今天小編分享的教育經驗：彭劍鋒：不是現在賺錢太難，而是過去賺錢太容易，歡迎閲讀。
以下文章來源于華夏基石管理評論 ，作者彭劍鋒
作者 | 彭劍鋒，中國人民大學教授、博導，華夏基石管理咨詢集團董事長，《華為基本法》起草專家組組長
來源 | 華夏基石管理評論（guanlizhisheng2015），管理智慧
咨詢合作 | 13699120588
摘自《華夏基石管理評論》雜志第 67 期，文章僅代表作者本人觀點
華夏基石的最大特點是大家永遠在學習的路上，在實踐的路上，在探索的路上。這是個人與企業的生命力之所在，也是經濟發展的未來之所在，樂觀之所在。
時代紅利已不在
2023 年年中，我們曾談中國經濟，談中國企業的未來，我認為還是要抱着平常心，回歸到平常心來看待今天面臨的一些情況。為什麼説要用平常心看待今天？因為中國經濟在持續高速增長 40 多年後，現在顯然必須要面對和接受這幾大現實。
第一是經濟快速增長的紅利消失了。中國經濟快速增長是享受了幾十年全球化快速發展的紅利。經濟全球化是美國主導的，後來以特朗普為代表的一部分美國政客認為，中國人利用全球化的規則，在全球化過程中最受益，而美國利益因而受損，他們 " 醒悟 " 了。他們認為，中國在該講規則的時候沒講規則，該開放的沒有按承諾的開放，但又在拼命的享受全球化的紅利，這讓以美國為代表的西方國家很不爽。因此，美國政客手中高舉的一張牌就是要中國遵守美國主導的所謂全球化規則，否則就另起爐灶，将中國排除在外。
某種意義上，美國刮起的去全球化之風，本質上是試圖去中國化。另外，随着中國經濟的發展，我們也不甘心在全球分工體系中永遠在產業鏈低端賺取微薄利潤，希望向產業鏈中高端發展，同時，中國己構建全球最完整的產業鏈體系﹐而美國雖然占據全球產業鏈的高端﹐但產業基本上空洞化了，這樣一來，必然跟美國的根本利益相衝突，所以美國從其所謂國家利益與戰略出發，是必然會全力阻止中國產業更新，阻止中國突破產業鏈核心技術瓶頸的。
客觀上來講，過去幾十年我們積極參與全球化，也收獲了巨大的全球化紅利，但是現在得直面這個現實：中國利用全球化的規則、全球化的機遇，獲取全球化紅利得以快速增長的時代過去了。
第二是人口紅利的消失。過去我們有龐大的人口總量，巨大的低成本勞動力優勢，在全球貿易過程中，中國企業是靠低勞動力成本優勢，靠人口紅利，獲取在產業分工上的競争力的。現在人口出現負增長與老齡化趨勢是一個繞不開的基礎性問題，人口負增長與老齡化問題會給經濟發展帶來兩大問題：需求總量衰減；勞動力供給不足，适齡勞動力大幅減少。在這方面，日本的教訓就在眼前﹐雖然技術創新在眾多領網域全球領先，但經濟就是疲軟乏力，起不來。總之，中國的人口紅利消失了，得承認這個現實。
第三是 " 尋租紅利 " 的消失。現在政策越來越收緊，法治化、制度化、規範化，政策與制度的尋租空間越來越小，使過去一批靠着尋租、投機的企業現在非常難受。我總是講，我們應該好好追溯一下中國的互聯網企業快速發展的真正原因。中國互聯網企業快速發展很大程度上是 " 野蠻生長 "，沒有付出規則成本，也得承認這一點。
要是我們能撥開各種浮雲，去認真看下數據，你會發現騰訊的收入大部分來自一直有争議的手機遊戲，阿裏巴巴旗下的淘寶仍然充斥着假冒偽劣品，而百度仍然沒有擺脱為各類、各種騙子企業站崗放哨和推廣的嫌疑……
