今天小编分享的教育经验：彭剑锋：不是现在赚钱太难，而是过去赚钱太容易，欢迎阅读。
以下文章来源于华夏基石管理评论 ，作者彭剑锋
作者 | 彭剑锋，中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集团董事长，《华为基本法》起草专家组组长
来源 | 华夏基石管理评论（guanlizhisheng2015），管理智慧
咨询合作 | 13699120588
摘自《华夏基石管理评论》杂志第 67 期，文章仅代表作者本人观点
华夏基石的最大特点是大家永远在学习的路上，在实践的路上，在探索的路上。这是个人与企业的生命力之所在，也是经济发展的未来之所在，乐观之所在。
时代红利已不在
2023 年年中，我们曾谈中国经济，谈中国企业的未来，我认为还是要抱着平常心，回归到平常心来看待今天面临的一些情况。为什么说要用平常心看待今天？因为中国经济在持续高速增长 40 多年后，现在显然必须要面对和接受这几大现实。
第一是经济快速增长的红利消失了。中国经济快速增长是享受了几十年全球化快速发展的红利。经济全球化是美国主导的，后来以特朗普为代表的一部分美国政客认为，中国人利用全球化的规则，在全球化过程中最受益，而美国利益因而受损，他们 " 醒悟 " 了。他们认为，中国在该讲规则的时候没讲规则，该开放的没有按承诺的开放，但又在拼命的享受全球化的红利，这让以美国为代表的西方国家很不爽。因此，美国政客手中高举的一张牌就是要中国遵守美国主导的所谓全球化规则，否则就另起炉灶，将中国排除在外。
某种意义上，美国刮起的去全球化之风，本质上是试图去中国化。另外，随着中国经济的发展，我们也不甘心在全球分工体系中永远在产业链低端赚取微薄利润，希望向产业链中高端发展，同时，中国己构建全球最完整的产业链体系﹐而美国虽然占据全球产业链的高端﹐但产业基本上空洞化了，这样一来，必然跟美国的根本利益相冲突，所以美国从其所谓国家利益与战略出发，是必然会全力阻止中国产业更新，阻止中国突破产业链核心技术瓶颈的。
客观上来讲，过去几十年我们积极参与全球化，也收获了巨大的全球化红利，但是现在得直面这个现实：中国利用全球化的规则、全球化的机遇，获取全球化红利得以快速增长的时代过去了。
第二是人口红利的消失。过去我们有庞大的人口总量，巨大的低成本劳动力优势，在全球贸易过程中，中国企业是靠低劳动力成本优势，靠人口红利，获取在产业分工上的竞争力的。现在人口出现负增长与老龄化趋势是一个绕不开的基础性问题，人口负增长与老龄化问题会给经济发展带来两大问题：需求总量衰减；劳动力供给不足，适龄劳动力大幅减少。在这方面，日本的教训就在眼前﹐虽然技术创新在众多领網域全球领先，但经济就是疲软乏力，起不来。总之，中国的人口红利消失了，得承认这个现实。
第三是 " 寻租红利 " 的消失。现在政策越来越收紧，法治化、制度化、规范化，政策与制度的寻租空间越来越小，使过去一批靠着寻租、投机的企业现在非常难受。我总是讲，我们应该好好追溯一下中国的互联网企业快速发展的真正原因。中国互联网企业快速发展很大程度上是 " 野蛮生长 "，没有付出规则成本，也得承认这一点。
要是我们能拨开各种浮云，去认真看下数据，你会发现腾讯的收入大部分来自一直有争议的手机游戏，阿里巴巴旗下的淘宝仍然充斥着假冒伪劣品，而百度仍然没有摆脱为各类、各种骗子企业站岗放哨和推广的嫌疑……
