经验：星巴克VS瑞幸，新王、旧王之争给新CEO带来哪些启示，欢迎阅读。
文 | 松果财经
" 变化是生命的元素，求变是生命的力量 "，马克 · 吐温曾这样解释生命。而商场上何尝不是如此，正因为世异则事异，求变也是企业的常态。
近日，星巴克官宣布莱恩 · 尼科尔 ( Brian Niccol ) 将于 9 月 9 日接替拉什曼 · 纳拉辛汉 ( Laxman Narasimhan ) 成为新的董事长兼 CEO。换帅消息一经传出后，股价迎来久违的大涨，当天涨幅高达 24%，且随后一直处于高位。
知名投行 TD Cowen 分析师甚至将星巴克的股票评级从持有上调至买入，并认为尼科尔的加入将为星巴克带进一个新的时代。回看 " 前任 " 拉什曼不到一年半的任职期，星巴克 CEO 频繁更替背后，似乎透着浓浓的焦虑。
换帅背后，是中国市场失利带来的阵痛
从区網域市场来看，星巴克在美国和中国的门店占其全球门店总数的 60% 以上，这两个市场是星巴克增长的双引擎。现阶段，星巴克需要面对的不只是美国市场的失守，更是中国市场上的节节败退。
财报数据显示，星巴克 2024 财年第二财季净利润为 7.72 亿美元，同比下降 14.96%；同店销售方面，星巴克同店销售额同比下降 4%，这也是该指标自 2020 年以来首次下滑。两大主要市场上，美国门店销售额同比下降 3%，中国门店销售额同比下降 11%。
如果说星巴克在美国市场的失守，很大程度源于顾客体验的流失，那么其在中国市场的下挫，则离不开中国咖啡和新茶饮品牌的 " 围猎 "。
与中国咖啡品牌不同，星巴克贩卖的是被咖啡文化 " 熏陶 " 过的 " 第三空间 " 概念，而 " 第三空间 " 的盈利很大程度依赖于部門坪效，以期用最小的面积，获得最大的营收。
随后疫情期间的禁止堂食，使得星巴克与中国咖啡品牌之间的攻守之势发生变化，其部門坪效也大打折扣。同一时间，与星巴克一样也主打 " 第三空间 " 的奈雪开始转战 " 线上渠道 "，叠加 " 視窗自取 " 的无接触式取餐，双管齐下得以坚持下来。
而星巴克时至今日，线上渠道的发展仍然滞后，这也导致中国咖啡和新茶饮品牌与星巴克之间的差距被进一步缩小。随后星巴克又受到来自 Manner（同样瞄准重度咖啡爱好者）、M Stand（主打 " 第三空间 "）的性价比 " 狙击 "。
随着性价比的角逐愈演愈烈，瑞幸、库迪将咖啡单杯价格下压至 9.9 元，蜜雪冰城的幸运咖更是进一步下探，5 元就能喝上一杯咖啡。
在客单价急剧下探的这几年，星巴克明显自乱阵脚。一边迎合主流趋势推出优惠活动，一边又想坚守 " 第三空间 " 的定位，但较高的 " 空间溢价 " 与较低的客单价本身无法兼容的，最终结果无疑是星巴克与其引以为傲的 " 第三空间 " 属性渐行渐远。
失去 " 初心 " 的星巴克进而面临忠实粉丝的进一步流失。
而且，与线下门店依靠商圈引流的星巴克相比，中国咖啡品牌除了低价优惠引流，还积极和不同品牌进行跨界联名、推出线下活动，多样化的营销手段丰富了消费者的感官体验。
可见，日渐崛起的中国咖啡、新茶饮品牌深谙国内市场的 " 互联网产品思维 "。在中国市场败下阵来的星巴克，积极求变成了必须要做的事情。
新王旧王更替，星巴克卷土重来避不开的劲敌
想要在国内市场重新起航，星巴克不得不重新审视中国市场，更需要正视咖啡、新茶饮品牌的成长和崛起，尤其是一度超越它、跻身全国第一，也极具代表性的瑞幸咖啡。
两者除了肉眼可见的价格差异外，消费场景上也存在明显不同。瑞幸招股书显示，悠享店、快取店和外卖厨房店三种模式中，快取店的占比高达 91.3%。
可见，瑞幸的消费场景定位，与星巴克的 " 第三空间 " 刚好相反，主打随买随走、外卖配送，极大程度上弱化了对空间的需求。
