今天小編分享的财經經驗：三四線地產，有了新活路，歡迎閱讀。
房企必然會向管理精益化、產品精細化、服務精心化方向發展。
歲末年初，大家都喜歡探讨行業的變與不變。
在我看來，房地產始終是一門生意，不管方法論和工具如何改變，唯一不變的是我們的經營邏輯。
作為從業 21 年的地產人，我前三分之二的時間在一二線城市做豪宅，近六七年逐漸專注下沉市場。在擔任某集團營銷總時，我負責的 200 多個項目有 70% 在縣城裡，因此我深刻地思考過，在一個人才和資源都相對缺乏的市場裡，如何去打赢一場營銷戰役。
回顧 2024 年，我去了 46 個城市，看過 100 多個項目，與 300 多家企業面對面交流，我将以我走訪企業的體會和研究，和大家聊聊今天的房企如何構建核心競争優勢。
01現在房企做項目6% 的利潤已經是安全線
很多中小城市項目的月均銷量可能在 10 套左右，這是現階段的一種常态。區網域市場好的項目一個月能賣二三十套，不好的項目可能也就三五套。也就是說，在這些下沉市場裡做地產開發，企業需要更多關注在零和博弈的市場環境下，如何構建自己的競争優勢的事情。
某縣城項目的目标成本測算，稅後淨利潤 6%，這是一個普遍現象。在我入行的時候，項目平均利潤為 30%，幾年前有些集團把利潤率 10% 作為決定是否拿項目的标準，而今天很多項目 6% 的利潤率，已經是安全線了。
6% 的利潤率，到底應該怎麼做項目？如何在容錯率極低的操盤環境下，把錢花在刀刃上？我國有數百個城市，2800 多個縣級行政部門，還有幾十萬家普普通通的房地產開發商，大家在這一輪市場衝擊下，如何在微利環境中定位自身？在市場、產品、企業分化的過程中，我們又該如何借助構建自身競争優勢來發掘市場機遇？
這是微利在颠覆經營觀的過程，與此同時，也有很多新規範在颠覆產品觀，各種新媒體在颠覆營銷觀。
很多房企面臨如何實現低成本與高品質并存的挑戰，例如即便是面向剛需的住宅產品，也需具備一些改善型住宅的配套設施以及相應的儀式感。一方面需要房企把錢花在客戶真正關心的敏感點上；另一方面，要認真研究建築規範的調整，給產品帶來的創新價值。
近期，我去某地和當地住建部門領導溝通，他告訴我因為開發中地庫成本占用非常大，但很多項目車位的去化率不到 20%，所以當地設計規範修訂，把車位占比改到了 1：0.6。地庫比例降低後，開發商也更願意拿地了，地價提升了 15%。
這只是一個個例，但有可能預示着在未來很多區網域會取消裝配式、太陽能等等過去很多年在設計規範過程中，壓在開發商身上的那些不那麼必要的成本問題，給開發商騰挪出一些利潤空間，我認為這樣可能對促進開發企業良性發展更為友好。
另外，當下行業對營銷人提出了更高的要求。原來作為營銷總，把銷售團隊帶好即可。而今天，對營銷總提出了更高的專業和管理要求，要有經營的思維，要整合、協調和拉動公司各職能部門共同為營銷創造熱賣的條件。
02别做孤膽英雄營銷應該是一場系統戰
今天的營銷，就是一場系統戰，是一把手工程，是需要聯合公司各專業部門共同為營銷構建一個系統的過程。
如果以往的營銷部門像一個孤膽英雄，那現在的系統戰就像組織一支部隊去打仗。部隊需要有戰略、戰術、組織、槍支彈藥，還需要鼓舞大家的士氣，讓大家有必勝的決心。
再差的市場，也有賣得好的項目，而賣得好的項目絕對不止是營銷強。
舉個例子，這兩年很多房企都去河南看金沙的項目，在現場大家不會看到暴力營銷的痕迹，但項目都賣得非常好。很多下沉市場裡，這樣的項目沒有短板，可以說是十項全能，均好之上還有亮點，這就是今天的營銷 " 系統 " 戰勝 " 系統 " 的過程。
