今天小编分享的教育经验：《华为基本法》经久不衰的秘密就一个，欢迎阅读。
以下文章来源于华夏基石管理评论 ，作者华夏基石管理评论
作者 | 彭剑锋 夏惊鸣 苗兆光
来源 | 华夏基石管理评论，管理智慧
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企业基本法不是武功秘籍！但企业无论大小都需要一部自己的基本法。
文约13600字 | 预计阅读34分钟
彭剑锋：
《华为基本法》经久不衰的秘密就一个
华为的成功就是企业文化的成功、组织的成功，激发人才持续奋斗的成功。《华为基本法》启示我们，企业必须要造一个宗教，这个宗教就是统一的价值观和经营假设系统，并且要把它当务实做，不断去达成共识，去落地。
《华为基本法》对华为发展的深远影响
1.《华为基本法》在经营管理上的主要思想及对华为发展的影响
（1）确立世界级企业的远大追求。华为的追求是在电子信息领網域实现客户的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，成为世界级领先企业。《基本法》里这些闪光的思想到现在并不过时。
（2）战略上高度聚焦。为使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业（第一条），我们的中短期经营方向集中在通信产品的技术与质量上，重点突破，系统领先，摆脱在低层次市场上角逐的被动局面。华为不进入其他有诱惑力的项目，避免分散有限的力量及资金（第二十一条）。我们坚持压强原则，在成功的关键因素和选定的战略生长点上，要以超过竞争对手的强度配置资源（第二十三条）。
我刚才和陈总在讨论中也有这样的共识，当行业发展成熟，大家都看到有钱可赚，会有更多投资者涌进来，于是大家会被卷入低层次的市场角逐，打价格战，互相消耗。为摆脱这个局面，企业必须要保持技术领先，构建一个厚实的技术创新平台，以此守护自己的产品和市场优势。
（3）长期价值投入。我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标（第九条）。我们的经营模式是抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势（第二十二条）。我们保证按照销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例（第二十六条）。资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。
（4）企业成长和发展的四种牵引力。机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力，机会牵引人才，人才牵引技术，产品牵引更多更大的机会（第十三条）。
（5）公司的价值创造与分配。我们认为劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值（第十六条）。利用股权的安排，形成公司的中坚力量，并保持对公司的有效控制。知识资本化及适应技术和社会变化的有活力的产权制度，是我们不断探索的方向。我们实行员工持股制度，一方面，普惠认同华为的模范员工；另一方面，将不断地使最有责任心和才能的人进入公司的中坚层（第十七条）。华为的价值分配形式是机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇（第十八条）。价值分配的依据是能力、责任、贡献和工作态度，按劳分配要充分拉开差距（第十九条）。
2.华为把核心成员、骨干员工的利益与公司长期发展捆绑在一起
通过价值创造与分配体系，华为把核心成员、骨干员工的利益与公司长期发展捆绑在一起，使20万人朝着一个目标去奋斗。
华为强调高层持股，内部监控体系对管理团队进行严格监督和约束，不允许干部有公司收入外的灰色收入和关联交易，用组织化的管控防止腐败，防止惰怠和山头主义、官僚主义。随着规模的壮大、业务的扩展和在业界美誉度的迅速提升，华为一些干部一度出现了惰怠、不思进取等问题，思想松动带来的是行为上的变形和扭曲。公司强化内部控制体系，堵塞可能存在的跑冒滴漏的组织黑洞，全体要在同一个利益平台上，凝聚人心和士气。
