今天小編分享的教育經驗：《華為基本法》經久不衰的秘密就一個，歡迎閱讀。
以下文章來源于華夏基石管理評論 ，作者華夏基石管理評論
作者 | 彭劍鋒 夏驚鳴 苗兆光
來源 | 華夏基石管理評論，管理智慧
咨詢合作| 13699120588
企業基本法不是武功秘籍！但企業無論大小都需要一部自己的基本法。
文約13600字 | 預計閱讀34分鍾
彭劍鋒：
《華為基本法》經久不衰的秘密就一個
華為的成功就是企業文化的成功、組織的成功，激發人才持續奮鬥的成功。《華為基本法》啟示我們，企業必須要造一個宗教，這個宗教就是統一的價值觀和經營假設系統，并且要把它當務實做，不斷去達成共識，去落地。
《華為基本法》對華為發展的深遠影響
1.《華為基本法》在經營管理上的主要思想及對華為發展的影響
（1）确立世界級企業的遠大追求。華為的追求是在電子信息領網域實現客戶的夢想，并依靠點點滴滴、锲而不舍的艱苦追求，成為世界級領先企業。《基本法》裡這些閃光的思想到現在并不過時。
（2）戰略上高度聚焦。為使華為成為世界一流的設備供應商，我們将永不進入信息服務業（第一條），我們的中短期經營方向集中在通信產品的技術與質量上，重點突破，系統領先，擺脫在低層次市場上角逐的被動局面。華為不進入其他有誘惑力的項目，避免分散有限的力量及資金（第二十一條）。我們堅持壓強原則，在成功的關鍵因素和選定的戰略生長點上，要以超過競争對手的強度配置資源（第二十三條）。
我剛才和陳總在讨論中也有這樣的共識，當行業發展成熟，大家都看到有錢可賺，會有更多投資者湧進來，于是大家會被卷入低層次的市場角逐，打價格戰，互相消耗。為擺脫這個局面，企業必須要保持技術領先，構建一個厚實的技術創新平台，以此守護自己的產品和市場優勢。
（3）長期價值投入。我們強調人力資本不斷增值的目标優先于财務資本增值的目标（第九條）。我們的經營模式是抓住機遇，靠研究開發的高投入獲得產品技術和性能價格比的領先優勢（第二十二條）。我們保證按照銷售額的10%撥付研發經費，有必要且可能時還将加大撥付的比例（第二十六條）。資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。
（4）企業成長和發展的四種牽引力。機會、人才、技術和產品是公司成長的主要牽引力，機會牽引人才，人才牽引技術，產品牽引更多更大的機會（第十三條）。
（5）公司的價值創造與分配。我們認為勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值（第十六條）。利用股權的安排，形成公司的中堅力量，并保持對公司的有效控制。知識資本化及适應技術和社會變化的有活力的產權制度，是我們不斷探索的方向。我們實行員工持股制度，一方面，普惠認同華為的模範員工；另一方面，将不斷地使最有責任心和才能的人進入公司的中堅層（第十七條）。華為的價值分配形式是機會、職權、工資、獎金、安全退休金、醫療保障、股權、紅利，以及其他人事待遇（第十八條）。價值分配的依據是能力、責任、貢獻和工作态度，按勞分配要充分拉開差距（第十九條）。
2.華為把核心成員、骨幹員工的利益與公司長期發展捆綁在一起
通過價值創造與分配體系，華為把核心成員、骨幹員工的利益與公司長期發展捆綁在一起，使20萬人朝着一個目标去奮鬥。
華為強調高層持股，内部監控體系對管理團隊進行嚴格監督和約束，不允許幹部有公司收入外的灰色收入和關聯交易，用組織化的管控防止腐敗，防止惰怠和山頭主義、官僚主義。随着規模的壯大、業務的擴展和在業界美譽度的迅速提升，華為一些幹部一度出現了惰怠、不思進取等問題，思想松動帶來的是行為上的變形和扭曲。公司強化内部控制體系，堵塞可能存在的跑冒滴漏的組織黑洞，全體要在同一個利益平台上，凝聚人心和士氣。
現在回過頭去看，為什麼說華為的成功是尊重常識的成功？
（1）從IBM取經回來的四條經營原則就是常識。最近我到很多頭部企業，新事業發育不出來是一個帶有普遍性的問題。華為的手機等新事業為什麼能做大做強？首先，新事業不能是一個孤島，它需要從組織化的資源平台獲得賦能，獲得發育成長的整合資源。其次，新事業需要準企業家的開拓和引領。