前些天，有幾位老板跟我聊天，抱怨民營企業生存環境變差，我説，這個認知得轉變，不是現在民營企業生存環境變差了，可能是過去環境太寬松太好了。只要你是好企業，甚至只要有個好項目，所有的政府資源就都向你傾斜，政府都在給你打工，中國民營企業的環境不好嗎？其實是全世界最寬松的。我個人認為，中國民營企業老板發财最容易，因為有政策紅利和尋租紅利。只要你是一個好企業，就能享受政策傾斜土地免費，税收減免，為了拉一個好企業落地﹐地方政府可以投入幾十億元，甚至上百億元給企業蓋好廠房﹐買好設備﹐交鑰匙開工生產，全世界哪有這麼好的事？在中國﹐真正老老實實做好企業﹐願意付出規則成本﹐不尋租﹐創造陽光利潤的好企業家是受人尊重的，是安全的。因此，帶有歷史發展階段和時代特色的 " 尋租紅利 " 正在消失，因為整個社會越來越趨向公平，中國經濟進人下半場，你得付出規則成本，得靠真本事賺錢了。
機會主義導向的慣性難消
40 年經濟高速成長背後的時代紅利，已經形成了中國企業家那種機會主義導向的慣性。剛才夏驚鳴提到了一個詞很好，就是透支，4O 年狂跑導致了體能透支。為什麼那些能做到千億級、萬億級的企業能一夜之間崩盤？就是因為體能透支：過度的舉債，過度的盲且擴張，内在的管理能力、治理能力統統跟不上，做到千億級、萬億級了，企業還在靠老板一個人在那兒拍腦袋，不拍死這個企業才怪。近些年暴雷的企業老板，有幾個人是真正的企業家？本質上許多老板就是一個賭徒，投機心太強，老板又沒有真正做事業的精神，必然會體能透支、動能衰竭。
所以我講，現在發展遇到困難，不能都怪宏觀層面的問題，而是要真正回到反省自身，回歸到價值邏輯，回歸到經營本質上來真誠地自問：過去的成功真的是自己的產品好、技術牛、組織強幹起來的嗎？還是抓機會、賺快錢、撈浮财，甚至是尋租發展起來的？這兩天醫藥企業反腐讓大家看到很多行業内幕，一個企業每年行賄支出十幾個億，這哪裏是靠產品、靠技術做起來的？那如果習慣于用這種方式去賺錢，而不願意像華為那樣加大投入，加大產品技術創新，那麼當政策一收緊、制度一規範，可不就是不安全了嗎？
所以我們一直強調中國企業家的自我批判精神，如果沒有自我批判精神，不能從底層價值觀去思考你過去的成功是靠什麼，未來的成功要靠什麼，就改不了順風順水的發展慣性，就沒法實現轉型更新。
中國經濟高速跑了這麼多年，體能透支，動能衰竭，最後導致需求不足，經濟下行，實際上也是必然的——走到今天經濟就該往下走一走了，某種程度上，經濟下行得還不夠，教訓得還不夠痛，如果中國經濟能扛住一兩年的零增長，就能把一些爛企業淘汰掉、把水分擠掉，中國經濟結構才能真正調整過來。所謂置于死地而後生。
對未來樂觀的理由：中國智慧與數智化機遇
我們對未來還是要樂觀。我一直認為，宏觀的東西，我們解決不了，抱怨也沒有用，唯一能做好的就是始終對未來有信心，做好當下。
對未來的信心來自中國企業家精神不死，尤其是現在中央出台了 "31 條意見 "（7 月 19 日發布的《中共中央國務院關于促進民營經濟發展壯大的意見》提出了 31 條意見，故被媒體簡稱為 "31 條意見 "，以下用此簡稱。——編者注），這是有利于弘揚企業家精神的，是對企業家精神進行保護，對企業家的财產進行保護的政策。所以我一直説，不用擔心中國的政治環境，共產黨能活過一百年一定有它的道理，黨的自我糾錯能力、動态調整能力不用擔心。現在 "31 條意見 " 出來，各種穩增長、促發展的政策也在打一套 " 組合拳 "，旨在充分釋放經濟增長的潛能，邁向高質量發展。
對中國企業來説，最大的機會還是數字化、智能化。這是我的體會。我一直認為，全世界有大數據、智能化全產業鏈應用場景的國家就是兩個，美國和中國，能代表未來產業互聯網時代的就是這兩個國家。雖然大家都説要學習日本、德國，但
