今天小编分享的教育经验：彼得原理：为什么组织最终会走向无能，欢迎阅读。
作者 | 韩勇
执行总编，20 年 TOP100 企业高管，战略运营专家。
来源 | 管理智慧 AI+
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文章仅代表作者本人观点。
在层级组织中，每位员工都倾向于晋升到他不能胜任的职位。
—— 劳伦斯 · 彼得《彼得原理》
我们会经常看到，组织效能在持续下降，这是组织最难以解决的问题。
因为，这和彼得原理有关。
稻盛和夫也曾提到过，企业常常在成功后走向衰落，其根本原因之一就是，人才的选拔与晋升机制出了问题。
01
为什么彼得原理如此重要？
因为它显示了组织进化的一般规律。
比如，企业会不断扩大规模，人员会越来越多，组织架构也会越来越复杂。
比如，业绩优秀的销售被提拔为销售经理，但却无法管好团队；优秀的工程师被提拔为技术主管，却无法做好项目规划；顶尖的研究人员被提升为研发总监，却无法对接业务部门。
比如高管团队会议越开越长，但决策速度越来越慢，创始人的市场判断变得迟钝，中层管理者害怕犯错而不敢创新。
这些所有的现象，都可以用一个原理来解释——彼得原理。
因为在层级组织中，员工总是倾向于被提升到他们无法胜任的职位，所以一切符合这一趋势的，都难以避免。
因为所有组织都在向着「提拔优秀员工」的方向发展，这个过程会不可避免地让一些人被提升到他们不再擅长的位置。
如果你想让组织保持活力，你就得逆着彼得原理做事，这个过程会比较痛苦。
02
什么是彼得原理？
定义：在层级组织中，每位员工都倾向于晋升到他不能胜任的职位。
这里面有三个词非常重要：层级组织、晋升、不能胜任。
首先我们来解释什么是彼得原理。
彼得原理。1969 年由加拿大教育家劳伦斯 · 彼得提出，用以解释组织中普遍存在的能力与职位不匹配现象。
你可以理解为，在组织晋升中的必然悖论。
比如你是一名出色的程式员，因为代码写得好，解决问题快，所以被提拔为团队 leader。但是管理需要的是沟通协调能力，而不仅仅是技术能力，于是你可能就陷入了困境。
从这里你就可以推出，组织终将因为人才错配而效率低下，创新终将因为人才固化而停滞不前，企业最终会沦为平庸的集合体。
03
如何对抗彼得原理，实现超越
彼得原理被称为最让人沮丧的管理学定律。
它左右着团队的绩效表现，让业绩出色的员工被 " 提拔 " 到他们不擅长的岗位。
那么这还有办法可解吗？
也许我们可以从自然界里得到启示，整个生态系统的发展就是一部适者生存的历史。
创业初期，通常是扁平化结构，创始人带着一帮信念相同的人一起打天下。这时候大家都是多面手，谁都可以顶替谁的角色，组织氛围很好，创新能力也强大。
但组织在发展，人员在增多，业务更复杂，这种扁平结构无法支撑更大的规模，于是开始分层级，组织架构越来越复杂，信息传递越来越慢，决策效率越来越低。
这种情况下，彼得原理就开始大行其道了。
业绩优秀的员工被提拔为主管，技术过硬的工程师被提拔为经理，销售冠军被提拔为销售总监……但是这些人在新的岗位上，可能并不具备相应的能力。
所以，一个组织如果想要长期保持活力和创新，就必须找到对抗彼得原理的方法。
下面是三个对抗需要做的事情：
第一，重新设计「晋升机制」。
第二，打破传统的层级结构。
第三，建立持续学习的文化。
04
企业的对抗
1. 重新设计晋升机制
为了难免把一些人推到他们不适合的位置上。
作为一号位，你要建立多元化的职业发展通道。比如双通道发展模式，这会让专业人才也能获得与管理岗位同等的薪酬和认可。
一旦你设定了 " 只有往上爬才是成功 " 的标准，组织的僵化就会立马到来。
2. 打破传统的层级结构
关于组织结构，有一个结构叫做网络型组织。它有三个特征：
扁平化
你可以理解为，组织把多余的管理层级裁减掉，然后建立更加灵活的团队协作机制。
比如谷歌的 OKR 管理体系，比如奈飞的高自由度文化。
基于此，企业也可以得到启示。
企业要想对抗彼得原理，就必须精简层级，把那些只会转发邮件的中层管理者全部清除出去。
比如繁文缛节的审批流程、僵化的汇报制度、低效的跨部门协作等等；然后建立更加灵活的工作机制，比如赋能团队自主决策、鼓励跨部门协作、推动信息透明共享等等。
海尔就是最推崇这一理念的，张瑞敏先生把 " 人单合一 " 模式作为海尔的底层逻辑。
