今天小编分享的财经经验：“网红品牌”何时变成了一个坏词？，欢迎阅读。
实习记者 | 薛昱婷
编辑 | 王姗姗
制图 | 程星
" 售价从 60 元降到 2.5 元 " 的消息在今年春天让 " 钟薛高 " 再次冲上微博热搜后，不久这个雪糕界的网红品牌又被曝创始人林盛被限制高消费。截至目前，钟薛高的天猫旗舰店仍在营业，但是大量商品显示为缺货，有购买者在 3 月中旬写评论，抱怨雪糕生产日期是去年 8 月。这个过去几年红极一时的雪糕品牌，好像还没等到今年夏天到来，就已经快要自行融化了。
同月，另一个网红蛋糕品牌 " 熊猫不走 " 的创始人在内部宣布公司因资金链断裂而破产，更有员工把讨薪的公开信直接发布在品牌的官方微博。
这两个品牌，分别成立于 2017 年和 2018 年，那时国内正处在新消费品牌的创业高潮。熊猫不走用了 " 烘焙界的海底捞 " 这个标签，薛钟高则一度被奉为 " 雪糕界的爱马仕 "。这两个都非常擅长讲故事的品牌，以 " 新物种 " 的姿态，利用电商渠道切入过去长期以传统渠道占主导的两个细分食品品类，很快就成为社交网络和种草社区话题度很高的网红品牌。
此后，它们业务滑坡的路径和速度也惊人地一致：风险资本的快速退潮、线上渠道转至线下平台的经验不足、市场扩张节奏失控导致资金链断裂、供应链合作崩盘 …… 这一切，无不显示出网红消费品牌的脆弱共性。
网红品牌的故事成立吗？
钟薛高生而具有广告基因。创始人林盛广告人出身，在冰品行业营销大战中成绩不凡：他曾把马迭尔包装为 " 百年前名流贵族的冷饮 "，使其销售额一年破千万元；参与将沈阳的老品牌 " 中街冰品 " 移至上海孵化成高端子品牌 " 中街 1946"，发掘其与东北风云人物张作霖的历史渊源，利用电商渠道迅速走红。
做品牌离不开讲故事，林盛为马迭尔和中街 1946 的故事都是以新国货为卖点，并得到了市场的检验和认可。随后，他本人踩着新消费热潮创立了钟薛高，自然也是延续了这一经验，迅速迎来经纬创投、真格基金等明星机构下注，被寄予 " 成为下一个喜茶 " 的厚望。头头是道基金合伙人姚臻曾表示，投钟薛高最关键的因素之一就是林盛。
林盛曾直言，冰品不是高科技产品，" 你能做到的事其他品牌都做得到，大家比的是传播能力的问题。" 所以，钟薛高要先做网红、再做品牌。
" 钟薛高要先做网红、再做品牌。"
钟薛高的网红故事就是围绕一个 " 贵 " 字展开，2018 年双 11 推出售价 66 元的 " 厄瓜多粉钻 "，被网友称为 " 雪糕界的爱马仕 "。为了让消费者接受全新的价格带，林盛为钟薛高量身定制了一个进阶版的中式雪糕的故事，用瓦片造型来体现中国传统文化，发明了 " 片 " 这个量词来计数雪糕销量。钟薛高从用料上自证 " 一分价钱一分货 " 的道理，比如 " 全中国仅 3 吨的厄瓜多天然粉色可可，及 20 年才结一次果的本柠檬柚 "。与此同时，钟薛高持续抛出各种跨界联名活动，以保持品牌营销热度。
钟薛高最早立足电商渠道卖冰品，从冷链配送的成本角度，显然更适合 " 盒装量贩 " 类的订单，但林盛却能成功营销出一个 " 家庭仓储场景 "，告诉用户可以把雪糕当成餐后甜品来消费。
在以消费更新趋势为主导的 2018 年至 2021 年，钟薛高以贵制造网红效应，这套方法论确实是奏效的，连续数年占据天猫双 11 冰品类目的销冠位置。
但是，外界对于定位于高端市场的网红品牌很容易存在质疑，特别是一支雪糕从配料与工艺的角度都很难构成足够高的品质门槛。