现在回过头去看，为什么说华为的成功是尊重常识的成功？
（1）从IBM取经回来的四条经营原则就是常识。最近我到很多头部企业，新事业发育不出来是一个带有普遍性的问题。华为的手机等新事业为什么能做大做强？首先，新事业不能是一个孤岛，它需要从组织化的资源平台获得赋能，获得发育成长的整合资源。其次，新事业需要准企业家的开拓和引领。
（2）人才的晋升。为选拔有创新精神、创业胆识的准企业家人才，企业的人才通道应有两条线，一条是"之"字形，严格按任职资格的标准，按部就班地培养；另一条线是对顶尖技术人才、顶尖经营人才有时要坐火箭破格提拔。
3.《华为基本法》导向下的华为管理哲学的演变历程
《基本法》既是中国企业管理的经典，同时也是一个动态的、不断完善和更新的体系。几十年时间里，华为的管理变革走过了不同的阶段，它的使命、愿景和价值观也走过了不断自我更新的过程，在共同愿景的牵引下，整个组织齐心前进的脚步从未停止过。
（1）华为《基本法》与管理哲学的演变历程：
1997-1998年，系统思考《基本法》
2005年，升华优化，重新确定使命、愿景与战略。
2009年，全员讨论，在心声社区围绕公司生存发展的根本成功要素开展热烈讨论，到8月底，点击总量26万人次，回帖总数超过2000条。确定六大核心价值观。
（2）2009年，华为六大核心价值观的大讨论
核心价值观讨论之一：自我批判。背景文章为《从泥坑里爬出来就是圣人》（任总在核心网产品线表彰大会上的讲话，2008年9月2日）。
核心价值观讨论之二：艰苦奋斗。背景文章为《逐步加深以客户为中心、以奋斗者为本的企业文化》（EMT审议2008讨论稿，为任总在市场部年中大会上的讲话纪要，2008年7月15日）
核心价值观讨论之三：成就客户
核心价值观讨论之四：团队合作
核心价值观讨论之五：至诚守信
核心价值观讨论之六：开放进取
价值观表述的顺序为：艰苦奋斗、成就客户、开放进取、自我批判、至诚守信、团队合作
2010年，总结提炼华为的管理哲学——开放、妥协、灰度、自我批判，以客户为中心、以奋斗者为本，艰苦奋斗、均衡，正式确定华为的核心价值观：以客户为中心，以奋斗者为本，持续艰苦奋斗。
2012年，华为核心价值观落地载体：形成华为三大管理纲要（人力、业务、财经）。
2015年开始，要求每个员工拿出9天的无薪时间，每人掏12000元，自费参加华为三大管理纲要的集中学习，培训结束必须拿到文化培训证书，这个全员学习项目进行了3年。对自身人力资源培训的投入负责，这是华为人力资源管理的一个独特理念。
2018年，在数字化、智能化的大环境下，华为2018《人力资源管理纲要2.0》颁布，标志着华为完成了以人为核心的对未来变革发展的系统思考。如同当年《基本法》的孕育和诞生，新的人力资源管理纲要是华为对过往成功经验的再一次全面思考和总结：华为过去的成功靠什么？从一无所有到三分天下，从业界领先到行业老大，哪些成功经验要继承发扬？还存在哪些问题？面向未来，华为应该怎么办？
2018《人力资源管理纲要2.0》提出了很多新的观点，尤其提出以熵减与开放的思想持续激发个体的价值创造活力，打破平衡，远离熵增，把新生代知识型员工的创造活力激发、融汇进来。人力资源管理的核心仍是良性的价值管理的循环，保持方向正确，持续激活组织，防止僵化和创新乏力，防止怠惰和安逸，重塑使命感。
这是华为的一部新《基本法》。华为提出新使命：把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。
从《华为基本法》得出的结论：
企业必须要造一个宗教
企业必须要造一个宗教，这个宗教就是统一的价值观和经营假设系统，将这项看似务虚的工作当务实做，扎扎实实，认认真真去做，不断去达成共识、去落地，是华为重要的成功经验之一。
很多做技术的公司总觉得做企业文化这事太虚，但在中国的文化特色下，统一思想，树立企业独特的文化观、经营观非常必要，我认为这也是中国管理的一个特点，尤其强调高管团队要统一思想。高管也要写文章，参与企业文化的构建和传播，这个过程也是其自身素质提升的过程。
