今天小編分享的教育經驗：彼得原理：為什麼組織最終會走向無能，歡迎閲讀。
作者 | 韓勇
執行總編，20 年 TOP100 企業高管，戰略運營專家。
來源 | 管理智慧 AI+
咨詢合作 | 王老師：13801295388（微信同号）
文章僅代表作者本人觀點。
在層級組織中，每位員工都傾向于晉升到他不能勝任的職位。
—— 勞倫斯 · 彼得《彼得原理》
我們會經常看到，組織效能在持續下降，這是組織最難以解決的問題。
因為，這和彼得原理有關。
稻盛和夫也曾提到過，企業常常在成功後走向衰落，其根本原因之一就是，人才的選拔與晉升機制出了問題。
01
為什麼彼得原理如此重要？
因為它顯示了組織進化的一般規律。
比如，企業會不斷擴大規模，人員會越來越多，組織架構也會越來越復雜。
比如，業績優秀的銷售被提拔為銷售經理，但卻無法管好團隊；優秀的工程師被提拔為技術主管，卻無法做好項目規劃；頂尖的研究人員被提升為研發總監，卻無法對接業務部門。
比如高管團隊會議越開越長，但決策速度越來越慢，創始人的市場判斷變得遲鈍，中層管理者害怕犯錯而不敢創新。
這些所有的現象，都可以用一個原理來解釋——彼得原理。
因為在層級組織中，員工總是傾向于被提升到他們無法勝任的職位，所以一切符合這一趨勢的，都難以避免。
因為所有組織都在向着「提拔優秀員工」的方向發展，這個過程會不可避免地讓一些人被提升到他們不再擅長的位置。
如果你想讓組織保持活力，你就得逆着彼得原理做事，這個過程會比較痛苦。
02
什麼是彼得原理？
定義：在層級組織中，每位員工都傾向于晉升到他不能勝任的職位。
這裏面有三個詞非常重要：層級組織、晉升、不能勝任。
首先我們來解釋什麼是彼得原理。
彼得原理。1969 年由加拿大教育家勞倫斯 · 彼得提出，用以解釋組織中普遍存在的能力與職位不匹配現象。
你可以理解為，在組織晉升中的必然悖論。
比如你是一名出色的程式員，因為代碼寫得好，解決問題快，所以被提拔為團隊 leader。但是管理需要的是溝通協調能力，而不僅僅是技術能力，于是你可能就陷入了困境。
從這裏你就可以推出，組織終将因為人才錯配而效率低下，創新終将因為人才固化而停滞不前，企業最終會淪為平庸的集合體。
03
如何對抗彼得原理，實現超越
彼得原理被稱為最讓人沮喪的管理學定律。
它左右着團隊的績效表現，讓業績出色的員工被 " 提拔 " 到他們不擅長的崗位。
那麼這還有辦法可解嗎？
也許我們可以從自然界裏得到啓示，整個生态系統的發展就是一部适者生存的歷史。
創業初期，通常是扁平化結構，創始人帶着一幫信念相同的人一起打天下。這時候大家都是多面手，誰都可以頂替誰的角色，組織氛圍很好，創新能力也強大。
但組織在發展，人員在增多，業務更復雜，這種扁平結構無法支撐更大的規模，于是開始分層級，組織架構越來越復雜，信息傳遞越來越慢，決策效率越來越低。
這種情況下，彼得原理就開始大行其道了。
業績優秀的員工被提拔為主管，技術過硬的工程師被提拔為經理，銷售冠軍被提拔為銷售總監……但是這些人在新的崗位上，可能并不具備相應的能力。
所以，一個組織如果想要長期保持活力和創新，就必須找到對抗彼得原理的方法。
下面是三個對抗需要做的事情：
第一，重新設計「晉升機制」。
第二，打破傳統的層級結構。
第三，建立持續學習的文化。
04
企業的對抗
1. 重新設計晉升機制
為了難免把一些人推到他們不适合的位置上。
作為一号位，你要建立多元化的職業發展通道。比如雙通道發展模式，這會讓專業人才也能獲得與管理崗位同等的薪酬和認可。
一旦你設定了 " 只有往上爬才是成功 " 的标準，組織的僵化就會立馬到來。
2. 打破傳統的層級結構
關于組織結構，有一個結構叫做網絡型組織。它有三個特征：
扁平化
你可以理解為，組織把多餘的管理層級裁減掉，然後建立更加靈活的團隊協作機制。
比如谷歌的 OKR 管理體系，比如奈飛的高自由度文化。
基于此，企業也可以得到啓示。
企業要想對抗彼得原理，就必須精簡層級，把那些只會轉發郵件的中層管理者全部清除出去。
比如繁文缛節的審批流程、僵化的匯報制度、低效的跨部門協作等等；然後建立更加靈活的工作機制，比如賦能團隊自主決策、鼓勵跨部門協作、推動信息透明共享等等。
海爾就是最推崇這一理念的，張瑞敏先生把 " 人單合一 " 模式作為海爾的底層邏輯。