圖源：明源地產研究院
那麼，什麼是系統呢？
房地產有投、融、產、銷四個環節，對于下沉市場的房企來說，主要是買地、做產品、銷售三個環節。不管我們怎麼去做，都要在這個過程中把土地變成更适銷的產品，它才能成為企業高效優質的增長項。
我們看到一些優秀項目，常常只看到了冰山一角，往往水下面支撐產品力、營銷力、服務力的 " 系統 " 部分才是最重要的。
03構建系統老板牽頭，全員進化
房企應該如何構建系統？我歸納為 " 五力 "：借助經營力和組織力，确保系統的穩固性；通過產品力、銷售力及服務力的綜合提升，實現系統的整體優化。
在傳統觀念中，很多人把銷售團隊的強勢等同于營銷力強，但今天會發現，產品力和服務力的疊加，才能幫助我們帶來更高的轉化。一個項目是否好賣，出生時有無熱賣基因，來自于全專業為項目構建的系統。
而在這個過程中，經營力最重要的是在前端的策劃環節。營銷前置，是營銷部門很重要的職責。但是很多企業沒有客研部，甚至很多營銷團隊并不具備去指導產品表達的能力。
有些項目拿地後，所有的動作都指向于什麼時候能拿到規劃許可證，什麼時候能夠快速銷售，壓縮了大量本來應該去打磨產品、讨論項目經營邏輯的時間，他們寧願在後端銷售環節為結果付費，寧願接受分銷的綁架。
那些出現定位偏差等問題的項目，往往都就是在前期系統構建時、前期策劃過程中，沒有傾注更多精力。比如，某項目的可售比是 74%，其實完全可以通過調整和優化，讓可售比可以達到行業标準水平的 78% 以上。每提高 1% 的可售比，都意味着可能多了上百萬的貨值。
目前，下沉市場最好賣的產品是 120-140 平之間、南北通透的三四房產品。如果想在這個購買主力段產品打造中和競品拉開差距，需要和競品在同樣面積的戶型上，做出差異化，想清楚如何讓成本更低、總價更低、居住整體舒适和體驗更強，才能取得和競争對手不一樣的銷量結果。
而在做產品定位的過程中，大家常做的客戶調研由于樣本的偏差，落到定位報告上的很多數據其實是錯誤的。現階段需要營銷總、項目總甚至老板親自去感受，增加決策層對于產品和市場的體感。
今天做地產，已經不是卷員工 007，而是卷老板對項目把控的精準度。
04項目滞銷大多是系統不夠完善造成的
每個項目都有它的經營邏輯，當我們定總規時，其實就已經确定了整個項目的操盤邏輯。
有些開發商沒有系統的設計任務書，往往是營銷給了設計院一個戶配，設計院來做了一張總規圖，然後把大量的時間和精力放到了對于戶型圖尺寸空間的修改上，很少用窮舉法把多個規劃方案進行對比，去論證究竟該如何操盤、如何加快現金流或者如何讓利潤更高。
來看某設計院的案例，某房企拿了地王，有 90 多畝土地要做項目，很多地產人可能一上來就按照傳統做法做強排、高低配、洋房最大化等等。但項目周邊競品賣 6000 多一平，如果按照這個做法需要賣 9000 多一平。通過產品和營銷團隊，項目比周邊競品價格提升到 10-15% 是有可能實現的，但是想要提高到 30%，甚至更高，就非常困難了。這時候怎麼辦？
後來房企把這 90 多畝的項目抽成了兩個項目，左邊走現金流賣 7000，右邊做低密賣 13000，不僅保障了項目現金流的安全，也确保了項目的利潤率。
現在在下沉市場再拿大地塊，我都建議他們最好的方式是項目分割，用不同的價格、不同的產品去應對區網域市場裡的不同客戶。
今天我們看到產品力，不單單是戶型、立面，產品力的系統，是企業系統優勢的外在表現。大家遇到的滞銷項目無外乎都是這個原因，背後其實就是一個系統的問題，系統不夠完善、不夠優秀。