此外，仪式感在企业文化建设中有着不可忽视的积极作用，华为的干部宣誓、出征宣誓值得其他企业借鉴学习。
精神的力量、感召的力量是无形的，也是巨大的，对员工是如此，高层也需要自我激励、约束的组织氛围。华为对干部提出八条纪律，每一条都具体、可执行、可监督。华为的内部监控体系非常厉害，它保证了20万人在掌握了庞大资源的情况下，干部廉洁自律，组织运行高效。现在一般企业的高管每人手里也有数亿的资源，企业做大后，高管们可掌控的资源还会多至百亿之巨，自我监督、控制欲望的难度增大，组织熵增的压力和考验也更大，更彰显内部监督机制、干部自律的重要性。
常有人说华为是"狼文化"，或"狼狈文化"，指其勇猛善战、精诚团结，现在还应加上"千手观音文化"。华为的组织文化培育了执着、专注、灵敏、冷静的团队协作，能灵敏地对市场和客户需求作出反应，体系完善的专业化协作如同一支技艺精湛的乐队，能在一个宏丽的总谱下，默契地演奏出完美的乐章。
文化和战略的高明最后落地为组织能力、业务执行力，组织为业务和个体赋能，企业文化的引领和组织架构的完善使得企业做事情流畅高效。华为在"狼文化"的基础上，注入了精细组织化的千手观音文化、平台文化、赋能文化、服务文化，华为的成功我认为就是企业文化的成功、组织的成功，激发人才持续奋斗的成功。
华为的核心价值观其实也是一种普世文化，适合很多企业，尤其科技创新企业。
夏惊鸣：
企业基本法不是武功秘籍！但企业无论大小都需要一部自己的基本法
什么是企业的《基本法》，
它与企业文化大纲有什么异同？
按模块划分的话，《基本法》属于企业文化范畴，是企业文化显性化表达的两种主要方法之一。企业文化显性化有两种主要方式：一种是文化大纲的形式，是用高度凝练的语言提炼出企业的核心价值原则，比如使命、愿景、价值观、团队、作风等，然后进行阐释。另外一种就是基本法的形式，典型代表如《华为基本法》，把一个企业如何持续成功、在哪些关键领網域有哪些明确的指导原则写出来。
以《华为基本法》为代表，我们认为《基本法》与文化大纲的不同之处有两点：
一是它更强调对企业进行顶层设计，是完成对企业的系统思考——持续成功的核心逻辑和原则体系，对《华为基本法》的作用最客观的评价是："在华为二次创业阶段完成了对企业的顶层设计与系统思考"。
二是它更具落地指导性，更容易落地。比如，一个企业的核心价值观是"团队"，那么，"团队"怎么落地呢？《华为基本法》里对团队这样描述："优先从优秀的团队选拔人才"、"优先选拔培养人的人"、"优先选拔有自我批判精神的人"——大家必须团结，把业绩干好，干好之后，有更多的机会被选拔；领导干部要培养人、培养梯队、培养团队；遇到问题，首先自我反省、自我批判，而不是指责别人、推卸给别人。这样对"团队"的要求就很明确，"团队"就落地了。
为什么说《基本法》的拟定过程
就是企业进行顶层设计的过程？
《华为基本法》起草过程前后历经三年，九易其稿，中间任正非还带领起草小组去美国考察，召开过无数次内部讨论、吵了无数次架，这个过程按任正非的话说就是让华为人想清楚了华为是家什么样的企业，并且统一了干部们的认识。
其实，这就是《基本法》在企业顶层设计方面的作用：第一个作用：想透。我们想做一个什么样的企业？怎样才能把它做成？有哪些关键领網域？应该遵循什么原则？就是通过《基本法》的拟定把有关于企业持续成功的核心逻辑和基本原则，以及其背后的本质想清楚。第二个作用：形成共识。如果大家不是围绕着《基本法》吵架、争论、激发思考、发现问题、改进问题，这个《基本法》出来就不是企业全体认可的基本法了。
归纳起来，第一，《基本法》拟定的过程就是一个完成企业顶层设计与系统思考的过程，即，想透企业持续成功的核心逻辑和基本原则的过程；第二，《基本法》是一个唤起企业全体，尤其是干部队伍对企业持续成功问题的关切，激发大家去思考讨论，对企业重大问题形成共识的过程。
《华为基本法》究竟是怎样在华为起作用的？
就是"用"在起作用，只有把《基本法》用起来，它才起作用。那，怎么用起来？或者说怎么让《基本法》起作用？核心在于六个字：较真、坚持、做透。