（2）人才的晉升。為選拔有創新精神、創業膽識的準企業家人才，企業的人才通道應有兩條線，一條是"之"字形，嚴格按任職資格的标準，按部就班地培養；另一條線是對頂尖技術人才、頂尖經營人才有時要坐火箭破格提拔。
3.《華為基本法》導向下的華為管理哲學的演變歷程
《基本法》既是中國企業管理的經典，同時也是一個動态的、不斷完善和更新的體系。幾十年時間裡，華為的管理變革走過了不同的階段，它的使命、願景和價值觀也走過了不斷自我更新的過程，在共同願景的牽引下，整個組織齊心前進的腳步從未停止過。
（1）華為《基本法》與管理哲學的演變歷程：
1997-1998年，系統思考《基本法》
2005年，升華優化，重新确定使命、願景與戰略。
2009年，全員讨論，在心聲社區圍繞公司生存發展的根本成功要素開展熱烈讨論，到8月底，點擊總量26萬人次，回帖總數超過2000條。确定六大核心價值觀。
（2）2009年，華為六大核心價值觀的大讨論
核心價值觀讨論之一：自我批判。背景文章為《從泥坑裡爬出來就是聖人》（任總在核心網產品線表彰大會上的講話，2008年9月2日）。
核心價值觀讨論之二：艱苦奮鬥。背景文章為《逐步加深以客戶為中心、以奮鬥者為本的企業文化》（EMT審議2008讨論稿，為任總在市場部年中大會上的講話紀要，2008年7月15日）
核心價值觀讨論之三：成就客戶
核心價值觀讨論之四：團隊合作
核心價值觀讨論之五：至誠守信
核心價值觀讨論之六：開放進取
價值觀表述的順序為：艱苦奮鬥、成就客戶、開放進取、自我批判、至誠守信、團隊合作
2010年，總結提煉華為的管理哲學——開放、妥協、灰度、自我批判，以客戶為中心、以奮鬥者為本，艱苦奮鬥、均衡，正式确定華為的核心價值觀：以客戶為中心，以奮鬥者為本，持續艱苦奮鬥。
2012年，華為核心價值觀落地載體：形成華為三大管理綱要（人力、業務、财經）。
2015年開始，要求每個員工拿出9天的無薪時間，每人掏12000元，自費參加華為三大管理綱要的集中學習，培訓結束必須拿到文化培訓證書，這個全員學習項目進行了3年。對自身人力資源培訓的投入負責，這是華為人力資源管理的一個獨特理念。
2018年，在數字化、智能化的大環境下，華為2018《人力資源管理綱要2.0》頒布，标志着華為完成了以人為核心的對未來變革發展的系統思考。如同當年《基本法》的孕育和誕生，新的人力資源管理綱要是華為對過往成功經驗的再一次全面思考和總結：華為過去的成功靠什麼？從一無所有到三分天下，從業界領先到行業老大，哪些成功經驗要繼承發揚？還存在哪些問題？面向未來，華為應該怎麼辦？
2018《人力資源管理綱要2.0》提出了很多新的觀點，尤其提出以熵減與開放的思想持續激發個體的價值創造活力，打破平衡，遠離熵增，把新生代知識型員工的創造活力激發、融匯進來。人力資源管理的核心仍是良性的價值管理的循環，保持方向正确，持續激活組織，防止僵化和創新乏力，防止怠惰和安逸，重塑使命感。
這是華為的一部新《基本法》。華為提出新使命：把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智能世界。
從《華為基本法》得出的結論：
企業必須要造一個宗教
企業必須要造一個宗教，這個宗教就是統一的價值觀和經營假設系統，将這項看似務虛的工作當務實做，扎扎實實，認認真真去做，不斷去達成共識、去落地，是華為重要的成功經驗之一。
很多做技術的公司總覺得做企業文化這事太虛，但在中國的文化特色下，統一思想，樹立企業獨特的文化觀、經營觀非常必要，我認為這也是中國管理的一個特點，尤其強調高管團隊要統一思想。高管也要寫文章，參與企業文化的構建和傳播，這個過程也是其自身素質提升的過程。
此外，儀式感在企業文化建設中有着不可忽視的積極作用，華為的幹部宣誓、出征宣誓值得其他企業借鑑學習。