我不看好他們的未來，因為日本、德國沒有互聯網和大數據優勢，在產業互聯網時代是缺胳膊少腿兒的，但中國擁有全球最大的大數據庫，加上中國有全球完整的產業鏈，有豐富的大數據和智能化的應用場景，所以數字化＋智能化對中國企業變道超車、轉型更新是一個歷史性的發展機遇。
我有時候説，我們這幾代人很幸運，因為我們趕上了 6O-100 年這個繁榮大周期。經濟有小周期，小周期是 20~30 年的繁榮，大周期是 60~100 年的繁榮，我們趕上了 60~100 年的繁榮。現在雖然增長速度降下來了，似乎缺少拉動性的大產業，但我們還在繁榮大周期内，趕上了數字化、智能化的浪潮。
我為什麼一再強調數字化、智能化在中國是個大機會？原因有二。第一是從文化的角度來講，中國傳統文化智慧與量子力學的融合更符合這個時代。中國傳統文化，尤其是道家智慧與禅宗文化适合數字化時代的認知和思維革命。它強調整體，強調不二法則，強調既要又要還要；量子力學，強調鏈接，強調糾纏，強調系統。不過，波粒二象性，西方國家更強調 " 粒 "，而中國人則更強調 " 波 "，就是更強調整體、鏈接、聚合，因為這與中國人的整體思維、系統思維、不二法則是适合的。所以工業文明產生在西方，是因為科學建立在結構化思維、二元對立思維之上。中國人是灰度思維、整體思維和系統思維，以及更強調人際溝通與人際鏈接。這種思維和文化是符合產業互聯網思維的。所以有文化優勢。
第二是豐富的互聯網應用場景和大數據。剛才説到這幾十年中國互聯網企業是在 " 野蠻生長 "，代價雖大，但也有所收獲，尤其是疫情防控的 3 年，不僅集聚了大數據，也倒逼企業從線下走到了線上，實現線上線下高度融合，實體和虛拟的融合，而且我們的產業鏈還是很完整的，所有這些都是產業互聯網全面大發展的基礎。
未來，企業一定是軟硬體結合在一起的，線上線下一體化的。今年早些時侯，華為宣布永遠不造整車，只提供智能服務系統的戰略，我認為這并不是最明智的戰略選擇，這個戰略背後還是用二元對立思維來思考的。事實上，你是既要做軟體，又要不做軟體，既要不做硬體，又要做硬體，是怎麼尋找第三條道路的問題。因為你不做硬體，你的軟體就沒法實現迭代，沒法構建起產業生态。日本現在在 260 個領網域的技術全球領先，但是日本經濟為什麼不行，因為技術雖然全球領先，但是沒法形成產業生态，沒法形成大的產業勢能，這是日本企業現在面臨的問題。
日本在進行產業布局的時候還是工業文明時期的思維，就是我在核心技術上占據產業制高點就行了，實際上現在不是這樣，你光占產業的制高點是不夠的，你必須要有產業應用場景。你沒有產業的應用場景，你的軟體、技術沒法產業化，沒法形成經濟勢能。
日本的氫能源技術全球領先，但因為日本不開放、不合作，沒有產業生态思維，所以雖然氫能源技術全球領先，卻沒人陪他玩兒。而中國的锂電池本來是個偽清潔能源，結果最後真做成了清潔能源，硬生生把一個偽命題做成了真命題。
這就是產業互聯網時代的一個特點，就像馬斯克説的，你要有足夠的想象力，你要相信它，然後你要快速行動，最後不是產業也能做成一個產業。中國的锂電池產業就是這麼幹起來的，它本來是一個偽命題，但是因為所有人都相信它是一種新能源，資本、人才都往裏面湧，形成了勢能，最後就做成了新能源。
只有認知革命與思維創新，才能抓住新機遇
過去那種二元對立，非黑即白，界限分明的思維是工業文明時期的思維，現在再談新發展，談新成長，新在什麼地方，首先你得有認知與思維的革命，思維創新，用產業互聯網的思維來思考問題。這是現代管理學，我們以後做咨詢必須要逐漸改變的，我們自己需要率先進行認知革命與思維創新。我一直批判我們有時也是新瓶裝舊酒，用的是新概念，思維其實是老思維，認知并沒有發生革命性的變化，你對這個世界的看法還是二元對立思維。
