今天小编分享的财经经验：三四线地产，有了新活路，欢迎阅读。
房企必然会向管理精益化、产品精细化、服务精心化方向发展。
岁末年初，大家都喜欢探讨行业的变与不变。
在我看来，房地产始终是一门生意，不管方法论和工具如何改变，唯一不变的是我们的经营逻辑。
作为从业 21 年的地产人，我前三分之二的时间在一二线城市做豪宅，近六七年逐渐专注下沉市场。在担任某集团营销总时，我负责的 200 多个项目有 70% 在县城里，因此我深刻地思考过，在一个人才和资源都相对缺乏的市场里，如何去打赢一场营销战役。
回顾 2024 年，我去了 46 个城市，看过 100 多个项目，与 300 多家企业面对面交流，我将以我走访企业的体会和研究，和大家聊聊今天的房企如何构建核心竞争优势。
01现在房企做项目6% 的利润已经是安全线
很多中小城市项目的月均销量可能在 10 套左右，这是现阶段的一种常态。区網域市场好的项目一个月能卖二三十套，不好的项目可能也就三五套。也就是说，在这些下沉市场里做地产开发，企业需要更多关注在零和博弈的市场环境下，如何构建自己的竞争优势的事情。
某县城项目的目标成本测算，税后净利润 6%，这是一个普遍现象。在我入行的时候，项目平均利润为 30%，几年前有些集团把利润率 10% 作为决定是否拿项目的标准，而今天很多项目 6% 的利润率，已经是安全线了。
6% 的利润率，到底应该怎么做项目？如何在容错率极低的操盘环境下，把钱花在刀刃上？我国有数百个城市，2800 多个县级行政部門，还有几十万家普普通通的房地产开发商，大家在这一轮市场冲击下，如何在微利环境中定位自身？在市场、产品、企业分化的过程中，我们又该如何借助构建自身竞争优势来发掘市场机遇？
这是微利在颠覆经营观的过程，与此同时，也有很多新规范在颠覆产品观，各种新媒体在颠覆营销观。
很多房企面临如何实现低成本与高品质并存的挑战，例如即便是面向刚需的住宅产品，也需具备一些改善型住宅的配套设施以及相应的仪式感。一方面需要房企把钱花在客户真正关心的敏感点上；另一方面，要认真研究建筑规范的调整，给产品带来的创新价值。
近期，我去某地和当地住建部门领导沟通，他告诉我因为开发中地库成本占用非常大，但很多项目车位的去化率不到 20%，所以当地设计规范修订，把车位占比改到了 1：0.6。地库比例降低后，开发商也更愿意拿地了，地价提升了 15%。
这只是一个个例，但有可能预示着在未来很多区網域会取消装配式、太阳能等等过去很多年在设计规范过程中，压在开发商身上的那些不那么必要的成本问题，给开发商腾挪出一些利润空间，我认为这样可能对促进开发企业良性发展更为友好。
另外，当下行业对营销人提出了更高的要求。原来作为营销总，把销售团队带好即可。而今天，对营销总提出了更高的专业和管理要求，要有经营的思维，要整合、协调和拉动公司各职能部门共同为营销创造熱賣的条件。
02别做孤胆英雄营销应该是一场系统战
今天的营销，就是一场系统战，是一把手工程，是需要联合公司各专业部门共同为营销构建一个系统的过程。
如果以往的营销部门像一个孤胆英雄，那现在的系统战就像组织一支部队去打仗。部队需要有战略、战术、组织、枪支弹药，还需要鼓舞大家的士气，让大家有必胜的决心。
再差的市场，也有卖得好的项目，而卖得好的项目绝对不止是营销强。
举个例子，这两年很多房企都去河南看金沙的项目，在现场大家不会看到暴力营销的痕迹，但项目都卖得非常好。很多下沉市场里，这样的项目没有短板，可以说是十项全能，均好之上还有亮点，这就是今天的营销 " 系统 " 战胜 " 系统 " 的过程。