第一，越是企业出现冲突和纠结的时候，越是《基本法》起作用的好时机。如华为在出现问题的时候，选择去"较真"，组织大家一起讨论、"务虚"。这里的"务虚"就是务实，不全是虚的，而是针对具体的事情去探讨背后的原则和观念。企业要较真坚持做透，遇到冲突时，如果大家看法不一致，不把问题讨论清楚，员工就无法形成共识，问题永远不可能解决。管理很难，不是用一个"招数"或者理论就可以了，而是要坚持和较真。
第二，持续较真地执行文化导向。比如在薪酬方面，一般涨工资肯定是皆大欢喜，但如果是要减薪，那上上下下都有压力，最通常的做法是搞平均主义，减轻上上下下的心理压力，但华为不这么干，坚持较真，按照分配原则去执行降薪（见下面案例）。如果华为不较真，那"决不让雷锋吃亏"、"价值创造和价值分配相匹配"的分配导向就落不了地。所以，《华为基本法》在华为起作用，关键在于持续较真地用。
《基本法》并不是一个神招，认为把《基本法》拟定出来，把顶层设计做完就可以了——其实这只是开始，之后永远是逗号，没有句号。
企业只有做到这两点——面对纠结、冲突，要学会取舍；持续较真地执行顶层设计，基本法才有用，如果做不到这两点，基本法就是一堆废纸。
顺便说一下把《基本法》用起来的三个关键要素：一是认识、共识到位，遇到问题时大家一起讨论，形成共识；二是领导行为到位，要起到表率作用，所以企业有文化考核；三是机制支持到位，用人机制、分配机制、目标机制要反映企业的理念、导向、原则，遇到焦点问题和矛盾的时候要进行变革活动。这些事情做好之后，一切还需要传播，让所有员工都知道。
案例链接：
20世纪90年代末，打开上海市场对华为具有战略意义，原因是华为判断上海人有两个特点。第一，本土主义。很多上海人觉得全中国只有上海是大城市，那如果上海人用了华为，华为在用户心中的心智定位一下子就提高了；第二，做事很规矩，谈判的时候很较真，但谈完之后能够认真执行。上海是最难进入的市场，但要做提高品牌形象，上海又是一定要进入的市场。
说白了，对于当时的华为来说，上海市场的战略意义、战略贡献大于销售业绩贡献。由于上海市场销售份额很小，按照华为的分配机制，华为在上海的员工每月只能领几千块钱，而在新疆的员工可以领数万块（新疆市场很容易打通），上海的员工认为仅仅以业绩为导向的分配原则不合理，怎么办？
一般而言有两种解决办法：第一种是严格遵照分配制度，即便制度错了也要严格执行，不然制度就没有权威性，但时间久了就会出现挑肥拣瘦、避重就轻的现象。第二种是人力资源部和老板商量之后决定颁发一个总裁特别奖，弥补一下上海的员工，让他知道公司不会亏待他，但这样就会出现"孔雀开屏"、"会哭的孩子有奶吃"的现象，很多人会在老板面前诉苦，希望自己也能拿到一个总裁特别奖或者收到一个红包。
华为选择了第三种做法——通过高管团队讨论，以《华为基本法》为指导思想，本着"决不让雷锋吃亏"的原则，首先认定上海的负责人是华为的"雷锋"。其次，参照"价值分配与价值创造相匹配"的原则，认为价值创造包含了为企业做贡献（不仅仅限于业绩），改进了企业的品牌形象就是一种贡献、一种价值创造，所以最终的研讨结果是：新疆员工虽然业绩高，但从贡献上来说并没有上海员工做出的贡献大，所以对奖金分配方案进行了调整：提高了上海员工的奖金，降低了新疆员工的奖金。这件事在《华为人》报上发表了，让员工参与评论，大家就都理解了华为价值分配的原则。
基于《华为基本法》的经验，
如何理解顶层设计对企业的作用？
基于《华为基本法》的经验，可以从五个方面理解顶层设计：
顶层设计不是秘招，"想清楚"和"持续较真地用"才是核心本质；
想清楚，达成共识"和"持续较真地用"是实现持续成功的系统思考的核心逻辑和基本原则；
基于战略意图和现实问题来讨论指导原则，促进企业不断进步，实现企业的理想；
思考、讨论，改变认识、形成共识，进一步团队负责，建设团队能力；
持续较真地"用"。
以《基本法》形式表达的企业顶层设计，
其内容主要有哪些？
事实上，顶层设计是持续成功的系统思考，它并没有标准模板，原因是虽然顶层设计背后的基本规律是一样的，但每个企业的现实问题又不一样。有效的顶层设计一定要基于企业现实问题和成长阶段来决定哪些要突出、哪些可简略。