2019 年，钟薛高的销售额突破 1 亿元，但同年分别因为 " 不加一滴水、纯纯牛乳香 " 和 " 特级红提 " 的宣传广告与实际配料表成分不符，监管部门判定为虚假宣传而被处以行政处罚。
2022 年，钟薛高爆发的 " 高温不化 " 的负面舆论，更是成为这个网红品牌的祛魅轉捩點。
渠道 " 打脸 "
追随钟薛高，2019 年至 2020 年，一大批网红冰淇淋品牌浮出水面，定价 10 元以上的新产品占比超过一半，同样是以电商为主要渠道。正是在这些新产品的推动下，中国绿色食品协会在 2020 年发布的数据显示，当年中国冰淇淋线上渠道的销售额占比仅为 5%，到了 2021 年该数据已迅速增长至 20%。
同行很快注意到，钟薛高 2019 年在上海开设首个线下体验店，并宣布要加速进入线下渠道。理由很简单，线下即时零售渠道依然是冰品消费的主战场。然而，真正戳破网红品牌泡沫的，正是它们从线上走到线下的过程。
2022 年，" 雪糕刺客 " 一词成为网络流行语：便利店的冷柜中随意堆放的几十种冰品中，消费者以为自己挑了一支看起来很普通的雪糕，但在结账时意外被昂贵的价格刺激到。这种被刺的体验，主要发生在一众网红品牌上，钟薛高在这场争议中显得尤为突出。
2022 年夏天，某便利店冰柜里上所贴的雪糕价目表，价格几乎都在 10 元以上。
冰品在线下零售市场属于一种即时消费，电商平台的量贩式销售则多为家庭场景的目的性采购。这两类渠道对应的消费者、对品牌的经验认知并不完全重合。电商渠道中的 " 雪糕界的爱马仕 " 一旦进入便利店，和其他几十种品牌一起挤进同一个冰柜，就不得不面对冰品市场最赤裸裸的价格竞争。
新品牌往往对于渠道代理商的管控力不足，产品一旦滞销，就会引发市场乱价的局面。品牌方无法阻止零售端抛售其产品，只能眼看着好容易积累的品牌声誉受到严重冲击却无能为力——这正是钟薛高在 2023 年以来的遭遇。市场乱价的直接影响是，消费者对钟薛高的价差感到震惊，进而对产品成本和品牌价值产生质疑。
熊猫不走最早的商业模式，是用户在线下单后，" 蛋糕 + 庆祝服务 " 配送到家。创下过 3 年成功卖出 600 万个蛋糕，覆盖了全国 23 座城市，年收入高达 8 亿元。但是，正是将上述模式快速复制到更多城市的过程，加速了熊猫不走的经营危机——年轻的创业团队一路烧钱圈地，对于物流和服务层面的重模式带来的资金链风险没有给予充分重视。
借 " 高端化 " 走红，有错吗？
钟薛高被市场抛弃，核心是因为价格背刺吗？事实上，向高端化进军是不少雪糕品牌的共同选择。1996 年进入中国市场的哈根达斯，目前在全国开设门店 390 家，人均客单价超过 70 元。拥有该品牌的食品企业通用磨坊（General Mills）曾透露，2022 年该公司在中国市场的营收一半来自哈根达斯。同时中国市场也占到整个哈根达斯国际市场营收的 30%。选品苛刻的山姆会员店，冰淇淋销量排名除自有品牌 MM 冰淇淋产品，卖得最好的社会类品牌（也称 NB 品牌）是标价为 159.9 元的哈根达斯 8 杯分享装。
另外，蒙牛、伊利等传统低价雪糕品牌也持续向上探索，都取得了亮眼成绩。茅台集团曾在去年 5 月披露数据称，由蒙牛出品的 66 元茅台冰淇淋，上市第一年就卖出了超过 1000 万杯。由此可见，冰淇淋行业的高端化之路还远未走到尽头。
钟薛高在品牌创立的第二年，就推出了单价 10 元左右的子品牌雪糕 " 李大橘 "，并开设天猫旗舰店。2023 年推出定价 3.5 元的 AI 元素雪糕 "Sa ’ Saa"，内部代号 " 钟薛不高 "。可见，钟薛高也想利用品牌矩阵让产品覆盖多个价格带，毕竟靠一款高端化网红产品打市场，一旦其故事热度衰退，泡沫被戳破，有可能面临品牌整体坍塌的危机。但钟薛高在高价雪糕身上奏效的网红故事，很难反向助力其开拓平价产品市场。
