30天，不开会：一家公司的提效实验

今天小编分享的财经经验：30天，不开会：一家公司的提效实验，欢迎阅读。

本文来自微信公众号：盖雅学苑（ID：thinkwithgaia），作者：董伟，头图来自：视觉中国

如果说 " 开会 " 是我们工作中的日常，我想没人能够反驳。

作为协作的一种方式之一，开会通常被视为打破壁垒、促进协作的关键，但过多的会议也可能让组织效率变得低下，限制员工的生产力，产生工作倦怠，也会给公司带来不必要的支出。

一家开发螢幕录制和截图的軟體公司 TechSmith 注意到了这个现象，并试图改变员工的这种工作方式。他们没有试图减少一周内会议数量和时间占比，而是采取了一种更为激进的方式——关闭了整整一个月的会议。

实际上，TechSmith 并不是第一家 " 抵制 " 开会的公司。更早之前，另一家做项目协作軟體的公司，Basecamp 也极力倡导 " 冷静 " 协作文化，致力于减少会议，把保护员工注意力视作最重要的责任。

今天，我们一起来看看他们这样做的背后缘由，以及后来怎么样了？

一、30 天不开会，会怎样？

TechSmith 意识到开会过多对员工和公司带来的负面之后，他们在去年 7 月关闭了整整一个月的会议。

其人力资源副总裁 Amy Casciotti 说：" 开会不应该是默认的。我们都需要有意识地利用别人的时间，这是这个实验的重要组成部分。"。

TechSmith 发现，很多会议中员工耗费了很多时间，只是在分享信息，现在他们在尝试 " 翻转会议 " ——员工会提前分享信息，让员工有时间思考这些信息，并作出深思熟虑的回应或想法输出。然后，如果仍然需要开会，就不应该仅仅是分享信息，而是对话，需要的时间也应该比以前少。

除了 " 翻转会议 " 策略之外，他们还会发送关于新想法的短视频。视频接收者有一周的时间观看，并给出自己的想法和反馈，发起者可以直接看到这些评论，做完这些之后，如果仍然需要开会，再安排一次快速会议。

Casciotti 说，" 这种方法大大减少了过去需要几个月的协作流程。" 并补充道：

" 尽管有时会议是必要的，但转变以会议为中心的公司文化将提高组织的生产力、敬业度和整体效率。作为一名管理者，我不知道团队所有人的日程安排。如果他们正处于创造性地专注时间，而我们打断他们，让他们参加一个他们可能不需要参加的会议，那效率将会有多低？"

她自己亲身经历过开会带来的消耗，在这次实验之前，她几乎一整天都在开会。她表示：" 作为三个孩子的母亲，在午餐时间和周末抽出时间做自己的其他工作，并不是最有效或最理想的时间利用方式。"

实验结束后，TechSmith 并没有取消所有会议，"这次实验也并不意味着我们想要永远取消会议，而是希望员工对正在发起和进行会议保持认真，确保这些会议对会议室里的每个人都很有成效。"

研究表明，少安排几次会议也更能帮助员工和公司提高效率。

哈佛商业评论 2022 年对 76 家公司进行的一项调查发现，当会议减少 40% 时，员工生产力提高了 71%，取消 60% 的会议会使合作增加 55%。与面对面开会相比，通过 Slack 和 Teams 这些在线交流也可以减少员工 57% 的压力。

另一份来自 Otter 的报告也表明，组织平均每年为每位员工的会议投资超过 8 万美元。100 人的公司如果减少不必要的会议，每年将节省近 250 万美元，5000 人的公司将节省超过 1 亿美元。

总之，" 群体智慧 " 告诉我们高效的会议和交流能够推动协作，但冗余的、伪紧急性的群体协作不仅让工作流程变得低效，也会扼杀员工独立思考的时间。因此，倡导协作的同时，我们也需要学会保护员工的深度工作的 " 权利 "。

二、保护员工注意力，提高开会 " 门槛 "

不过，保护员工注意力和优化会议不仅仅是简单粗暴地不开会，而是运用相关的机制，让员工自觉地规避无效会议。

如下不同企业的几种方式，或许可以为管理者带来一些启示，以帮助员工节省更多的时间，减少组织消耗。

1. 提高开会的 " 门槛 "

在 " 保护员工时间和注意力 " 理念的引导下，团队协作軟體 Basecamp 的最新版本现在提供了一个通知 " 暂停按钮 "，鼓励员工为传入的信息流設定界线，而不是随时被打扰。既提醒着员工要对协作需求说不，也提醒着我们不要不加选择地发出协作需求。

为了减少协作，寻求帮助的人必须重视自己的行为，管理者可通过适当的方式提高 " 协作 " 的门槛，而不是总让它那么便捷，例如随随便便可以发起一个会议。这是避免无效协作产生的第一步。为减少会议的同时也要减少参会人数，Basecamp 两位创始人表示，" 我们极少开会，真的要开，会议也极少超过 3 个人。"

Basecamp 也坚决不让员工互瞟日程表，如果企业允许一个人轻轻松松地就能召集到另外 5 个人开会（軟體会自动找到每个人的空白时段），会议的数量和规模必将增加。如果员工就会懒得去安排会议，干脆就不折腾了。这也恰恰说明这个会议压根就没那么重要。

为了让员工慎重发起协作，Dropbox 的一位管理者取消了为期两周的所有定期会议，迫使他们重新评估这些协作需求的必要性，更加谨慎地发起会议，并确保每次会议都有一个责任人（主持者）和议程。

2. 选择高效的方式，促进信息和资源共享

很多人参会者都是 " 旁听者 " 的身份出席，他们怕错过一次会议，就变成为了局外人，或是错过了一些信息。

对于此，管理者需要反思的是，团队的会议信息和结果是否能及时共享给未参会者，而不是让员工认为：相比于参会（或是其他协作）的同事，自己错失了伴随机会的大量信息。

针对资源和信息的共享，管理者也需要有意识地选择合适的方式。有些协作需要适当从即时消息和邮件的視窗中跳出来，但有些需要深度思考的则不必要。

类似于 TechSmith 翻转会议的做法，在 Basecamp，当员工有新想法时，不是立即协同开会讨论，而是利用文档把想法完整地表达出来，把它贴到 Basecamp 项目平台上，让每一个相关人都知道：这里有一个完整的新创意正等着大家思考。

另外，公司也可以将高度相互依赖、相互协作的员工安排在一起，帮助他们开展简短和即兴的面对面沟通，更有效地交换资源和信息，而不是所有的协作和信息传递都通过会议或邮件的方式来完成。

3. 允许员工说不

《Beyond Collaboration Overload》一书中的研究发现，工作中表现出色的优秀员工如何以更有目的性的方式进行协作，从而使他们的效率比同事高 18%～24%。优秀的协作者的特点是他们合作的效率和意图，而不是他们的协作的网络覆盖范围或工作时间的长短。

这意味着管理者要致力于高效协作者的培养，而不是让团队陷入自己编织的 " 会议网 " 中。企业可以对公司的会议开展情况进行分析，对于会议负担过重的员工，要提醒他们如何过滤和优先处理请求，允许他们说不（或减少付出的时间）。

另外，要鼓励员工在自己擅长的领網域提供协作支持，而不是不加选择。当员工确实将个人资源投入到增值活动中时，他们会感到精力充沛而不是精疲力竭。