总体而言，顶层设计应该包含下述六方面的内容：
1.增长点，即企业的增长机会在哪里？
2.商业逻辑，即赢得竞争、实现增长的业务定位、核心竞争力和竞争策略是什么？
3.战略解码，即增长的责任如何分解、传递？
4.组织体系，形成能力营盘，比如IPD是研发能力，ISC是供应链能力。
5.管理机制，打造服务增长、激发奋斗、将军辈出的驱动系统；价值创造——绩效体系；权力分配——决策机制；机会分配——干部选拔与退出；收入分配——薪酬激励机制。
6.主体，即一切是人在做——管理是作用于团队落实战略，从而实现增长目标。
苗兆光：
《华为基本法》解决了文化和管理的关系
干部洗牌运动——从机制到管理的转折
1994年的时候，华为的业务市场虽然有发展潜力，但它当时在国际上有9个大的竞争对手，可谓"外有强敌"。这9个竞争对手，除了日本的富士通，其他都是超过100年的企业，都是世界500强，华为与之竞争的难度很大。但从另一个角度看，我认为这也是华为的福气。为什么？这些大企业的玩法是讲规矩的，一般不会发动价格战，所以其实华为面对的竞争环境是有秩序的，良性竞争引导它进步得更快。
除了外有强敌，国内也有竞争者，可谓"内有追兵"。巨、大、中、华（巨龙通信、大唐电信、中兴通讯、华为技术）——这四个企业里，其他三个都比华为强，而且都有国企背景，都是电信行业的精英，华为真正的劣势是在这里。这是一个野蛮生长的阶段，行业处于"风口"，行业在不断成长、扩容，所以，尽管竞争很激烈，华为当年增长的速度仍超过50%，连走带跑地往前赶。
野蛮成长阶段，企业会存在很多问题，华为也同样如此。
第一个问题就是产品的质量跟不上。因为要着赶"风口"，顾不上组织力量去提升产品质量。据说华为卖出去的第一台自主研发的设备，装好之后，两个月无法开通。中国民营企业在野蛮生长阶段经常这样：产品做得不够好，用服务来补。所以很多企业去做农村市场，农村市场好伺候，因为农民自古以来没有被尊重过，所以你只要服务态度好，他就说你好，哪怕产品质量确实存在问题。早期的华为就是这样的，产品质量不太好，但服务特别好。别的企业，产品出了问题，一两个月来不了维修人员，华为一出问题，呼啦啦去好几拔人，表现得特别敬业，到处检查，连连道歉，这就让客户特别有安全感，感觉他们的服务特别好，对质量的宽容度就提高了，虽然老出问题，他还是用你的产品。海尔也是这样的，维修人员到了你家门口，先敲门、脱鞋戴鞋套，有一套仪式，就给消费者一个特别好的印象。
第二个难题是打破市场壁垒。20世纪90年代，电信行业大量上市，大量圈钱，同时剥离了很多服務業。这些被剥离产业的员工第一年没什么感觉，第二年就坐不住了：老企业上市了、涨工资了，这边还是剥离前的工资水平，这些三产企业的老员工就不乐意了。华为就是利用这个时期，成立了几个分公司，拉了一些运营商的三产企业来入股，华为负责研发生产，这些三产公司负责销售。这些人对老部門熟门熟路，自然都会去老部門推销华为的产品，市场的壁垒就这样被打破了。
第三个是解决资金问题。当时华为的资金主要有两个入口：一个渠道是通过合资公司在电信系统融资了9千万元，这是一笔大投资，另一个渠道是利用员工的钱，工资发不出来，先打白条。此外，华为还通过当时体制比较先进的招商银行融了一些资。
产品质量、市场、资金这都是天大的难题，但在那个时候，华为都解决了。可以看出，华为早期做事情也是很有智慧的，策略的意识非常强，每个阶段都解决了很多关键问题。到"CC08机"这个产品出来时，任正非意识到：华为已经成为一个大型公司，这是个挡不住的趋势了。同时他认识到公司的系统化管理要建立起来了。
因为早期发展主要靠机制，就是高度授权，各人管各人的一亩三分地，这样企业内部难免会形成"山头"。比如，一个营销经理发展的客户，别人就动不得；企业要跟那些销售大户谈业务目标时，发现谈不动了，他说搞多少就是多少。华为早期内部就是这样，每个主管都有自己的一队人马，都各有一套管理方法，山头林立。
这时任正非就提出来要搞人力资源体系改革，首先从市场部管理层集体提出辞呈开始。孙亚芳带头，每个市场部领导都要写两份报告：一份辞职报告，一份申请就职的报告。公司能批哪个，你不知道。结果有30%的办事处主任被批准了辞职报告，却没有批准就职报告，这部分人就被踢出局了。