前些天，有几位老板跟我聊天，抱怨民营企业生存环境变差，我说，这个认知得转变，不是现在民营企业生存环境变差了，可能是过去环境太宽松太好了。只要你是好企业，甚至只要有个好项目，所有的政府资源就都向你倾斜，政府都在给你打工，中国民营企业的环境不好吗？其实是全世界最宽松的。我个人认为，中国民营企业老板发财最容易，因为有政策红利和寻租红利。只要你是一个好企业，就能享受政策倾斜土地免费，税收减免，为了拉一个好企业落地﹐地方政府可以投入几十亿元，甚至上百亿元给企业盖好厂房﹐买好设备﹐交钥匙开工生产，全世界哪有这么好的事？在中国﹐真正老老实实做好企业﹐愿意付出规则成本﹐不寻租﹐创造阳光利润的好企业家是受人尊重的，是安全的。因此，带有历史发展阶段和时代特色的 " 寻租红利 " 正在消失，因为整个社会越来越趋向公平，中国经济进人下半场，你得付出规则成本，得靠真本事赚钱了。
机会主义导向的惯性难消
40 年经济高速成长背后的时代红利，已经形成了中国企业家那种机会主义导向的惯性。刚才夏惊鸣提到了一个词很好，就是透支，4O 年狂跑导致了体能透支。为什么那些能做到千亿级、万亿级的企业能一夜之间崩盘？就是因为体能透支：过度的举债，过度的盲且扩张，内在的管理能力、治理能力统统跟不上，做到千亿级、万亿级了，企业还在靠老板一个人在那儿拍腦袋，不拍死这个企业才怪。近些年暴雷的企业老板，有几个人是真正的企业家？本质上许多老板就是一个赌徒，投机心太强，老板又没有真正做事业的精神，必然会体能透支、动能衰竭。
所以我讲，现在发展遇到困难，不能都怪宏观层面的问题，而是要真正回到反省自身，回归到价值逻辑，回归到经营本质上来真诚地自问：过去的成功真的是自己的产品好、技术牛、组织强干起来的吗？还是抓机会、赚快钱、捞浮财，甚至是寻租发展起来的？这两天医药企业反腐让大家看到很多行业内幕，一个企业每年行贿支出十几个亿，这哪里是靠产品、靠技术做起来的？那如果习惯于用这种方式去赚钱，而不愿意像华为那样加大投入，加大产品技术创新，那么当政策一收紧、制度一规范，可不就是不安全了吗？
所以我们一直强调中国企业家的自我批判精神，如果没有自我批判精神，不能从底层价值观去思考你过去的成功是靠什么，未来的成功要靠什么，就改不了顺风顺水的发展惯性，就没法实现转型更新。
中国经济高速跑了这么多年，体能透支，动能衰竭，最后导致需求不足，经济下行，实际上也是必然的——走到今天经济就该往下走一走了，某种程度上，经济下行得还不够，教训得还不够痛，如果中国经济能扛住一两年的零增长，就能把一些烂企业淘汰掉、把水分挤掉，中国经济结构才能真正调整过来。所谓置于死地而后生。
对未来乐观的理由：中国智慧与数智化机遇
我们对未来还是要乐观。我一直认为，宏观的东西，我们解决不了，抱怨也没有用，唯一能做好的就是始终对未来有信心，做好当下。
对未来的信心来自中国企业家精神不死，尤其是现在中央出台了 "31 条意见 "（7 月 19 日发布的《中共中央国务院关于促进民营经济发展壮大的意见》提出了 31 条意见，故被媒体简称为 "31 条意见 "，以下用此简称。——编者注），这是有利于弘扬企业家精神的，是对企业家精神进行保护，对企业家的财产进行保护的政策。所以我一直说，不用担心中国的政治环境，共产党能活过一百年一定有它的道理，党的自我纠错能力、动态调整能力不用担心。现在 "31 条意见 " 出来，各种稳增长、促发展的政策也在打一套 " 组合拳 "，旨在充分释放经济增长的潜能，迈向高质量发展。
对中国企业来说，最大的机会还是数字化、智能化。这是我的体会。我一直认为，全世界有大数据、智能化全产业链应用场景的国家就是两个，美国和中国，能代表未来产业互联网时代的就是这两个国家。虽然大家都说要学习日本、德国，但
