今天小編分享的财經經驗：“網紅品牌”何時變成了一個壞詞？，歡迎閲讀。
實習記者 | 薛昱婷
編輯 | 王姗姗
制圖 | 程星
" 售價從 60 元降到 2.5 元 " 的消息在今年春天讓 " 鍾薛高 " 再次衝上微博熱搜後，不久這個雪糕界的網紅品牌又被曝創始人林盛被限制高消費。截至目前，鍾薛高的天貓旗艦店仍在營業，但是大量商品顯示為缺貨，有購買者在 3 月中旬寫評論，抱怨雪糕生產日期是去年 8 月。這個過去幾年紅極一時的雪糕品牌，好像還沒等到今年夏天到來，就已經快要自行融化了。
同月，另一個網紅蛋糕品牌 " 熊貓不走 " 的創始人在内部宣布公司因資金鏈斷裂而破產，更有員工把讨薪的公開信直接發布在品牌的官方微博。
這兩個品牌，分别成立于 2017 年和 2018 年，那時國内正處在新消費品牌的創業高潮。熊貓不走用了 " 烘焙界的海底撈 " 這個标籤，薛鍾高則一度被奉為 " 雪糕界的愛馬仕 "。這兩個都非常擅長講故事的品牌，以 " 新物種 " 的姿态，利用電商渠道切入過去長期以傳統渠道占主導的兩個細分食品品類，很快就成為社交網絡和種草社區話題度很高的網紅品牌。
此後，它們業務滑坡的路徑和速度也驚人地一致：風險資本的快速退潮、線上渠道轉至線下平台的經驗不足、市場擴張節奏失控導致資金鏈斷裂、供應鏈合作崩盤 …… 這一切，無不顯示出網紅消費品牌的脆弱共性。
網紅品牌的故事成立嗎？
鍾薛高生而具有廣告基因。創始人林盛廣告人出身，在冰品行業營銷大戰中成績不凡：他曾把馬迭爾包裝為 " 百年前名流貴族的冷飲 "，使其銷售額一年破千萬元；參與将沈陽的老品牌 " 中街冰品 " 移至上海孵化成高端子品牌 " 中街 1946"，發掘其與東北風雲人物張作霖的歷史淵源，利用電商渠道迅速走紅。
做品牌離不開講故事，林盛為馬迭爾和中街 1946 的故事都是以新國貨為賣點，并得到了市場的檢驗和認可。随後，他本人踩着新消費熱潮創立了鍾薛高，自然也是延續了這一經驗，迅速迎來經緯創投、真格基金等明星機構下注，被寄予 " 成為下一個喜茶 " 的厚望。頭頭是道基金合夥人姚臻曾表示，投鍾薛高最關鍵的因素之一就是林盛。
林盛曾直言，冰品不是高科技產品，" 你能做到的事其他品牌都做得到，大家比的是傳播能力的問題。" 所以，鍾薛高要先做網紅、再做品牌。
" 鍾薛高要先做網紅、再做品牌。"
鍾薛高的網紅故事就是圍繞一個 " 貴 " 字展開，2018 年雙 11 推出售價 66 元的 " 厄瓜多粉鑽 "，被網友稱為 " 雪糕界的愛馬仕 "。為了讓消費者接受全新的價格帶，林盛為鍾薛高量身定制了一個進階版的中式雪糕的故事，用瓦片造型來體現中國傳統文化，發明了 " 片 " 這個量詞來計數雪糕銷量。鍾薛高從用料上自證 " 一分價錢一分貨 " 的道理，比如 " 全中國僅 3 噸的厄瓜多天然粉色可可，及 20 年才結一次果的本檸檬柚 "。與此同時，鍾薛高持續抛出各種跨界聯名活動，以保持品牌營銷熱度。
鍾薛高最早立足電商渠道賣冰品，從冷鏈配送的成本角度，顯然更适合 " 盒裝量販 " 類的訂單，但林盛卻能成功營銷出一個 " 家庭倉儲場景 "，告訴用户可以把雪糕當成餐後甜品來消費。
在以消費更新趨勢為主導的 2018 年至 2021 年，鍾薛高以貴制造網紅效應，這套方法論确實是奏效的，連續數年占據天貓雙 11 冰品類目的銷冠位置。
但是，外界對于定位于高端市場的網紅品牌很容易存在質疑，特别是一支雪糕從配料與工藝的角度都很難構成足夠高的品質門檻。