图源：明源地产研究院
那么，什么是系统呢？
房地产有投、融、产、销四个环节，对于下沉市场的房企来说，主要是买地、做产品、销售三个环节。不管我们怎么去做，都要在这个过程中把土地变成更适销的产品，它才能成为企业高效优质的增长项。
我们看到一些优秀项目，常常只看到了冰山一角，往往水下面支撑产品力、营销力、服务力的 " 系统 " 部分才是最重要的。
03构建系统老板牵头，全员进化
房企应该如何构建系统？我归纳为 " 五力 "：借助经营力和组织力，确保系统的稳固性；通过产品力、销售力及服务力的综合提升，实现系统的整体优化。
在传统观念中，很多人把销售团队的强势等同于营销力强，但今天会发现，产品力和服务力的叠加，才能帮助我们带来更高的转化。一个项目是否好卖，出生时有无熱賣基因，来自于全专业为项目构建的系统。
而在这个过程中，经营力最重要的是在前端的策划环节。营销前置，是营销部门很重要的职责。但是很多企业没有客研部，甚至很多营销团队并不具备去指导产品表达的能力。
有些项目拿地后，所有的动作都指向于什么时候能拿到规划许可证，什么时候能够快速销售，压缩了大量本来应该去打磨产品、讨论项目经营逻辑的时间，他们宁愿在后端销售环节为结果付费，宁愿接受分销的绑架。
那些出现定位偏差等问题的项目，往往都就是在前期系统构建时、前期策划过程中，没有倾注更多精力。比如，某项目的可售比是 74%，其实完全可以通过调整和优化，让可售比可以达到行业标准水平的 78% 以上。每提高 1% 的可售比，都意味着可能多了上百万的货值。
目前，下沉市场最好卖的产品是 120-140 平之间、南北通透的三四房产品。如果想在这个购买主力段产品打造中和竞品拉开差距，需要和竞品在同样面积的户型上，做出差异化，想清楚如何让成本更低、总价更低、居住整体舒适和体验更强，才能取得和竞争对手不一样的销量结果。
而在做产品定位的过程中，大家常做的客户调研由于样本的偏差，落到定位报告上的很多数据其实是错误的。现阶段需要营销总、项目总甚至老板亲自去感受，增加决策层对于产品和市场的体感。
今天做地产，已经不是卷员工 007，而是卷老板对项目把控的精准度。
04项目滞销大多是系统不够完善造成的
每个项目都有它的经营逻辑，当我们定总规时，其实就已经确定了整个项目的操盘逻辑。
有些开发商没有系统的设计任务书，往往是营销给了设计院一个户配，设计院来做了一张总规图，然后把大量的时间和精力放到了对于户型图尺寸空间的修改上，很少用穷举法把多个规划方案进行对比，去论证究竟该如何操盘、如何加快现金流或者如何让利润更高。
来看某设计院的案例，某房企拿了地王，有 90 多亩土地要做项目，很多地产人可能一上来就按照传统做法做强排、高低配、洋房最大化等等。但项目周边竞品卖 6000 多一平，如果按照这个做法需要卖 9000 多一平。通过产品和营销团队，项目比周边竞品价格提升到 10-15% 是有可能实现的，但是想要提高到 30%，甚至更高，就非常困难了。这时候怎么办？
后来房企把这 90 多亩的项目抽成了两个项目，左边走现金流卖 7000，右边做低密卖 13000，不仅保障了项目现金流的安全，也确保了项目的利润率。
现在在下沉市场再拿大地块，我都建议他们最好的方式是项目分割，用不同的价格、不同的产品去应对区網域市场里的不同客户。
今天我们看到产品力，不单单是户型、立面，产品力的系统，是企业系统优势的外在表现。大家遇到的滞销项目无外乎都是这个原因，背后其实就是一个系统的问题，系统不够完善、不够优秀。