我不看好他们的未来，因为日本、德国没有互联网和大数据优势，在产业互联网时代是缺胳膊少腿儿的，但中国拥有全球最大的大数据库，加上中国有全球完整的产业链，有丰富的大数据和智能化的应用场景，所以数字化＋智能化对中国企业变道超车、转型更新是一个历史性的发展机遇。
我有时候说，我们这几代人很幸运，因为我们赶上了 6O-100 年这个繁荣大周期。经济有小周期，小周期是 20~30 年的繁荣，大周期是 60~100 年的繁荣，我们赶上了 60~100 年的繁荣。现在虽然增长速度降下来了，似乎缺少拉动性的大产业，但我们还在繁荣大周期内，赶上了数字化、智能化的浪潮。
我为什么一再强调数字化、智能化在中国是个大机会？原因有二。第一是从文化的角度来讲，中国传统文化智慧与量子力学的融合更符合这个时代。中国传统文化，尤其是道家智慧与禅宗文化适合数字化时代的认知和思维革命。它强调整体，强调不二法则，强调既要又要还要；量子力学，强调链接，强调纠缠，强调系统。不过，波粒二象性，西方国家更强调 " 粒 "，而中国人则更强调 " 波 "，就是更强调整体、链接、聚合，因为这与中国人的整体思维、系统思维、不二法则是适合的。所以工业文明产生在西方，是因为科学建立在结构化思维、二元对立思维之上。中国人是灰度思维、整体思维和系统思维，以及更强调人际沟通与人际链接。这种思维和文化是符合产业互联网思维的。所以有文化优势。
第二是丰富的互联网应用场景和大数据。刚才说到这几十年中国互联网企业是在 " 野蛮生长 "，代价虽大，但也有所收获，尤其是疫情防控的 3 年，不仅集聚了大数据，也倒逼企业从线下走到了线上，实现线上线下高度融合，实体和虚拟的融合，而且我们的产业链还是很完整的，所有这些都是产业互联网全面大发展的基础。
未来，企业一定是软硬體结合在一起的，线上线下一体化的。今年早些时侯，华为宣布永远不造整车，只提供智能服务系统的战略，我认为这并不是最明智的战略选择，这个战略背后还是用二元对立思维来思考的。事实上，你是既要做軟體，又要不做軟體，既要不做硬體，又要做硬體，是怎么寻找第三条道路的问题。因为你不做硬體，你的軟體就没法实现迭代，没法构建起产业生态。日本现在在 260 个领網域的技术全球领先，但是日本经济为什么不行，因为技术虽然全球领先，但是没法形成产业生态，没法形成大的产业势能，这是日本企业现在面临的问题。
日本在进行产业布局的时候还是工业文明时期的思维，就是我在核心技术上占据产业制高点就行了，实际上现在不是这样，你光占产业的制高点是不够的，你必须要有产业应用场景。你没有产业的应用场景，你的軟體、技术没法产业化，没法形成经济势能。
日本的氢能源技术全球领先，但因为日本不开放、不合作，没有产业生态思维，所以虽然氢能源技术全球领先，却没人陪他玩儿。而中国的锂电池本来是个伪清洁能源，结果最后真做成了清洁能源，硬生生把一个伪命题做成了真命题。
这就是产业互联网时代的一个特点，就像马斯克说的，你要有足够的想象力，你要相信它，然后你要快速行动，最后不是产业也能做成一个产业。中国的锂电池产业就是这么干起来的，它本来是一个伪命题，但是因为所有人都相信它是一种新能源，资本、人才都往里面涌，形成了势能，最后就做成了新能源。
只有认知革命与思维创新，才能抓住新机遇
过去那种二元对立，非黑即白，界限分明的思维是工业文明时期的思维，现在再谈新发展，谈新成长，新在什么地方，首先你得有认知与思维的革命，思维创新，用产业互联网的思维来思考问题。这是现代管理学，我们以后做咨询必须要逐渐改变的，我们自己需要率先进行认知革命与思维创新。我一直批判我们有时也是新瓶装旧酒，用的是新概念，思维其实是老思维，认知并没有发生革命性的变化，你对这个世界的看法还是二元对立思维。