精神的力量、感召的力量是無形的，也是巨大的，對員工是如此，高層也需要自我激勵、約束的組織氛圍。華為對幹部提出八條紀律，每一條都具體、可執行、可監督。華為的内部監控體系非常厲害，它保證了20萬人在掌握了龐大資源的情況下，幹部廉潔自律，組織運行高效。現在一般企業的高管每人手裡也有數億的資源，企業做大後，高管們可掌控的資源還會多至百億之巨，自我監督、控制欲望的難度增大，組織熵增的壓力和考驗也更大，更彰顯内部監督機制、幹部自律的重要性。
常有人說華為是"狼文化"，或"狼狽文化"，指其勇猛善戰、精誠團結，現在還應加上"千手觀音文化"。華為的組織文化培育了執着、專注、靈敏、冷靜的團隊協作，能靈敏地對市場和客戶需求作出反應，體系完善的專業化協作如同一支技藝精湛的樂隊，能在一個宏麗的總譜下，默契地演奏出完美的樂章。
文化和戰略的高明最後落地為組織能力、業務執行力，組織為業務和個體賦能，企業文化的引領和組織架構的完善使得企業做事情流暢高效。華為在"狼文化"的基礎上，注入了精細組織化的千手觀音文化、平台文化、賦能文化、服務文化，華為的成功我認為就是企業文化的成功、組織的成功，激發人才持續奮鬥的成功。
華為的核心價值觀其實也是一種普世文化，适合很多企業，尤其科技創新企業。
夏驚鳴：
企業基本法不是武功秘籍！但企業無論大小都需要一部自己的基本法
什麼是企業的《基本法》，
它與企業文化大綱有什麼異同？
按模塊劃分的話，《基本法》屬于企業文化範疇，是企業文化顯性化表達的兩種主要方法之一。企業文化顯性化有兩種主要方式：一種是文化大綱的形式，是用高度凝練的語言提煉出企業的核心價值原則，比如使命、願景、價值觀、團隊、作風等，然後進行闡釋。另外一種就是基本法的形式，典型代表如《華為基本法》，把一個企業如何持續成功、在哪些關鍵領網域有哪些明确的指導原則寫出來。
以《華為基本法》為代表，我們認為《基本法》與文化大綱的不同之處有兩點：
一是它更強調對企業進行頂層設計，是完成對企業的系統思考——持續成功的核心邏輯和原則體系，對《華為基本法》的作用最客觀的評價是："在華為二次創業階段完成了對企業的頂層設計與系統思考"。
二是它更具落地指導性，更容易落地。比如，一個企業的核心價值觀是"團隊"，那麼，"團隊"怎麼落地呢？《華為基本法》裡對團隊這樣描述："優先從優秀的團隊選拔人才"、"優先選拔培養人的人"、"優先選拔有自我批判精神的人"——大家必須團結，把業績幹好，幹好之後，有更多的機會被選拔；領導幹部要培養人、培養梯隊、培養團隊；遇到問題，首先自我反省、自我批判，而不是指責别人、推卸給别人。這樣對"團隊"的要求就很明确，"團隊"就落地了。
為什麼說《基本法》的拟定過程
就是企業進行頂層設計的過程？
《華為基本法》起草過程前後歷經三年，九易其稿，中間任正非還帶領起草小組去美國考察，召開過無數次内部讨論、吵了無數次架，這個過程按任正非的話說就是讓華為人想清楚了華為是家什麼樣的企業，并且統一了幹部們的認識。
其實，這就是《基本法》在企業頂層設計方面的作用：第一個作用：想透。我們想做一個什麼樣的企業？怎樣才能把它做成？有哪些關鍵領網域？應該遵循什麼原則？就是通過《基本法》的拟定把有關于企業持續成功的核心邏輯和基本原則，以及其背後的本質想清楚。第二個作用：形成共識。如果大家不是圍繞着《基本法》吵架、争論、激發思考、發現問題、改進問題，這個《基本法》出來就不是企業全體認可的基本法了。
歸納起來，第一，《基本法》拟定的過程就是一個完成企業頂層設計與系統思考的過程，即，想透企業持續成功的核心邏輯和基本原則的過程；第二，《基本法》是一個喚起企業全體，尤其是幹部隊伍對企業持續成功問題的關切，激發大家去思考讨論，對企業重大問題形成共識的過程。
《華為基本法》究竟是怎樣在華為起作用的？
就是"用"在起作用，只有把《基本法》用起來，它才起作用。那，怎麼用起來？或者說怎麼讓《基本法》起作用？核心在于六個字：較真、堅持、做透。
第一，越是企業出現衝突和糾結的時候，越是《基本法》起作用的好時機。如華為在出現問題的時候，選擇去"較真"，組織大家一起讨論、"務虛"。這裡的"務虛"就是務實，不全是虛的，而是針對具體的事情去探讨背後的原則和觀念。企業要較真堅持做透，遇到衝突時，如果大家看法不一致，不把問題讨論清楚，員工就無法形成共識，問題永遠不可能解決。管理很難，不是用一個"招數"或者理論就可以了，而是要堅持和較真。