华为干部洗牌运动中的一个典型范例，就是开发CC08机的第一任项目组经理毛生江。1998年，他从营销体系的总经理调到山东办事处当主任，结果在山东办事处，他照样干出了成绩：销售率提高了50%，回款率接近90%，业绩一跃成为所有办事处中最好的。这说明毛生江确实能力很强，于是2000年被调回总部，提拔为副总裁。
任正非有一句名言：烧不死的鸟是凤凰，说的就是毛生江。这件事成了华为干部改革的典型案例，这个故事华为一直在传播。派研发人员去一线搞销售，说是派他们去锻炼，叫做"百万儿女上前线"，说得很激荡人心。
《华为基本法》完成了企业的系统思考
1995年，干部大洗牌之后，华为接下来干的一件大事就是启动《华为基本法》的制订工作。
1.制订《华为基本法》的背景
启动《基本法》的缘起是什么？
第一个缘起是，从野蛮生长走向系统化建设，任正非决定启动人力资源变革，他感到，人的问题越来越成为制约华为扩张的因素。1994年CC08G已经在市场上突破了，当年的营业额达到了8亿。1995年时，规模已经发展到15亿。为了克服组织管理文化方面的这些制约因素，任正非开始组织华为进行文化大讨论。这是缘起之一。
第二个缘起，是在文化大讨论中，大家发现员工的想法和老板的想法往往不能达成一致。比如，早期华为有个口号是"胜则举杯相庆，败则拼死相救"，大家认为这说明华为的文化是有福同享有难同当，任正非却说这是封建思想，不能当作华为的文化。又有人说"用人不疑，疑人不用"，任正非又批驳说：这也是封建思想，现在要改成"用人要疑，疑人也要用"。这些都说明，当时华为在文化上的认识是不统一的，企业的文化和价值观有待达成共识。
第三个缘起是管理上比较混乱，需要系统化改造。当时对于企业建流程的提议，有人提出这样的质疑：如果什么流程都完备了，还要领导做什么？到底是听流程的，还是听老板的？还有，在市场部集体辞职事件后，引发了一个争论：应该怎样对待有功之臣？他们早期为公司做出过贡献，你把他辞掉就完了？薪酬体系也同样需要梳理：到底应该为能力发工资，还是为绩效发工资？要不要给资历发工资？等等，这样的问题就都出现了，都需要人力资源来给出一个清晰的回答。
这些问题一直也困扰着任正非。但他很厉害的一点是：想不清楚的时候，他不做，就是不盲动、不冒进。他认为要先把上面那些问题都想明白，再去做人力资源的改革。这就是《华为基本法》的意义，就是它要去系统地回答上述这些问题，要依靠《华为基本法》来建立华为的价值观体系和管理政策系统。
于是成立了《华为基本法》起草小组，华夏基石的董事长彭剑锋教授当年任组长。当时定义了《基本法》的三个目标：
第一是要把企业家的直觉转化为政策。任正非的有些观点，大家刚一听觉得非常刺耳，但等到他说明白以后，再一想，又会觉得他的话很有道理。这正是企业家的直觉，现在要把这种直觉的思考用政策的方式表达出来。
其二是要调整内部的关系。刚才我们说到早期华为出现过很多矛盾，现在要树立原则，好把这些看似矛盾的问题调和起来，处理好。
其三是要指导制度建设，用它来指导如何做流程，如何做管理框架。
当时起草《基本法》的六人专家组先做了一个文化调研，梳理总结出了需要解决的10个矛盾，或叫做10大关系，如：尊重个性与集体奋斗，开放合作与独立自主，顾客的利益与员工、股东的利益如何摆平，精神文明与物质文明的关系，民主与独裁，统一性与多样性，程式性与灵活性，速度与效益，继承与发展等，《基本法》里就要解答这些矛盾，要设定一套统一的原则。因为对于企业家来说，任正非可能有能力能驾驭这些矛盾，但对于一般干部和员工，遇到这些问题常常束手无策，你必须给他一套方法，使其在实践中不至于迷惑或走错路。
2.《华为基本法》制订过程就是系统化思考过程
《华为基本法》总共历经了九次修改，前三稿时是围绕以下三个问题展开的：
企业的前途问题。企业何以走得远？它的价值观立足点是什么？
管理的效益问题。企业是拼速度还是拼效益？