为什么我赞成中国领导人提出来的 " 人类命运共同体 " 的提法，这种共同体思维一定会战胜二元对立思维，美国现在还是固守二元对立思维，我是老大，不能允许老二存在，有我没你。人类命运共同体思维就是告别这种自我设界、等级次序分明的思维，而是主张多态并存的生态思维。
大家一定要理解，工业文明思维最突出的特征就是边界很清楚，工业文明的思维就像花园，都是封闭式的，每棵树都修剪得非常漂亮，大是大，小是小；树是树，草是草，泾渭分明；而生态就像原始森林，你中有我，我中有你，大树下面有小草，小草从中有大树，物种彼此依存，是融合的，是链接到一起的。
未来的企业是怎样的？从组织这个角度来讲，大家都说未来的组织是扁平化的，错。未来的组织既立体化又扁平化。大家说，未来的组织会变得越来越简单，错。未来的组织既复杂又简单，未来的组织既大又小，既中心化又去中心化。它是一个态叠加思维，不再是一个单极世界，它是多极世界，它是一个生态世界。工业文明时期的思维是原子思维，把小草铲掉，剩下的是大树，大家的边界很清楚。现在全是跨界，你中有我，我中有你，参天大树和小草是纠缠在一起的，藤缠树，树缠藤，它是高度融合的。
所以我要强调，我们讨论企业的新发展、新成长，首先必须要进行认知与思维的革命，做企业不存在现在所讲的从战胜到不败，这是二元对立思维。从规模成长到质量成长，现在不需要追求规模，不追求成长吗？没规模你有竞争能力吗？既要有规模又要有质量，既要战胜又要不败。既要有高科技，又要是低成本，现在是既要、又要、还要。
现在是立体作战，是海陆空一体化，而不是过去的海军是海军，空军是空军，陆军是陆军，现在是海陆空混合作战。
过去我们是单一思维，要么是规模成长，要么是质量成长，按照量子力学，规模、质量、竞争力是一体的，你有质量就一定能做大规模，凭什么有质量就不能做大规模，产品又好，质量又好，凭什么不能做大规模？规模成长跟有质量的成长是一体的，它不是对立冲突的，现在是既要又要还要。
过去按照波特的理论，要么低成本，要么差异化，比如牧原集团为什么赚钱？牧原既有技术创新又能做到全世界成本最低，你又有高科技，又有低成本﹐怎么能不赢？你肯定能赢。
而且现在竞争更残酷了，就像战争，过去打仗还留个全尸，现在全尸都没有，现在战争的杀伤力是连骨灰都留不下的程度。你说只想活下来，而不是要战胜别人，对不起，不战胜别人不要说活，可能连死的机会都没有，连回旋的余地都没有，过去是这次打败了下次再来，挪个地方继续打，现在挪地方都没得挪。
生态也不是完全利他，而是既利己又利他，你有能力人家才跟你合作，你没有能力凭什么跟你合作？没人跟你合作。所以还是要做好自己，自己要有长板，自己要有核心能力，你的产品好、质量好，有长板，自然人家还是找你。你没能力、没资源、没产品谁找你？
新机遇下转型更新的两个底层逻辑
我认为，只要中国企业家精神不死，数字化又带来了全新的商业模式、生活方式，重构了整个人与组织、人与社会之间的关系，这给中国企业带来全新的发展机遇。
中国企业转型更新，有两个底层逻辑，必须要下功夫。第一个是数字化、流程化，第二个是价值观，这一代企业家真正要学华为的是长期价值主义，真正在人才、技术、管理上舍得投人，这是必须要的。
从底层价值观来讲有四个价值观：长期价值主义、产品主义、利他主义、创新向善主义。这些都是中国企业走新发展之路所需要的。利他思维刚才说过，没有纯粹的利他，也没有纯粹的利己，竞争与合作也是一体的。首先不是想着把别人打败，而是要想怎么合作，我的长板怎么有利于你、怎么能成就你，最后别人才愿意跟你合作，不是一上来就把人干掉。再一个我赞成肖知兴所讲的不败，不败也是一种赢，不一定是打败了对手，但是我活下来了。