第二，持續較真地執行文化導向。比如在薪酬方面，一般漲工資肯定是皆大歡喜，但如果是要減薪，那上上下下都有壓力，最通常的做法是搞平均主義，減輕上上下下的心理壓力，但華為不這麼幹，堅持較真，按照分配原則去執行降薪（見下面案例）。如果華為不較真，那"決不讓雷鋒吃虧"、"價值創造和價值分配相匹配"的分配導向就落不了地。所以，《華為基本法》在華為起作用，關鍵在于持續較真地用。
《基本法》并不是一個神招，認為把《基本法》拟定出來，把頂層設計做完就可以了——其實這只是開始，之後永遠是逗号，沒有句号。
企業只有做到這兩點——面對糾結、衝突，要學會取舍；持續較真地執行頂層設計，基本法才有用，如果做不到這兩點，基本法就是一堆廢紙。
順便說一下把《基本法》用起來的三個關鍵要素：一是認識、共識到位，遇到問題時大家一起讨論，形成共識；二是領導行為到位，要起到表率作用，所以企業有文化考核；三是機制支持到位，用人機制、分配機制、目标機制要反映企業的理念、導向、原則，遇到焦點問題和矛盾的時候要進行變革活動。這些事情做好之後，一切還需要傳播，讓所有員工都知道。
案例鏈接：
20世紀90年代末，打開上海市場對華為具有戰略意義，原因是華為判斷上海人有兩個特點。第一，本土主義。很多上海人覺得全中國只有上海是大城市，那如果上海人用了華為，華為在用戶心中的心智定位一下子就提高了；第二，做事很規矩，談判的時候很較真，但談完之後能夠認真執行。上海是最難進入的市場，但要做提高品牌形象，上海又是一定要進入的市場。
說白了，對于當時的華為來說，上海市場的戰略意義、戰略貢獻大于銷售業績貢獻。由于上海市場銷售份額很小，按照華為的分配機制，華為在上海的員工每月只能領幾千塊錢，而在新疆的員工可以領數萬塊（新疆市場很容易打通），上海的員工認為僅僅以業績為導向的分配原則不合理，怎麼辦？
一般而言有兩種解決辦法：第一種是嚴格遵照分配制度，即便制度錯了也要嚴格執行，不然制度就沒有權威性，但時間久了就會出現挑肥揀瘦、避重就輕的現象。第二種是人力資源部和老板商量之後決定頒發一個總裁特别獎，彌補一下上海的員工，讓他知道公司不會虧待他，但這樣就會出現"孔雀開屏"、"會哭的孩子有奶吃"的現象，很多人會在老板面前訴苦，希望自己也能拿到一個總裁特别獎或者收到一個紅包。
華為選擇了第三種做法——通過高管團隊讨論，以《華為基本法》為指導思想，本着"決不讓雷鋒吃虧"的原則，首先認定上海的負責人是華為的"雷鋒"。其次，參照"價值分配與價值創造相匹配"的原則，認為價值創造包含了為企業做貢獻（不僅僅限于業績），改進了企業的品牌形象就是一種貢獻、一種價值創造，所以最終的研讨結果是：新疆員工雖然業績高，但從貢獻上來說并沒有上海員工做出的貢獻大，所以對獎金分配方案進行了調整：提高了上海員工的獎金，降低了新疆員工的獎金。這件事在《華為人》報上發表了，讓員工參與評論，大家就都理解了華為價值分配的原則。
基于《華為基本法》的經驗，
如何理解頂層設計對企業的作用？
基于《華為基本法》的經驗，可以從五個方面理解頂層設計：
頂層設計不是秘招，"想清楚"和"持續較真地用"才是核心本質；
想清楚，達成共識"和"持續較真地用"是實現持續成功的系統思考的核心邏輯和基本原則；
基于戰略意圖和現實問題來讨論指導原則，促進企業不斷進步，實現企業的理想；
思考、讨論，改變認識、形成共識，進一步團隊負責，建設團隊能力；
持續較真地"用"。
以《基本法》形式表達的企業頂層設計，
其内容主要有哪些？
事實上，頂層設計是持續成功的系統思考，它并沒有标準模板，原因是雖然頂層設計背後的基本規律是一樣的，但每個企業的現實問題又不一樣。有效的頂層設計一定要基于企業現實問題和成長階段來決定哪些要突出、哪些可簡略。
總體而言，頂層設計應該包含下述六方面的内容：
1.增長點，即企業的增長機會在哪裡？
2.商業邏輯，即赢得競争、實現增長的業務定位、核心競争力和競争策略是什麼？