為什麼我贊成中國領導人提出來的 " 人類命運共同體 " 的提法，這種共同體思維一定會戰勝二元對立思維，美國現在還是固守二元對立思維，我是老大，不能允許老二存在，有我沒你。人類命運共同體思維就是告别這種自我設界、等級次序分明的思維，而是主張多态并存的生态思維。
大家一定要理解，工業文明思維最突出的特征就是邊界很清楚，工業文明的思維就像花園，都是封閉式的，每棵樹都修剪得非常漂亮，大是大，小是小；樹是樹，草是草，泾渭分明；而生态就像原始森林，你中有我，我中有你，大樹下面有小草，小草從中有大樹，物種彼此依存，是融合的，是鏈接到一起的。
未來的企業是怎樣的？從組織這個角度來講，大家都説未來的組織是扁平化的，錯。未來的組織既立體化又扁平化。大家説，未來的組織會變得越來越簡單，錯。未來的組織既復雜又簡單，未來的組織既大又小，既中心化又去中心化。它是一個态疊加思維，不再是一個單極世界，它是多極世界，它是一個生态世界。工業文明時期的思維是原子思維，把小草鏟掉，剩下的是大樹，大家的邊界很清楚。現在全是跨界，你中有我，我中有你，參天大樹和小草是糾纏在一起的，藤纏樹，樹纏藤，它是高度融合的。
所以我要強調，我們讨論企業的新發展、新成長，首先必須要進行認知與思維的革命，做企業不存在現在所講的從戰勝到不敗，這是二元對立思維。從規模成長到質量成長，現在不需要追求規模，不追求成長嗎？沒規模你有競争能力嗎？既要有規模又要有質量，既要戰勝又要不敗。既要有高科技，又要是低成本，現在是既要、又要、還要。
現在是立體作戰，是海陸空一體化，而不是過去的海軍是海軍，空軍是空軍，陸軍是陸軍，現在是海陸空混合作戰。
過去我們是單一思維，要麼是規模成長，要麼是質量成長，按照量子力學，規模、質量、競争力是一體的，你有質量就一定能做大規模，憑什麼有質量就不能做大規模，產品又好，質量又好，憑什麼不能做大規模？規模成長跟有質量的成長是一體的，它不是對立衝突的，現在是既要又要還要。
過去按照波特的理論，要麼低成本，要麼差異化，比如牧原集團為什麼賺錢？牧原既有技術創新又能做到全世界成本最低，你又有高科技，又有低成本﹐怎麼能不赢？你肯定能赢。
而且現在競争更殘酷了，就像戰争，過去打仗還留個全屍，現在全屍都沒有，現在戰争的殺傷力是連骨灰都留不下的程度。你説只想活下來，而不是要戰勝别人，對不起，不戰勝别人不要説活，可能連死的機會都沒有，連回旋的餘地都沒有，過去是這次打敗了下次再來，挪個地方繼續打，現在挪地方都沒得挪。
生态也不是完全利他，而是既利己又利他，你有能力人家才跟你合作，你沒有能力憑什麼跟你合作？沒人跟你合作。所以還是要做好自己，自己要有長板，自己要有核心能力，你的產品好、質量好，有長板，自然人家還是找你。你沒能力、沒資源、沒產品誰找你？
新機遇下轉型更新的兩個底層邏輯
我認為，只要中國企業家精神不死，數字化又帶來了全新的商業模式、生活方式，重構了整個人與組織、人與社會之間的關系，這給中國企業帶來全新的發展機遇。
中國企業轉型更新，有兩個底層邏輯，必須要下功夫。第一個是數字化、流程化，第二個是價值觀，這一代企業家真正要學華為的是長期價值主義，真正在人才、技術、管理上舍得投人，這是必須要的。
從底層價值觀來講有四個價值觀：長期價值主義、產品主義、利他主義、創新向善主義。這些都是中國企業走新發展之路所需要的。利他思維剛才説過，沒有純粹的利他，也沒有純粹的利己，競争與合作也是一體的。首先不是想着把别人打敗，而是要想怎麼合作，我的長板怎麼有利于你、怎麼能成就你，最後别人才願意跟你合作，不是一上來就把人幹掉。再一個我贊成肖知興所講的不敗，不敗也是一種赢，不一定是打敗了對手，但是我活下來了。