2019 年，鍾薛高的銷售額突破 1 億元，但同年分别因為 " 不加一滴水、純純牛乳香 " 和 " 特級紅提 " 的宣傳廣告與實際配料表成分不符，監管部門判定為虛假宣傳而被處以行政處罰。
2022 年，鍾薛高爆發的 " 高温不化 " 的負面輿論，更是成為這個網紅品牌的祛魅轉捩點。
渠道 " 打臉 "
追随鍾薛高，2019 年至 2020 年，一大批網紅冰淇淋品牌浮出水面，定價 10 元以上的新產品占比超過一半，同樣是以電商為主要渠道。正是在這些新產品的推動下，中國綠色食品協會在 2020 年發布的數據顯示，當年中國冰淇淋線上渠道的銷售額占比僅為 5%，到了 2021 年該數據已迅速增長至 20%。
同行很快注意到，鍾薛高 2019 年在上海開設首個線下體驗店，并宣布要加速進入線下渠道。理由很簡單，線下即時零售渠道依然是冰品消費的主戰場。然而，真正戳破網紅品牌泡沫的，正是它們從線上走到線下的過程。
2022 年，" 雪糕刺客 " 一詞成為網絡流行語：便利店的冷櫃中随意堆放的幾十種冰品中，消費者以為自己挑了一支看起來很普通的雪糕，但在結賬時意外被昂貴的價格刺激到。這種被刺的體驗，主要發生在一眾網紅品牌上，鍾薛高在這場争議中顯得尤為突出。
2022 年夏天，某便利店冰櫃裏上所貼的雪糕價目表，價格幾乎都在 10 元以上。
冰品在線下零售市場屬于一種即時消費，電商平台的量販式銷售則多為家庭場景的目的性采購。這兩類渠道對應的消費者、對品牌的經驗認知并不完全重合。電商渠道中的 " 雪糕界的愛馬仕 " 一旦進入便利店，和其他幾十種品牌一起擠進同一個冰櫃，就不得不面對冰品市場最赤裸裸的價格競争。
新品牌往往對于渠道代理商的管控力不足，產品一旦滞銷，就會引發市場亂價的局面。品牌方無法阻止零售端抛售其產品，只能眼看着好容易積累的品牌聲譽受到嚴重衝擊卻無能為力——這正是鍾薛高在 2023 年以來的遭遇。市場亂價的直接影響是，消費者對鍾薛高的價差感到震驚，進而對產品成本和品牌價值產生質疑。
熊貓不走最早的商業模式，是用户在線下單後，" 蛋糕 + 慶祝服務 " 配送到家。創下過 3 年成功賣出 600 萬個蛋糕，覆蓋了全國 23 座城市，年收入高達 8 億元。但是，正是将上述模式快速復制到更多城市的過程，加速了熊貓不走的經營危機——年輕的創業團隊一路燒錢圈地，對于物流和服務層面的重模式帶來的資金鏈風險沒有給予充分重視。
借 " 高端化 " 走紅，有錯嗎？
鍾薛高被市場抛棄，核心是因為價格背刺嗎？事實上，向高端化進軍是不少雪糕品牌的共同選擇。1996 年進入中國市場的哈根達斯，目前在全國開設門店 390 家，人均客單價超過 70 元。擁有該品牌的食品企業通用磨坊（General Mills）曾透露，2022 年該公司在中國市場的營收一半來自哈根達斯。同時中國市場也占到整個哈根達斯國際市場營收的 30%。選品苛刻的山姆會員店，冰淇淋銷量排名除自有品牌 MM 冰淇淋產品，賣得最好的社會類品牌（也稱 NB 品牌）是标價為 159.9 元的哈根達斯 8 杯分享裝。
另外，蒙牛、伊利等傳統低價雪糕品牌也持續向上探索，都取得了亮眼成績。茅台集團曾在去年 5 月披露數據稱，由蒙牛出品的 66 元茅台冰淇淋，上市第一年就賣出了超過 1000 萬杯。由此可見，冰淇淋行業的高端化之路還遠未走到盡頭。
鍾薛高在品牌創立的第二年，就推出了單價 10 元左右的子品牌雪糕 " 李大橘 "，并開設天貓旗艦店。2023 年推出定價 3.5 元的 AI 元素雪糕 "Sa ’ Saa"，内部代号 " 鍾薛不高 "。可見，鍾薛高也想利用品牌矩陣讓產品覆蓋多個價格帶，畢竟靠一款高端化網紅產品打市場，一旦其故事熱度衰退，泡沫被戳破，有可能面臨品牌整體坍塌的危機。但鍾薛高在高價雪糕身上奏效的網紅故事，很難反向助力其開拓平價產品市場。