3.戰略解碼，即增長的責任如何分解、傳遞？
4.組織體系，形成能力營盤，比如IPD是研發能力，ISC是供應鏈能力。
5.管理機制，打造服務增長、激發奮鬥、将軍輩出的驅動系統；價值創造——績效體系；權力分配——決策機制；機會分配——幹部選拔與退出；收入分配——薪酬激勵機制。
6.主體，即一切是人在做——管理是作用于團隊落實戰略，從而實現增長目标。
苗兆光：
《華為基本法》解決了文化和管理的關系
幹部洗牌運動——從機制到管理的轉折
1994年的時候，華為的業務市場雖然有發展潛力，但它當時在國際上有9個大的競争對手，可謂"外有強敵"。這9個競争對手，除了日本的富士通，其他都是超過100年的企業，都是世界500強，華為與之競争的難度很大。但從另一個角度看，我認為這也是華為的福氣。為什麼？這些大企業的玩法是講規矩的，一般不會發動價格戰，所以其實華為面對的競争環境是有秩序的，良性競争引導它進步得更快。
除了外有強敵，國内也有競争者，可謂"内有追兵"。巨、大、中、華（巨龍通信、大唐電信、中興通訊、華為技術）——這四個企業裡，其他三個都比華為強，而且都有國企背景，都是電信行業的精英，華為真正的劣勢是在這裡。這是一個野蠻生長的階段，行業處于"風口"，行業在不斷成長、擴容，所以，盡管競争很激烈，華為當年增長的速度仍超過50%，連走帶跑地往前趕。
野蠻成長階段，企業會存在很多問題，華為也同樣如此。
第一個問題就是產品的質量跟不上。因為要着趕"風口"，顧不上組織力量去提升產品質量。據說華為賣出去的第一台自主研發的設備，裝好之後，兩個月無法開通。中國民營企業在野蠻生長階段經常這樣：產品做得不夠好，用服務來補。所以很多企業去做農村市場，農村市場好伺候，因為農民自古以來沒有被尊重過，所以你只要服務态度好，他就說你好，哪怕產品質量确實存在問題。早期的華為就是這樣的，產品質量不太好，但服務特别好。别的企業，產品出了問題，一兩個月來不了維修人員，華為一出問題，呼啦啦去好幾拔人，表現得特别敬業，到處檢查，連連道歉，這就讓客戶特别有安全感，感覺他們的服務特别好，對質量的寬容度就提高了，雖然老出問題，他還是用你的產品。海爾也是這樣的，維修人員到了你家門口，先敲門、脫鞋戴鞋套，有一套儀式，就給消費者一個特别好的印象。
第二個難題是打破市場壁壘。20世紀90年代，電信行業大量上市，大量圈錢，同時剝離了很多服務業。這些被剝離產業的員工第一年沒什麼感覺，第二年就坐不住了：老企業上市了、漲工資了，這邊還是剝離前的工資水平，這些三產企業的老員工就不樂意了。華為就是利用這個時期，成立了幾個分公司，拉了一些運營商的三產企業來入股，華為負責研發生產，這些三產公司負責銷售。這些人對老部門熟門熟路，自然都會去老部門推銷華為的產品，市場的壁壘就這樣被打破了。
第三個是解決資金問題。當時華為的資金主要有兩個入口：一個渠道是通過合資公司在電信系統融資了9千萬元，這是一筆大投資，另一個渠道是利用員工的錢，工資發不出來，先打白條。此外，華為還通過當時體制比較先進的招商銀行融了一些資。
產品質量、市場、資金這都是天大的難題，但在那個時候，華為都解決了。可以看出，華為早期做事情也是很有智慧的，策略的意識非常強，每個階段都解決了很多關鍵問題。到"CC08機"這個產品出來時，任正非意識到：華為已經成為一個大型公司，這是個擋不住的趨勢了。同時他認識到公司的系統化管理要建立起來了。
因為早期發展主要靠機制，就是高度授權，各人管各人的一畝三分地，這樣企業内部難免會形成"山頭"。比如，一個營銷經理發展的客戶，别人就動不得；企業要跟那些銷售大戶談業務目标時，發現談不動了，他說搞多少就是多少。華為早期内部就是這樣，每個主管都有自己的一隊人馬，都各有一套管理方法，山頭林立。
這時任正非就提出來要搞人力資源體系改革，首先從市場部管理層集體提出辭呈開始。孫亞芳帶頭，每個市場部領導都要寫兩份報告：一份辭職報告，一份申請就職的報告。公司能批哪個，你不知道。結果有30%的辦事處主任被批準了辭職報告，卻沒有批準就職報告，這部分人就被踢出局了。