此外，瑞幸的咖啡制作高度标准化，不仅降低了人力及制作成本，同时也有助于门店的加速扩张，进而借助规模效应来摊薄成本。相较之下，星巴克的取餐速度令人堪忧，而且受累于第三空间，星巴克在扩店的同时，运营成本也在显著增加。
在这一基础下，同样是扩店，一方奔向规模化效应，另一方却不堪重负。再赶上工作节奏变快、堂食被禁的时间关口，" 多、快、好、省 " 的 " 中式咖啡 " 迅速进入大众视野。
而且，还有一点就是，中国是饮茶大国，多数人欣赏不来咖啡的苦味。所以，同样是做咖啡，星巴克没有顺理成章拿下中国消费者，而瑞幸却做到了先一步 " 教会中国人喝咖啡 "，这很大程度上是因为瑞幸瞄准了国内的嗜糖之风，将咖啡变成了饮料。
在产品创新上，瑞幸更是精准把握年轻人的味蕾，主打 " 咖啡 + 万物 "，加奶、加糖、加水果，包容一切。从新品推出的速度上来看，瑞幸也是遥遥领先，增长黑盒数据显示，仅在 2021 年，瑞幸上新数就已经达到星巴克的近三倍，2022 年甚至超过 5 倍。
图源来自瑞幸咖啡微博
上新最初的爆款生椰拿铁直到今天，销量依旧可观；2023 年的酱香拿铁更是成为现象级爆品；而最近联名《黑神话 · 悟空》也再度登上热搜榜。由此足见瑞幸在产品创新和品牌运营上的独到见解。而星巴克的产品研发多少有点一言难尽。
尤其当瑞幸成功将咖啡价格压至 9.9 元后，咖啡与所谓的身份序列标签进一步脱钩，星巴克的第三空间概念加速瓦解。
由此来看，在产品研发、迎合需求、打造爆款等层面，星巴克的 " 保守、稳妥 "，与瑞幸咖啡们的 " 创新、敏锐 " 形成鲜明对比。
或许 " 解铃还须系铃人 "，星巴克想要卷土重来，仍需直面这些避无可避的差异和问题。
" 卷土重来 "，新 CEO 需要做的或许是 " 选择题 "
面对中国新茶饮和咖啡品牌的围猎、面对几近超越的劲敌，星巴克此番 " 换帅 " 能否点燃新的希望？
回顾来看，布莱恩 · 尼科尔在 Chipotle 上任后 " 大刀阔斧 " 的调整，叫停低效促销、坚持品质优先、减速全面扩张，再巩固、优化品牌形象的同时，还推进了数字化改革。
此后，起死回生的 Chipotle，尼科尔曾这样评价：" 连锁餐饮的竞争应聚焦四个维度——质量、价值、速度和客制化；大多数品牌侧重其中的一两点，而 Chipotle 却是四个维度全面发展 "。
显然，星巴克正是尼科尔口中的大多数之一。此前，星巴克一度尝试在数字化上做出改变，利用已经搭好的移动端基础来优化线上服务，但叠加产品的复杂度后，门店端反而更加混乱。
对此，舒尔茨归责为规模和普遍性造成了复杂性，复杂性又需要效率作为支撑，从而形成了矛盾。想要解决这个积弊已久的问题，数字化叠加标准化或许是目前的最优解。而尼科尔的数字化经验正好对应需求。
只是解决了问题的一面，却也暴露了另一面。因为数字化改革正在让星巴克失去 " 第三空间 " 的本质，而且拥有更多选择的消费者已经降低了为外卖咖啡支付高价的意愿。
或许事情发展到最后，留给星巴克、留给尼科尔的难题，就是如何在效率、数字化和第三空间中寻求 " 平衡 "，亦或是做出选择。
现如今，咖啡的售价已经稳定在 9.9 区间，面对这一局面，参考尼科尔在 Chipotle 任职时强势叫停低价促销的举措，可见其在品牌定价和定位上也有自己明确的主张，不轻易卷入价格战或将是星巴克接下来的主旋律。
线上转型、拥抱数字、不盲目打价格战，以及星巴克长期坚持的 " 第三空间 "，" 四张牌 " 将被如何组合，这是星巴克接下来的看点，也是整个国内咖啡、茶饮市场所关注的。
正所谓牵一发而动全身，第一箭已经离弦，星巴克最终是脱胎换骨，抑或就此沉寂，答案将在毫厘间揭晓。