员工的成就问题。怎样让员工获得成就感？知识型员工的工作过程是创新的过程，这个过程无法控制，你如何保证让员工在这个过程中坚持下去，从中获得愉悦？企业怎样能让员工的工作既能满足要求，又能取得成就？
这三个问题也是德鲁克管理理论的核心。虽然这三稿中都有一些亮点，但当时华为有人提出来：《基本法》现在提出的这三个问题，对任何企业都适用，这是个通用的思考模式，我认为不一定就能针对华为，解答华为的特殊问题。于是，编写组随之提出三个新的问题：
华为为什么能走到今天？成功的根本原因是什么？
华为现在面临的挑战是什么？过去的经验哪些还适用，哪些已经过时？
未来的成功要靠什么？要继续走向成功，需要注入什么新的基因？导入什么新的做法？
这三个问题是四到六稿主要讨论的问题。这三个问题把华为人的思路激活了，因为它的概括性和现实针对性很强。比如在《华为基本法》中确立了几个战略原则：
一是要以超越对手为目标来配置战略资源，要么就不做，要么就集中人力和物力的资源，实现突破。后来我们有时说华为风格是一种狼性的风格，这种凌厉的风格就在于它的行动力压强很大、势能很猛，一旦看准了目标，就会全力投入，超越对手，争取全胜。所以这在华为形成了一种方法论，一种企业经营特色。
二是战略目标落地的制度机制配置。比如华为的一个经理，他如果看准了市场的前景，可以先不赚钱，把这个单子免费送给客户，企业给他这个权力。还有，有能力的人，你给他资金支持就可以，他自己就能去找到市场，做出项目来。诸如此类的市场打法，华为都有自己的一套方法论，是一系列经验的总结，在实战中也很有成效的。
《基本法》进行到这一步的时候，任正非的思想被激活了，他对起草小组又提出了一个问题：其一，中国还没有产生过国际性的大企业；其二，华为的人本质上是本土的人；其三，人大的教授们本质上也只对国内的企业有经验。这是一群对国际化大企业没有感觉的人，怎么能做出指导国际性大企业的东西？这就有了华为的美国之行。任正非带着专家组和核心高管去了IBM、惠普、贝尔实验室，他还见到了郭士纳。郭士纳当时在管理学界正如日中天。他用了6年的时间帮助IBM重振雄风。郭士纳系统地跟任正非交流了他重振IBM的做法，这些内容一下子击中了任正非。任正非和团队当时就在美国酒店里住下，把交流的体会总结出了一百多页如何学习国际优秀企业经验的文字材料，为华为的改革拟定蓝图。至此，华为开始酝酿出自己的管理思想和体系，这是一套区别于其他企业的方法论，是华为方案，是一套"元规则"。
华为也由此树立了向世界优秀企业学习的决心，它的思路逐渐明确了：其一，一定要向世界上最好的企业学习；其二，聘请咨询公司，把标杆企业的经验拿过来；其三，要如实地先加以模仿学习，先僵化、再固化，后优化，最后再固化；其四，高管要深度参与。华为推动变革的方法论就是从这里开始的，这些是它的基本思路。
这趟美国之行对华为的作用很大，《基本法》里很多内容就是从IBM借鉴过来的。比如：10%的研发投入比例需要再增加。别的企业不一定有这个规定，为什么IBM会特别强调研发投入？了解IBM的人知道，它从来不领头做某件事情，比如大型计算机，它是学别人的，苹果的个人电腦出了4年，IBM才开始做，但它的个人电腦系统后来超越了苹果——IBM善于后发制人。这一点引起了任正非的共鸣，他说：我们中国也要这么干，在已经落后于原创市场的情况下，我们也可以仿效IBM的战略，做到后发制人。
后发制人战略的优势是：创新是有试错成本的，要耗费大量的资源。后发制人的话，资源就可以集聚起来，用以形成突破的力量。后来居上的难点在于：在看明白了以后，你必须在短期内做到比对手做得更好。所以你必须有资源的储备，所以研发的战略意义就格外重要，一定要优先保证，优先投入。
华为还从IBM那里学习到"共同体"的概念。共同体的概念有三层：利益共同体、事业共同体、命运共同体。华为最重视的是"利益共同体"，你只要做的贡献比你得到的回报多，我就用你；同时这也是一个事业共同体，你有追求，做得更好，就能跟华为一起走得更远，得到重用。对这些有功之臣，可以分配利益，享有奖金。华为的员工股权制度本质上是命运共同体，命运共同体的意思是同生死共存亡，我发展好了，你也好了，所以员工是持股人，命运与公司融为一体。
确立了这三个共同体的定义之后，华为的人力资源政策就一直是围绕着筛选这三个共同体的群体来做的——