華為幹部洗牌運動中的一個典型範例，就是開發CC08機的第一任項目組經理毛生江。1998年，他從營銷體系的總經理調到山東辦事處當主任，結果在山東辦事處，他照樣幹出了成績：銷售率提高了50%，回款率接近90%，業績一躍成為所有辦事處中最好的。這說明毛生江确實能力很強，于是2000年被調回總部，提拔為副總裁。
任正非有一句名言：燒不死的鳥是鳳凰，說的就是毛生江。這件事成了華為幹部改革的典型案例，這個故事華為一直在傳播。派研發人員去一線搞銷售，說是派他們去鍛煉，叫做"百萬兒女上前線"，說得很激蕩人心。
《華為基本法》完成了企業的系統思考
1995年，幹部大洗牌之後，華為接下來幹的一件大事就是啟動《華為基本法》的制訂工作。
1.制訂《華為基本法》的背景
啟動《基本法》的緣起是什麼？
第一個緣起是，從野蠻生長走向系統化建設，任正非決定啟動人力資源變革，他感到，人的問題越來越成為制約華為擴張的因素。1994年CC08G已經在市場上突破了，當年的營業額達到了8億。1995年時，規模已經發展到15億。為了克服組織管理文化方面的這些制約因素，任正非開始組織華為進行文化大讨論。這是緣起之一。
第二個緣起，是在文化大讨論中，大家發現員工的想法和老板的想法往往不能達成一致。比如，早期華為有個口号是"勝則舉杯相慶，敗則拼死相救"，大家認為這說明華為的文化是有福同享有難同當，任正非卻說這是封建思想，不能當作華為的文化。又有人說"用人不疑，疑人不用"，任正非又批駁說：這也是封建思想，現在要改成"用人要疑，疑人也要用"。這些都說明，當時華為在文化上的認識是不統一的，企業的文化和價值觀有待達成共識。
第三個緣起是管理上比較混亂，需要系統化改造。當時對于企業建流程的提議，有人提出這樣的質疑：如果什麼流程都完備了，還要領導做什麼？到底是聽流程的，還是聽老板的？還有，在市場部集體辭職事件後，引發了一個争論：應該怎樣對待有功之臣？他們早期為公司做出過貢獻，你把他辭掉就完了？薪酬體系也同樣需要梳理：到底應該為能力發工資，還是為績效發工資？要不要給資歷發工資？等等，這樣的問題就都出現了，都需要人力資源來給出一個清晰的回答。
這些問題一直也困擾着任正非。但他很厲害的一點是：想不清楚的時候，他不做，就是不盲動、不冒進。他認為要先把上面那些問題都想明白，再去做人力資源的改革。這就是《華為基本法》的意義，就是它要去系統地回答上述這些問題，要依靠《華為基本法》來建立華為的價值觀體系和管理政策系統。
于是成立了《華為基本法》起草小組，華夏基石的董事長彭劍鋒教授當年任組長。當時定義了《基本法》的三個目标：
第一是要把企業家的直覺轉化為政策。任正非的有些觀點，大家剛一聽覺得非常刺耳，但等到他說明白以後，再一想，又會覺得他的話很有道理。這正是企業家的直覺，現在要把這種直覺的思考用政策的方式表達出來。
其二是要調整内部的關系。剛才我們說到早期華為出現過很多矛盾，現在要樹立原則，好把這些看似矛盾的問題調和起來，處理好。
其三是要指導制度建設，用它來指導如何做流程，如何做管理框架。
當時起草《基本法》的六人專家組先做了一個文化調研，梳理總結出了需要解決的10個矛盾，或叫做10大關系，如：尊重個性與集體奮鬥，開放合作與獨立自主，顧客的利益與員工、股東的利益如何擺平，精神文明與物質文明的關系，民主與獨裁，統一性與多樣性，程式性與靈活性，速度與效益，繼承與發展等，《基本法》裡就要解答這些矛盾，要設定一套統一的原則。因為對于企業家來說，任正非可能有能力能駕馭這些矛盾，但對于一般幹部和員工，遇到這些問題常常束手無策，你必須給他一套方法，使其在實踐中不至于迷惑或走錯路。
2.《華為基本法》制訂過程就是系統化思考過程
《華為基本法》總共歷經了九次修改，前三稿時是圍繞以下三個問題展開的：
企業的前途問題。企業何以走得遠？它的價值觀立足點是什麼？
管理的效益問題。企業是拼速度還是拼效益？
員工的成就問題。怎樣讓員工獲得成就感？知識型員工的工作過程是創新的過程，這個過程無法控制，你如何保證讓員工在這個過程中堅持下去，從中獲得愉悅？企業怎樣能讓員工的工作既能滿足要求，又能取得成就？