从 " 火烧不化 " 到 " 雪糕刺客 "，钟薛高的困局，本质上反映的是一个快速上升的网红品牌在产品力和渠道力的双重缺失。
学会玩跨界联名是最简单的营销策略，但是基于产品力再去持续深耕渠道力，才是消费品牌的硬功夫。钟薛高的模式是，产品由代工厂生产，经电商平台完成销售和直接配送到 C 端。钟薛高寻求突破的线下渠道，则是主要集中在便利店的冰柜，与蒙牛、伊利等巨头近身肉搏。
反观哈根达斯在中国的经营，其生产端——通用磨坊目前在中国有 4 个生产基地和 3 个中央厨房；零售渠道端，根据窄门餐眼发布的数据，哈根达斯的自营门店在过去 6 个月从 460 余家收缩至 390 家，关店超过 70 家。不过，该品牌的中国市场管理者在去年夏天接受媒体采访时提及，哈根达斯在 B 端市场的业绩体量和增速更大，比如高級餐厅、高铁或航空的商务舱、高端酒店以及电影院等。
" 雪糕刺客 " 风波后，钟薛高也曾尝试模仿哈根达斯等明码标价的高端雪糕铺设自有冰柜，但这一硬體投入需要放在更长的时间周期评估其效果，短期内则会增大销售成本压力。林盛在 2023 年 4 月的经销商大会上表示，2022 年钟薛高线下渠道销售额首次超越线上。但为了实现这种结构性的转变，钟薛高从 2021 年至 2022 年大举扩招员工、扩建部门，员工数量增幅超过一倍，企业变得越来越笨重，对这家网红品牌的组织管理能力进一步提出挑战。
面对高度内卷的冰品市场，钟薛高虽然擅长爆款，却很难连续打造爆款。联名曾是钟薛高最常用的取巧之策，但过去几年钟薛高已经合作过的联名品牌多达几十个，重复性只会让消费者逐渐对这种营销方式感到疲倦。所以说，单纯的跨界联名并不能等同于产品创新。
但需要承认的是，消费者对于价格的敏感度提升了，正如联合利华对外表达的那样，" 消费者正在转向超值产品 "。今年 3 月 19 日，联合利华宣布将分离旗下拥有 " 梦龙 " 和 " 可爱多 " 两大代表品牌的冰淇淋业务。联合利华的财报显示，2022 年第四季度冰淇淋业务选择了大幅涨价，幅度高达 14.2%，2023 年进一步同比涨价 8.8%，却导致基础销量同比下滑 6.0%，是公司所有业务板块中下滑最严重的。
过去那些选择定位于高端市场的消费品，在这种大环境中又当如何自处呢？急于把自己的产品价格带调低，未必是明智之举。这里最明显的案例恐怕是喜茶。
2022 年年初，喜茶将自己的产品主要价格带由原来的 20 元至 30 元降为 15 元至 19 元，甚至推出 9 元饮品。但是这一下沉策略并没有讨好到喜茶原本服务的核心消费群，他们反而更关注到喜茶伴随降价而明显出现的 " 降质 " 问题：果肉的含量明显少了、650ml 的主流杯型被改为 500ml……
当初喜茶靠着对现制茶饮的产品创新，获得了超高定价权，成功开辟了身后鲜有跟随者的高端价格市场。如果只守住这个价格带，喜茶可以相对更轻松地把自己在产品创新力和营销力的故事讲到极致。但是，更大规模的市场对品牌的诱惑力，最终演变成了喜茶整体战略和商业模式的彻底改变：从依靠单杯高毛利商品来赚钱，变成了 " 低价走量 " 的成本型生意。而这一选择代价就是，处于 10 元至 20 元的价格区间，喜茶的产品创新空间也被高度挤压，同时也不再有创新的壁垒可言，因为同行有机会快速复制你发明的每一款新茶。