新技术、新产业给中国企业带来了新的发展机遇，而且在新技术、新产业上中国跟世界的差距在应用层面上是不大的，从这一点讲对未来个人认为是既好又坏，既乐观又悲观，还是态叠加思维。既不能盲目乐观，又不能盲目悲观，这个经济形势既不好，其实也不坏，就是平常心态，什么时候都有好，什么时候都有坏。企业的生和死、胜与败是一个常态，你怎么保持自己不死，活下去，这是硬道理，你活下去才有机会。
活下去，要提高抗逆周期生存能力
中国企业发展到今天，企业家要提高抗逆周期的生存能力，过去在顺风顺水中跟着跑就可以赚钱，现在要提高你的抗逆周期的生存能力。所谓抗逆周期就是别人死，你不死，最后你成为 " 剩者 "，" 剩者为王 "。因为中国的产业到了该整合的阶段，最后剩下的就可能是头部企业，你不能成为头部企业就会被淘汰。这些年我们一直主张企业要么成为细分领網域隐性冠军，要么成为具有全球竞争力的世界企业，你不光要做大，还要做优做强，既要又要还要，但是不能否定做大，做大永远是基础。
有专家讲了，现在不要做大。我说，不做大你没有生存能力呀，但是做大的前提是你要有质量的发展，有质量的成长。企业能高成长时，为什么不高成长呢？业绩能翻 3 倍为什么不翻呢？只要我不翻车，只要我是高质量的成长、有效成长，那有什么关系？
企业如何抗逆周期成长？我认为，第一，赛道很重要，要选一个好赛道，这是战略问题。今年很多企业来找华夏基石做战略咨询服务，其实就是在解决选好赛道的问题。第二，要有硬科技，要有技术创新，要加大对技术的投入。要么技术创新，要么模式创新，真正实现创新驱动与人才驱动，这两个驱动机制是中国企业老生常谈的事情，现在对技术能够加大投入，对人才能够加大投入的企业还真不多。
比亚迪能走到今天，华为能走到今天，美的能走到今天都是在加大技术创新的投入和人才的投入。这些企业的工资就比别人高，凡是工资比别人高的、员工待遇高的都成长了，不用看别的东西，就看高管的平均收入。天下英才为我所用，人才领先的背后是待遇领先，人才投入领先。这是常识。一流人才的背后是一流的待遇，一流待遇带来一流人才，一流人才带来一流的贡献，一流的竞争能力。
赛道选好了，产品技术上有创新优势，靠的是内在的组织能力。组织能力来自两方面，一个是组织活力，另一个是组织理性，也可以说成一个是激情的力量，另一个是理性的力量。激情是来自使命、愿景、事业激情，这个组织有活力，有激情，就有创造热情。任正非说，组织应对外部环境最重要的是组织内部充满活力，充满战斗力。但你光有激情，光有活力，没有组织理性，这个企业也得翻车，尤其对于老板来说，你没有制度、没有规则，不能遵从法律，你的成功不是靠走正道、不是靠能力获得的就都不安全。
所以组织能力非常重要。中国企业最大的问题是有激情没理性，大家都习惯于不按常理出牌，习惯于 " 寻租 "，习惯于不讲规则，习惯于关键时刻就 " 出老千 "、作弊。你作弊一次还可以，关键是老这么干，大家就都不讲规则了，就出现了劣币驱逐良币，整个产业就不健康、不安全了。
组织能力是非常重要的，组织能力就是四个核心要素：组织治理与领导力、组织结构力、组织流程力、文化与人才队伍。你把这四个方面做好了，你就不用愁，这个市场空间足够大。
所有做得好的企业，你可以说都是靠长期价值，都是靠赚正确的、慢的、需要资源投入和时间积累的钱，靠核心技术和组织能力实现逆周期成长的。
END