這三個問題也是德魯克管理理論的核心。雖然這三稿中都有一些亮點，但當時華為有人提出來：《基本法》現在提出的這三個問題，對任何企業都适用，這是個通用的思考模式，我認為不一定就能針對華為，解答華為的特殊問題。于是，編寫組随之提出三個新的問題：
華為為什麼能走到今天？成功的根本原因是什麼？
華為現在面臨的挑戰是什麼？過去的經驗哪些還适用，哪些已經過時？
未來的成功要靠什麼？要繼續走向成功，需要注入什麼新的基因？導入什麼新的做法？
這三個問題是四到六稿主要讨論的問題。這三個問題把華為人的思路激活了，因為它的概括性和現實針對性很強。比如在《華為基本法》中确立了幾個戰略原則：
一是要以超越對手為目标來配置戰略資源，要麼就不做，要麼就集中人力和物力的資源，實現突破。後來我們有時說華為風格是一種狼性的風格，這種凌厲的風格就在于它的行動力壓強很大、勢能很猛，一旦看準了目标，就會全力投入，超越對手，争取全勝。所以這在華為形成了一種方法論，一種企業經營特色。
二是戰略目标落地的制度機制配置。比如華為的一個經理，他如果看準了市場的前景，可以先不賺錢，把這個單子免費送給客戶，企業給他這個權力。還有，有能力的人，你給他資金支持就可以，他自己就能去找到市場，做出項目來。諸如此類的市場打法，華為都有自己的一套方法論，是一系列經驗的總結，在實戰中也很有成效的。
《基本法》進行到這一步的時候，任正非的思想被激活了，他對起草小組又提出了一個問題：其一，中國還沒有產生過國際性的大企業；其二，華為的人本質上是本土的人；其三，人大的教授們本質上也只對國内的企業有經驗。這是一群對國際化大企業沒有感覺的人，怎麼能做出指導國際性大企業的東西？這就有了華為的美國之行。任正非帶着專家組和核心高管去了IBM、惠普、貝爾實驗室，他還見到了郭士納。郭士納當時在管理學界正如日中天。他用了6年的時間幫助IBM重振雄風。郭士納系統地跟任正非交流了他重振IBM的做法，這些内容一下子擊中了任正非。任正非和團隊當時就在美國酒店裡住下，把交流的體會總結出了一百多頁如何學習國際優秀企業經驗的文字材料，為華為的改革拟定藍圖。至此，華為開始醞釀出自己的管理思想和體系，這是一套區别于其他企業的方法論，是華為方案，是一套"元規則"。
華為也由此樹立了向世界優秀企業學習的決心，它的思路逐漸明确了：其一，一定要向世界上最好的企業學習；其二，聘請咨詢公司，把标杆企業的經驗拿過來；其三，要如實地先加以模仿學習，先僵化、再固化，後優化，最後再固化；其四，高管要深度參與。華為推動變革的方法論就是從這裡開始的，這些是它的基本思路。
這趟美國之行對華為的作用很大，《基本法》裡很多内容就是從IBM借鑑過來的。比如：10%的研發投入比例需要再增加。别的企業不一定有這個規定，為什麼IBM會特别強調研發投入？了解IBM的人知道，它從來不領頭做某件事情，比如大型計算機，它是學别人的，蘋果的個人電腦出了4年，IBM才開始做，但它的個人電腦系統後來超越了蘋果——IBM善于後發制人。這一點引起了任正非的共鳴，他說：我們中國也要這麼幹，在已經落後于原創市場的情況下，我們也可以仿效IBM的戰略，做到後發制人。
後發制人戰略的優勢是：創新是有試錯成本的，要耗費大量的資源。後發制人的話，資源就可以集聚起來，用以形成突破的力量。後來居上的難點在于：在看明白了以後，你必須在短期内做到比對手做得更好。所以你必須有資源的儲備，所以研發的戰略意義就格外重要，一定要優先保證，優先投入。
華為還從IBM那裡學習到"共同體"的概念。共同體的概念有三層：利益共同體、事業共同體、命運共同體。華為最重視的是"利益共同體"，你只要做的貢獻比你得到的回報多，我就用你；同時這也是一個事業共同體，你有追求，做得更好，就能跟華為一起走得更遠，得到重用。對這些有功之臣，可以分配利益，享有獎金。華為的員工股權制度本質上是命運共同體，命運共同體的意思是同生死共存亡，我發展好了，你也好了，所以員工是持股人，命運與公司融為一體。
确立了這三個共同體的定義之後，華為的人力資源政策就一直是圍繞着篩選這三個共同體的群體來做的——