地产营销实战专家、《地产经营观》主理人李巧玲 图源：明源地产研究院
05项目到底要有什么优势才能被大量传播
流量时代，除了产品本身的质量，还需要带着 IP 思维进行项目开发，项目需要具备丰富的内容和吸引力，以便吸引更多的到访，转化动作才能发挥价值。
近期，在带企业研学活动时，很多企业都想去成都看一下龙湖、建发的项目社区大门，仁和春天银杏大道的网红旋转楼梯。我们做项目规划时，要深思熟虑，明确项目的优势和独特亮点，要用新媒体的思维来打造项目的传播动作。
大家也可以回头去看这十几年的房地产开发过程中，那些被大家记住的项目，到底是哪个点成为了项目的 IP。
现在，房企还多了一个发力点。中国房地产从 1998 年福利分房到现在，真正的好产品应该是集中在两个阶段，一是 2014 年之前，二是现在，中间丢失的 10 年恰恰是设计规范管理最严苛的十年。
2024 年初我们还在讨论对新房冲击很大的是二手房。今天再来看，新规范出台后，除了一线城市一部分的二手项目拥有地段、资源优势加持外，很多城市二手房和新房已经不在一个竞争维度上了。例如兰考东方春风十里的项目户型，已经实现了 125% 的得房率，不用太担心它的销量。
在低利率的背景下，想要低成本、高品质打磨出一个项目，就要想清楚产品成本到底花在哪些客户敏感的地方？是门？是窗？还是归家动线？可以根据自身的项目或者是在未来做项目定位时进行侧重点的考量。
图源：明源地产研究院
以往大家都习惯了只要超越竞品就行，今天营销向产品提出的所有需求都需要量化，要逐项对比，比出竞争优势。
06关注建安成本也能为降价提供空间
当下的企业竞争本质是系统性优势下的差异化竞争。不仅有产品的差异，还有工程成本上带来的差异。
过去，很多工程总宁愿去做设计变更的签证，也不愿意花时间去开审图会。但是到了今天，在房地产开发销售周期逐渐拉长，所有的成本在增加，利润是在降低的情况下，唯一还能通过设计的精细化压缩成本的只有建安成本。
而建安成本 80% 是在施工图出来时就已经确定了，那个阶段恰恰是大家正忙着拿着图纸获证、赶着开工的阶段，恰恰最容易忽略图纸的阶段，所以关注图纸的查漏碰缺，是这个过程中最有可能发现降低成本的机会，进而有助于在必要时降低产品售价。
07小结
今年金沙和冶都这两家房企很火，为什么？因为他们在极卷的市场里，在面对强劲的竞争对手时，通过自己的差异化建立了竞争优势，实现了从系统破 " 卷 " 到口碑红利的过程。
这样的房企，不仅住宅产品销售又快又好，还有一些指标也很优秀，例如金沙的车位销售率去化 90%，物业收缴费 95%，30% 以上的老带新。
这是其在企业战略发展过程中，在产品精细化和服务品质力方面进行了的精细打磨，创造了良好的居住体验，继而获得了市场和客户的全面认同。
这样的案例还有很多，优秀的标杆房企都自带系统能力。
比如，湖南建投象山国际项目，以全龄友好社区模式的搭建，围绕儿童、青年、老年三大人群构建服务体系，实现美好生活的共建，老带新比例达到 60%。甘肃令牌集团，专注产品研发，把一二线城市的产品水平放到了三四线城市和县城，用设计为营销赋能，部分项目实现了开盘即现金流回正。
我认为，房企必然会向管理精益化、产品精细化、服务精心化方向发展。我把 20 多年的从业经验总结成了系统化的理论，希望大家在今天地产非标产品的操盘上，尽量少走弯路。
本文来自微信公众号 " 明源地产研究院 "，作者：李巧玲，36 氪经授权发布。