從 " 火燒不化 " 到 " 雪糕刺客 "，鍾薛高的困局，本質上反映的是一個快速上升的網紅品牌在產品力和渠道力的雙重缺失。
學會玩跨界聯名是最簡單的營銷策略，但是基于產品力再去持續深耕渠道力，才是消費品牌的硬功夫。鍾薛高的模式是，產品由代工廠生產，經電商平台完成銷售和直接配送到 C 端。鍾薛高尋求突破的線下渠道，則是主要集中在便利店的冰櫃，與蒙牛、伊利等巨頭近身肉搏。
反觀哈根達斯在中國的經營，其生產端——通用磨坊目前在中國有 4 個生產基地和 3 個中央廚房；零售渠道端，根據窄門餐眼發布的數據，哈根達斯的自營門店在過去 6 個月從 460 餘家收縮至 390 家，關店超過 70 家。不過，該品牌的中國市場管理者在去年夏天接受媒體采訪時提及，哈根達斯在 B 端市場的業績體量和增速更大，比如高級餐廳、高鐵或航空的商務艙、高端酒店以及電影院等。
" 雪糕刺客 " 風波後，鍾薛高也曾嘗試模仿哈根達斯等明碼标價的高端雪糕鋪設自有冰櫃，但這一硬體投入需要放在更長的時間周期評估其效果，短期内則會增大銷售成本壓力。林盛在 2023 年 4 月的經銷商大會上表示，2022 年鍾薛高線下渠道銷售額首次超越線上。但為了實現這種結構性的轉變，鍾薛高從 2021 年至 2022 年大舉擴招員工、擴建部門，員工數量增幅超過一倍，企業變得越來越笨重，對這家網紅品牌的組織管理能力進一步提出挑戰。
面對高度内卷的冰品市場，鍾薛高雖然擅長爆款，卻很難連續打造爆款。聯名曾是鍾薛高最常用的取巧之策，但過去幾年鍾薛高已經合作過的聯名品牌多達幾十個，重復性只會讓消費者逐漸對這種營銷方式感到疲倦。所以説，單純的跨界聯名并不能等同于產品創新。
但需要承認的是，消費者對于價格的敏感度提升了，正如聯合利華對外表達的那樣，" 消費者正在轉向超值產品 "。今年 3 月 19 日，聯合利華宣布将分離旗下擁有 " 夢龍 " 和 " 可愛多 " 兩大代表品牌的冰淇淋業務。聯合利華的财報顯示，2022 年第四季度冰淇淋業務選擇了大幅漲價，幅度高達 14.2%，2023 年進一步同比漲價 8.8%，卻導致基礎銷量同比下滑 6.0%，是公司所有業務板塊中下滑最嚴重的。
過去那些選擇定位于高端市場的消費品，在這種大環境中又當如何自處呢？急于把自己的產品價格帶調低，未必是明智之舉。這裏最明顯的案例恐怕是喜茶。
2022 年年初，喜茶将自己的產品主要價格帶由原來的 20 元至 30 元降為 15 元至 19 元，甚至推出 9 元飲品。但是這一下沉策略并沒有讨好到喜茶原本服務的核心消費群，他們反而更關注到喜茶伴随降價而明顯出現的 " 降質 " 問題：果肉的含量明顯少了、650ml 的主流杯型被改為 500ml……
當初喜茶靠着對現制茶飲的產品創新，獲得了超高定價權，成功開辟了身後鮮有跟随者的高端價格市場。如果只守住這個價格帶，喜茶可以相對更輕松地把自己在產品創新力和營銷力的故事講到極致。但是，更大規模的市場對品牌的誘惑力，最終演變成了喜茶整體戰略和商業模式的徹底改變：從依靠單杯高毛利商品來賺錢，變成了 " 低價走量 " 的成本型生意。而這一選擇代價就是，處于 10 元至 20 元的價格區間，喜茶的產品創新空間也被高度擠壓，同時也不再有創新的壁壘可言，因為同行有機會快速復制你發明的每一款新茶。