利益共同體。要對你的貢獻進行評價，回報要低于你的貢獻。
事業共同體。分享利潤，也要評價你的貢獻。
命運共同體。除了貢獻，價值觀要趨同。
篩選之後，每個人分歸于不同的共同體群體。為什麼要不斷篩選？按任正非的觀點，人的思想和狀态是流動的，不同群體裡的人會互相流動，有的向下流，有的向上走，要及時給予評價和鑑别。
在華為早期，歸屬于命運共同體的鑑别标準是你要入股，你要投資，你要用資金支持企業發展，誰入股，我就用誰，你就能漲工資、得到提拔。後來情況變化了，華為的股票值錢了，很多人要擠進來。這時候就提出"奮鬥者"的概念，用奮鬥這個行為來衡量你是否屬于命運共同體：你願不願意免費加班？你能不能無條件服從公司的調配，哪裡有困難去哪裡？
這樣不斷修改，不斷思考，不斷完善，改到第9稿時就基本明确了華為的管理思想和它的内在邏輯。比如《基本法》把業務放在了最前面，市場、營銷、研發怎麼幹？怎麼為客戶服務？業務過程怎麼組織，怎麼解決過程中的各種問題？它先把業務過程和業務相關的資源說清楚。在後來的10年裡，它的業務優先模式沒有大的調整，這是支撐華為成長的一個關鍵。明确了業務之後，再變設定機制和管理，這是華為的邏輯。
3.華為的三大基礎機制
企業的驅動力量來自哪裡？華為基本法梳理了這個問題，明确了企業的底層機制——
一是分權。任正非在部隊時是個技術能手，但做了企業以後，他發現自己對電信行業的技術幾乎什麼也不懂，如果不把權力給别人，技術就不能更新換代，企業就做不大。必須讓懂行的人去做決定，如果不分權，企業就無法向前走。
二是分錢。不分錢，也沒有動力。人是自利的，人們來企業服務是帶着個人動機來的，不是說首先是來實現你公司的宗旨和使命的。利益機制也是動力機制，為了實現個人的利益，首先員工要實現企業的利益，分錢就是實現這種利益的交換。怎麼分錢，什麼人應該拿什麼錢，這是華為一直在思考的問題。
三是評價。權力分給了管理人員，他們可能做不到完全的客觀公正，人性都是傾向于把自己的貢獻放大，而不能客觀公正地評價别人的貢獻，對企業的分錢原則難免會有各種猜測。因此，任正非認為評價機制是一個關鍵，有了好的評價機制，才能保證權力不被濫用，分錢的方式即利益機制才不會出現偏差。所以，分權、分錢和貢獻評價機制，構成了華為的三大基礎機制。
随着企業的不斷擴容，早期的機制就向管理體系演化了。因為機制是内生于業務的，業務一復雜，你就需要一套機制去管理業務的過程。比如除了錢，還有榮譽、地位，都是利益關系，這就需要管理了。而且，如果機制到位了，但文化是消極的，還是要出問題的。所以任正非強調，企業的基礎是建立積極、正向的文化和氛圍，在這樣的文化和氛圍中，企業的機制運行才能保持良性的正循環。
4.《華為基本法》的意義
我們怎麼去看華為《基本法》的意義？當時《人民日報》評價道：華為《基本法》是中國民營企業走出混沌、完成系統思考的标志。2001年，任正非在寫作《一江春水向東流》一文，特别提到《基本法》，給予高度評價。
總結而言，《基本法》的意義可以提煉為以下幾點：
其一，它完成了企業家對成為一個大型企業的思考，任正非在這個過程中完成了對華為的系統思考，對企業的發展之路明确了方向。他知道了怎樣去控制這樣一個大企業。
其二，通過《基本法》，任正非得以把企業家精神以大投入的方式傳遞給企業和團隊，以立法的形式固化到企業。華為的高層團隊在起草《基本法》的這兩年中也接受了對文化和系統的思考。這是一個高層次的團隊，系統能力很強，别的一般企業的團隊可能做不到這樣能緊跟老板的思路，老板可能有一些思想，可是團隊看不到那麼高，只有眼前那一攤子事。所以，這個思考的過程也是企業家和團隊的一個互動和訓練的過程。
其三，《基本法》的系統思考為之後10年的華為發揮了指導的作用。具體來說，就是1996-2005年這個階段，期間企業的士氣、能力都起來了。2005年之後，華為系統的能力就很強了，真正的企業價值顯露出來了，10年前《基本法》對華為轉型變革的開創、開啟之功不可沒。
END
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