新技術、新產業給中國企業帶來了新的發展機遇，而且在新技術、新產業上中國跟世界的差距在應用層面上是不大的，從這一點講對未來個人認為是既好又壞，既樂觀又悲觀，還是态疊加思維。既不能盲目樂觀，又不能盲目悲觀，這個經濟形勢既不好，其實也不壞，就是平常心态，什麼時候都有好，什麼時候都有壞。企業的生和死、勝與敗是一個常态，你怎麼保持自己不死，活下去，這是硬道理，你活下去才有機會。
活下去，要提高抗逆周期生存能力
中國企業發展到今天，企業家要提高抗逆周期的生存能力，過去在順風順水中跟着跑就可以賺錢，現在要提高你的抗逆周期的生存能力。所謂抗逆周期就是别人死，你不死，最後你成為 " 剩者 "，" 剩者為王 "。因為中國的產業到了該整合的階段，最後剩下的就可能是頭部企業，你不能成為頭部企業就會被淘汰。這些年我們一直主張企業要麼成為細分領網域隐性冠軍，要麼成為具有全球競争力的世界企業，你不光要做大，還要做優做強，既要又要還要，但是不能否定做大，做大永遠是基礎。
有專家講了，現在不要做大。我説，不做大你沒有生存能力呀，但是做大的前提是你要有質量的發展，有質量的成長。企業能高成長時，為什麼不高成長呢？業績能翻 3 倍為什麼不翻呢？只要我不翻車，只要我是高質量的成長、有效成長，那有什麼關系？
企業如何抗逆周期成長？我認為，第一，賽道很重要，要選一個好賽道，這是戰略問題。今年很多企業來找華夏基石做戰略咨詢服務，其實就是在解決選好賽道的問題。第二，要有硬科技，要有技術創新，要加大對技術的投入。要麼技術創新，要麼模式創新，真正實現創新驅動與人才驅動，這兩個驅動機制是中國企業老生常談的事情，現在對技術能夠加大投入，對人才能夠加大投入的企業還真不多。
比亞迪能走到今天，華為能走到今天，美的能走到今天都是在加大技術創新的投入和人才的投入。這些企業的工資就比别人高，凡是工資比别人高的、員工待遇高的都成長了，不用看别的東西，就看高管的平均收入。天下英才為我所用，人才領先的背後是待遇領先，人才投入領先。這是常識。一流人才的背後是一流的待遇，一流待遇帶來一流人才，一流人才帶來一流的貢獻，一流的競争能力。
賽道選好了，產品技術上有創新優勢，靠的是内在的組織能力。組織能力來自兩方面，一個是組織活力，另一個是組織理性，也可以説成一個是激情的力量，另一個是理性的力量。激情是來自使命、願景、事業激情，這個組織有活力，有激情，就有創造熱情。任正非説，組織應對外部環境最重要的是組織内部充滿活力，充滿戰鬥力。但你光有激情，光有活力，沒有組織理性，這個企業也得翻車，尤其對于老板來説，你沒有制度、沒有規則，不能遵從法律，你的成功不是靠走正道、不是靠能力獲得的就都不安全。
所以組織能力非常重要。中國企業最大的問題是有激情沒理性，大家都習慣于不按常理出牌，習慣于 " 尋租 "，習慣于不講規則，習慣于關鍵時刻就 " 出老千 "、作弊。你作弊一次還可以，關鍵是老這麼幹，大家就都不講規則了，就出現了劣币驅逐良币，整個產業就不健康、不安全了。
組織能力是非常重要的，組織能力就是四個核心要素：組織治理與領導力、組織結構力、組織流程力、文化與人才隊伍。你把這四個方面做好了，你就不用愁，這個市場空間足夠大。
所有做得好的企業，你可以説都是靠長期價值，都是靠賺正确的、慢的、需要資源投入和時間積累的錢，靠核心技術和組織能力實現逆周期成長的。
END