張瑞敏説：" 我們一定要避免官僚體系。我們一定要建立一個創客平台，特别是自組織平台更要開放，不開放就是死亡。"
與此同時，海爾推行小微企業制，将組織拆抽成數千個創業小微，每個小微都直接面向市場，自負盈虧。
動态性
當組織變得越來越大，職能部門之間的牆越來越高，信息傳遞越來越困難，這種結構确實更穩定，但也更僵化，這種僵化就是層級制度的平衡态，你要打破這種平衡态。
比如一個企業做大了，高管團隊就會形成一種非常穩固的決策機制，這種機制很可能是維持現狀導向的。企業想要推行新的理念，嘗試新的業務，擁抱新的技術，都會非常困難。
解決辦法就是，打破這種平衡态，讓組織結構動态調整起來。
比如螞蟻金服，他們采取 " 業務線 + 能力中心 " 的模式，不斷根據業務需要調整組織結構。
員工可以在不同業務線之間流動，跟着項目走，而不是死守着某個部門的一畝三分地。通過賦能、流動、競争等一系列機制，來保持組織的活力。
最後無能的管理者被識别出來，優秀的人才得到更好的發展機會，整個組織保持活力。
賦能性
一個去中心化的組織需要把決策權下放到一線，讓真正了解市場和客户的人做決策。
比如在一個傳統企業中，一項小小的創新可能需要層層審批，每個人都可能會説 " 不 "，但很少有人敢説 " 是 "。
同樣企業也如此，可能你前面做了很多改革嘗試，效果甚微，但是不要氣餒，打破彼得原理的要素是賦能的，總有一天，你的改革會在某個點上產生質變。
比如微軟，在納德拉接手時，它已經錯過了移動互聯網的紅利期，但通過 " 增長心态 " 文化變革和對雲業務的賦能，微軟重新找回了科技巨頭的地位。
3. 建立持續學習的文化
為什麼企業和個人非得需要持續學習呢？難道重新設計晉升機制和打破傳統的層級結構都不足夠我們避免彼得原理的嗎？
因為一旦你的員工晉升了，他們面臨的挑戰就會完全不同，也就是説工作環境會變得全新且充滿挑戰。
如果員工要勝任新角色，就需要更強的适應能力和學習能力。
這種更強的适應能力從何而來呢？顯然光靠過去積累的經驗和技能是遠遠不夠的。
明白了這一點，你就明白了為什麼一家穩定的大公司會突然開始推行敏捷文化，推行 OKR，推行全員學習計劃，推行輪崗制度。
這種持續學習的過程是必然的。
這個過程，管理大師彼得 · 聖吉将其整合為一個組織概念——學習型組織。
05
個人的對抗
彼得原理同樣适用于你自己個人的職業發展。
比如自我管理這件事，好像進入職場後我們就很難堅持深度學習了，也根本沒時間系統提升自己。
如果我們不主動投入時間進行自我認知，職業生涯就會脱離我們的掌控。
那要怎麼辦呢？解決辦法仍然是：
1. 找到自己的專業錨點
你不能等到職業發展進入瓶頸，才後知後覺地反思自己真正想要什麼。
你要經常思考自己真正的優勢是什麼，熱情所在是什麼，價值觀是什麼。這個專業錨點将決定你的職業選擇方向。
把你所有的技能和優勢都列出來，然後分為三類：獨特優勢、普通能力、需要提升的短板。然後聚焦于發揮你的獨特優勢，而不是盲目追求全面發展。
這樣做有一個好處，就是你會始終在自己擅長的領網域保持競争力。
2. 多元化發展路徑
橫向發展
你要一直探索不同的技能領網域，打破單一職業發展路徑的束縛，然後建立自己的復合能力模型。
什麼是復合能力模型？比如技術專家 + 產品思維，财務專業 + 戰略視野，設計能力 + 業務洞察。
創造性調整
我們極容易陷入職業慣性，即使你已經發現當前的發展方向不适合你，你也會因為沉沒成本而不願改變。
如果你發現你的工作已經很久沒有帶給你成就感了，想必你已經掉進彼得原理的陷阱了。
比如我管理崗位做了三年了，管理能力很大一段時間都沒有提升，團隊績效也平平，這就是職業瓶頸期。
你要勇于調整自己的職業方向，給自己新的挑戰，新的學習機會。
長期主義
長期主義，其實就是復利效應。
堅持在自己擅長的領網域深耕，等到有一天，你的專業能力積累到一定程度，就會獲得質的飛躍。
3. 終身學習
最後，還想談一點，也是所有對抗彼得原理方法裏面最根本的一個理念。它不僅适合任何組織的管理變革，也契合我們個人的職業發展。
當你不斷學習的時候，層級對你就不再是限制，晉升标準對你也不再是束縛。
同樣是被提拔為管理者，有的人能迅速适應并勝任，有的人卻一直掙扎痛苦。差别就在于學習能力的不同。
同樣是面對技術變革，有些企業能夠及時轉型并抓住機遇，而有些企業卻被淘汰出局，關鍵就在于組織的學習文化。
這也是為什麼歷來偉大的企業家都堅持學習的原因。