利益共同体。要对你的贡献进行评价，回报要低于你的贡献。
事业共同体。分享利润，也要评价你的贡献。
命运共同体。除了贡献，价值观要趋同。
筛选之后，每个人分归于不同的共同体群体。为什么要不断筛选？按任正非的观点，人的思想和状态是流动的，不同群体里的人会互相流动，有的向下流，有的向上走，要及时给予评价和鉴别。
在华为早期，归属于命运共同体的鉴别标准是你要入股，你要投资，你要用资金支持企业发展，谁入股，我就用谁，你就能涨工资、得到提拔。后来情况变化了，华为的股票值钱了，很多人要挤进来。这时候就提出"奋斗者"的概念，用奋斗这个行为来衡量你是否属于命运共同体：你愿不愿意免费加班？你能不能无条件服从公司的调配，哪里有困难去哪里？
这样不断修改，不断思考，不断完善，改到第9稿时就基本明确了华为的管理思想和它的内在逻辑。比如《基本法》把业务放在了最前面，市场、营销、研发怎么干？怎么为客户服务？业务过程怎么组织，怎么解决过程中的各种问题？它先把业务过程和业务相关的资源说清楚。在后来的10年里，它的业务优先模式没有大的调整，这是支撑华为成长的一个关键。明确了业务之后，再变設定机制和管理，这是华为的逻辑。
3.华为的三大基础机制
企业的驱动力量来自哪里？华为基本法梳理了这个问题，明确了企业的底层机制——
一是分权。任正非在部队时是个技术能手，但做了企业以后，他发现自己对电信行业的技术几乎什么也不懂，如果不把权力给别人，技术就不能更新换代，企业就做不大。必须让懂行的人去做决定，如果不分权，企业就无法向前走。
二是分钱。不分钱，也没有动力。人是自利的，人们来企业服务是带着个人动机来的，不是说首先是来实现你公司的宗旨和使命的。利益机制也是动力机制，为了实现个人的利益，首先员工要实现企业的利益，分钱就是实现这种利益的交换。怎么分钱，什么人应该拿什么钱，这是华为一直在思考的问题。
三是评价。权力分给了管理人员，他们可能做不到完全的客观公正，人性都是倾向于把自己的贡献放大，而不能客观公正地评价别人的贡献，对企业的分钱原则难免会有各种猜测。因此，任正非认为评价机制是一个关键，有了好的评价机制，才能保证权力不被滥用，分钱的方式即利益机制才不会出现偏差。所以，分权、分钱和贡献评价机制，构成了华为的三大基础机制。
随着企业的不断扩容，早期的机制就向管理体系演化了。因为机制是内生于业务的，业务一复杂，你就需要一套机制去管理业务的过程。比如除了钱，还有荣誉、地位，都是利益关系，这就需要管理了。而且，如果机制到位了，但文化是消极的，还是要出问题的。所以任正非强调，企业的基础是建立积极、正向的文化和氛围，在这样的文化和氛围中，企业的机制运行才能保持良性的正循环。
4.《华为基本法》的意义
我们怎么去看华为《基本法》的意义？当时《人民日报》评价道：华为《基本法》是中国民营企业走出混沌、完成系统思考的标志。2001年，任正非在写作《一江春水向东流》一文，特别提到《基本法》，给予高度评价。
总结而言，《基本法》的意义可以提炼为以下几点：
其一，它完成了企业家对成为一个大型企业的思考，任正非在这个过程中完成了对华为的系统思考，对企业的发展之路明确了方向。他知道了怎样去控制这样一个大企业。
其二，通过《基本法》，任正非得以把企业家精神以大投入的方式传递给企业和团队，以立法的形式固化到企业。华为的高层团队在起草《基本法》的这两年中也接受了对文化和系统的思考。这是一个高层次的团队，系统能力很强，别的一般企业的团队可能做不到这样能紧跟老板的思路，老板可能有一些思想，可是团队看不到那么高，只有眼前那一摊子事。所以，这个思考的过程也是企业家和团队的一个互动和训练的过程。
其三，《基本法》的系统思考为之后10年的华为发挥了指导的作用。具体来说，就是1996-2005年这个阶段，期间企业的士气、能力都起来了。2005年之后，华为系统的能力就很强了，真正的企业价值显露出来了，10年前《基本法》对华为转型变革的开创、开启之功不可没。
END
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