地產營銷實戰專家、《地產經營觀》主理人李巧玲 圖源：明源地產研究院
05項目到底要有什麼優勢才能被大量傳播
流量時代，除了產品本身的質量，還需要帶着 IP 思維進行項目開發，項目需要具備豐富的内容和吸引力，以便吸引更多的到訪，轉化動作才能發揮價值。
近期，在帶企業研學活動時，很多企業都想去成都看一下龍湖、建發的項目社區大門，仁和春天銀杏大道的網紅旋轉樓梯。我們做項目規劃時，要深思熟慮，明确項目的優勢和獨特亮點，要用新媒體的思維來打造項目的傳播動作。
大家也可以回頭去看這十幾年的房地產開發過程中，那些被大家記住的項目，到底是哪個點成為了項目的 IP。
現在，房企還多了一個發力點。中國房地產從 1998 年福利分房到現在，真正的好產品應該是集中在兩個階段，一是 2014 年之前，二是現在，中間丢失的 10 年恰恰是設計規範管理最嚴苛的十年。
2024 年初我們還在讨論對新房衝擊很大的是二手房。今天再來看，新規範出台後，除了一線城市一部分的二手項目擁有地段、資源優勢加持外，很多城市二手房和新房已經不在一個競争維度上了。例如蘭考東方春風十裡的項目戶型，已經實現了 125% 的得房率，不用太擔心它的銷量。
在低利率的背景下，想要低成本、高品質打磨出一個項目，就要想清楚產品成本到底花在哪些客戶敏感的地方？是門？是窗？還是歸家動線？可以根據自身的項目或者是在未來做項目定位時進行側重點的考量。
圖源：明源地產研究院
以往大家都習慣了只要超越競品就行，今天營銷向產品提出的所有需求都需要量化，要逐項對比，比出競争優勢。
06關注建安成本也能為降價提供空間
當下的企業競争本質是系統性優勢下的差異化競争。不僅有產品的差異，還有工程成本上帶來的差異。
過去，很多工程總寧願去做設計變更的籤證，也不願意花時間去開審圖會。但是到了今天，在房地產開發銷售周期逐漸拉長，所有的成本在增加，利潤是在降低的情況下，唯一還能通過設計的精細化壓縮成本的只有建安成本。
而建安成本 80% 是在施工圖出來時就已經确定了，那個階段恰恰是大家正忙着拿着圖紙獲證、趕着開工的階段，恰恰最容易忽略圖紙的階段，所以關注圖紙的查漏碰缺，是這個過程中最有可能發現降低成本的機會，進而有助于在必要時降低產品售價。
07小結
今年金沙和冶都這兩家房企很火，為什麼？因為他們在極卷的市場裡，在面對強勁的競争對手時，通過自己的差異化建立了競争優勢，實現了從系統破 " 卷 " 到口碑紅利的過程。
這樣的房企，不僅住宅產品銷售又快又好，還有一些指标也很優秀，例如金沙的車位銷售率去化 90%，物業收繳費 95%，30% 以上的老帶新。
這是其在企業戰略發展過程中，在產品精細化和服務品質力方面進行了的精細打磨，創造了良好的居住體驗，繼而獲得了市場和客戶的全面認同。
這樣的案例還有很多，優秀的标杆房企都自帶系統能力。
比如，湖南建投象山國際項目，以全齡友好社區模式的搭建，圍繞兒童、青年、老年三大人群構建服務體系，實現美好生活的共建，老帶新比例達到 60%。甘肅令牌集團，專注產品研發，把一二線城市的產品水平放到了三四線城市和縣城，用設計為營銷賦能，部分項目實現了開盤即現金流回正。
我認為，房企必然會向管理精益化、產品精細化、服務精心化方向發展。我把 20 多年的從業經驗總結成了系統化的理論，希望大家在今天地產非标產品的操盤上，盡量少走彎路。
本文來自微信公眾号 " 明源地產研究院 "，作者：李巧玲，36 氪經授權發布。