张瑞敏说：" 我们一定要避免官僚体系。我们一定要建立一个创客平台，特别是自组织平台更要开放，不开放就是死亡。"
与此同时，海尔推行小微企业制，将组织拆抽成数千个创业小微，每个小微都直接面向市场，自负盈亏。
动态性
当组织变得越来越大，职能部门之间的墙越来越高，信息传递越来越困难，这种结构确实更稳定，但也更僵化，这种僵化就是层级制度的平衡态，你要打破这种平衡态。
比如一个企业做大了，高管团队就会形成一种非常稳固的决策机制，这种机制很可能是维持现状导向的。企业想要推行新的理念，尝试新的业务，拥抱新的技术，都会非常困难。
解决办法就是，打破这种平衡态，让组织结构动态调整起来。
比如蚂蚁金服，他们采取 " 业务线 + 能力中心 " 的模式，不断根据业务需要调整组织结构。
员工可以在不同业务线之间流动，跟着项目走，而不是死守着某个部门的一亩三分地。通过赋能、流动、竞争等一系列机制，来保持组织的活力。
最后无能的管理者被识别出来，优秀的人才得到更好的发展机会，整个组织保持活力。
赋能性
一个去中心化的组织需要把决策权下放到一线，让真正了解市场和客户的人做决策。
比如在一个传统企业中，一项小小的创新可能需要层层审批，每个人都可能会说 " 不 "，但很少有人敢说 " 是 "。
同样企业也如此，可能你前面做了很多改革尝试，效果甚微，但是不要气馁，打破彼得原理的要素是赋能的，总有一天，你的改革会在某个点上产生质变。
比如微软，在纳德拉接手时，它已经错过了移动互联网的红利期，但通过 " 增长心态 " 文化变革和对云业务的赋能，微软重新找回了科技巨头的地位。
3. 建立持续学习的文化
为什么企业和个人非得需要持续学习呢？难道重新设计晋升机制和打破传统的层级结构都不足够我们避免彼得原理的吗？
因为一旦你的员工晋升了，他们面临的挑战就会完全不同，也就是说工作环境会变得全新且充满挑战。
如果员工要胜任新角色，就需要更强的适应能力和学习能力。
这种更强的适应能力从何而来呢？显然光靠过去积累的经验和技能是远远不够的。
明白了这一点，你就明白了为什么一家稳定的大公司会突然开始推行敏捷文化，推行 OKR，推行全员学习计划，推行轮岗制度。
这种持续学习的过程是必然的。
这个过程，管理大师彼得 · 圣吉将其整合为一个组织概念——学习型组织。
05
个人的对抗
彼得原理同样适用于你自己个人的职业发展。
比如自我管理这件事，好像进入职场后我们就很难坚持深度学习了，也根本没时间系统提升自己。
如果我们不主动投入时间进行自我认知，职业生涯就会脱离我们的掌控。
那要怎么办呢？解决办法仍然是：
1. 找到自己的专业锚点
你不能等到职业发展进入瓶颈，才后知后觉地反思自己真正想要什么。
你要经常思考自己真正的优势是什么，热情所在是什么，价值观是什么。这个专业锚点将决定你的职业选择方向。
把你所有的技能和优势都列出来，然后分为三类：独特优势、普通能力、需要提升的短板。然后聚焦于发挥你的独特优势，而不是盲目追求全面发展。
这样做有一个好处，就是你会始终在自己擅长的领網域保持竞争力。
2. 多元化发展路径
横向发展
你要一直探索不同的技能领網域，打破单一职业发展路径的束缚，然后建立自己的复合能力模型。
什么是复合能力模型？比如技术专家 + 产品思维，财务专业 + 战略视野，设计能力 + 业务洞察。
创造性调整
我们极容易陷入职业惯性，即使你已经发现当前的发展方向不适合你，你也会因为沉没成本而不愿改变。
如果你发现你的工作已经很久没有带给你成就感了，想必你已经掉进彼得原理的陷阱了。
比如我管理岗位做了三年了，管理能力很大一段时间都没有提升，团队绩效也平平，这就是职业瓶颈期。
你要勇于调整自己的职业方向，给自己新的挑战，新的学习机会。
长期主义
长期主义，其实就是复利效应。
坚持在自己擅长的领網域深耕，等到有一天，你的专业能力积累到一定程度，就会获得质的飞跃。
3. 终身学习
最后，还想谈一点，也是所有对抗彼得原理方法里面最根本的一个理念。它不仅适合任何组织的管理变革，也契合我们个人的职业发展。
当你不断学习的时候，层级对你就不再是限制，晋升标准对你也不再是束缚。
同样是被提拔为管理者，有的人能迅速适应并胜任，有的人却一直挣扎痛苦。差别就在于学习能力的不同。
同样是面对技术变革，有些企业能够及时转型并抓住机遇，而有些企业却被淘汰出局，关键就在于组织的学习文化。
这也是为什么历来伟大的企业家都坚持学习的原因。
