今天小编分享的教育经验：彭剑锋：数智化时代，中国企业营销转型的六大关键要点，欢迎阅读。
以下文章来源于华夏基石 e 洞察 ，作者彭剑锋 杨建平
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作者 | 彭剑锋，中国人民大学教授、博士生导师，华夏基石管理咨询集团创始人、董事长；杨建平，华夏基石高级合伙人、副总裁，中国人民大学博士
来源 | 华夏基石 e 洞察，管理智慧
咨询合作 | 13699120588
本文根据彭剑锋教授与杨建平老师在河南心连心化工集团基本法研讨会分享内容整理，文章仅代表作者本人观点，图片来源于 pixabay
非常高兴能够参加 " 心连心 "《基本法》的研讨，围绕企业生存发展的基本命题，尤其是今天很重要的一个命题——营销模式转型，谈几点看法。
营销不仅仅是销售部门的事，
而是全体管理者及全体员工的责任
我们有时一谈营销就认为是销售部门的事情，但其实这是全体管理者及全体员工的责任。数智化时代的企业，更强调全员营销责任担当，本质上都是客户经营公司。因为用户资产将成为企业的核心资产，企业的所有员工都要致力于提升客户满意度，都要参与客户全生命周期的价值经营与管理，以实现客户价值增长。也就是说，企业跟客户之间的关系不再是一次性交易关系，而是多次交易关系，甚至是终身交易关系。终身交易关系就要追求客户的忠诚度，而客户的忠诚度主要是体现在跟客户之间的关系不再是一捶子买卖。要想能够让客户复购，产生终身交易关系，那产品、服务就必须要让客户满意，才能进行全生命周期的价值和经营，所以未来企业最大的成长是客户价值成长。
企业要以客户为中心，围绕客户做有价值的事情，真正构建以客户为中心的组织与流程，就要培育为客户创造长期价值的核心能力，以客户为中心去拉通组织职能与业务体系，最终实现业务的增长。
为什么说《基本法》提出以客户为中心？贯彻长期价值主义。企业必须建立客户第一的文化价值取向，打造为客户创造长期价值的能力，致力于赢得客户的忠诚，追求品牌的长期价值增长与客户的全生命周期的价值经营。只有这样，未来企业有了数字化能力，才能助力真正打造以客户为中心、端对端的流程化组织。
要打造以客户为中心的数字化、流程化、集成化组织 , 整个企业就不再是官本位，不再是金字塔式结构和威权驱动型组织 , 而完全是靠客户需求与价值驱动、市场驱动来拉动整个组织的职能体系和业务流程体系，提高组织面向市场的敏捷、快速响应的能力，真正围绕客户去不断创造价值，提升客户价值创造能力。所以，未来比拼的是企业的技术、产品、服务如何能够赢得客户、赢得市场。
未来中国企业要打造双重能力，
科技创新要向上捅破天，
客户服务要向下深扎根
未来中国企业在全球化的竞争过程中，必须要具备双重能力。过去中国企业主要是靠低成本，靠低质低价赢得全球市场，实现了规模上的成长。但是，在未来，中国企业仅靠低成本是不够的。现在为什么提出新质生产力？新质生产力的核心就是创新 , 就是硬科技。未来的企业就是两句话，一句叫做 "科技创新向上要捅破天"，企业要实现产品领先的优势，必须加大科技创新投入 , 提高科技创新效能 ;，有了技术创新，才能够实现产品差异化；另一句叫做 "客户服务向下深扎根 30 尺"，要深度连接客户、扎根客户、服务客户、经营客户。
中国企业在全球化竞争过程中，要聚焦于如何打造创新领先加成本领先优势。这就涉及到企业的研发投入。我们的研发投入到底在整个销售收入的占比是多少？当前行业里的平均研发投入是多少？将来我们企业的研发投入又是多少？像华为在 1998 年就提出来研发投入要占到 10%，现在占到了 23%，全球的世界级企业基本上在 5% 到 8%。企业用于创新的投入到底在销售收入占比多少，这是一个硬碰硬的指标。其次，企业要培养一批技术商人，真正客户导向的，而不是研究导向的。再者，企业的产品品类、产品系列、产品组合、产品节奏等等都是我们所需要思考的。
企业要为客户服务，向下扎根，就必须要建立全面链接和触达客户的营销体系，深化用户的关系。我们要走进用户价值链，做社区的商务，要建立基于信任加依赖的强社区商业关系。在未来产业互联网时代，企业必须要通过链接去全面触达客户，让客户了解你，让你能够触达客户。不光是触达，也要深化客户关系，去提升客户关系的价值。在数字化时代，营销体系的底层逻辑就是信任。有了信任，彼此之间产生依赖，你为我创造价值，我为你创造价值，这就是我们说的强社区商务关系。
但是在我们今天的讨论里，感觉稍微缺一点创新性的思维。我们要从百亿走向千亿目标，千亿目标到底怎么实现？靠传统思维，我认为是很难达到的。那未来我们除了要尊重产业本身的发展规律，还要有什么样的创新思维？战略上如何创新？营销上如何创新，组织上如何创新，人才建设上如何创新？
第一、从渐进性的连续性思维走向非连续性的创新性的思维。我认为，在当下的产业互联网时代，很多企业的创新思维认知都还不够，需要我们进行认知与思维的革命。因为我们过去是一种连续性思维，即有多大能力，有多少资源，就干多少事。但是在数字化时代，更加强调突破思维的局限，要有足够的想像力 , 要有跳跃性的思维，要深挖各种可能性 , 去做不可能。就像马斯克提出的四句话，一要有足够的想象力；二要快速行动；三要挖掘各种可能；四要去做不可能。
第二、从单一中心制组织走向平台化加分布式、多中心的组织。未来的组织不再是单一中心制，而是多中心分布式的经营模式；不再是过去垂直的、单一中心的营销体系或者组织模式，未来一定是平台化加分布式、多中心的组织。我们现在所讨论的组织模式，大多基于传统模式，要么事业部制，要么矩阵式，要么强矩阵。在产业互联网时代，营销模式和组织模式有很多创新方式，需要我们有创新性的思维。
第三、开放合作与整合资源。真正的创新思维，需要资源整合发展。对很多企业来讲，就要创新思维，要开放合作。
所以，既要基于我们行业传统的成功路径，尊重行业成长的常识，同时又要创新思维，进行认知与思维的革命。否则，没有创新的思维，我们很难真正实现千亿目标。
以营销驱动战略目标，
实现业务增长，
确立市场江湖地位
今天我们虽然研讨的是营销，但营销最终还是要服务于战略，驱动企业战略目标的实现，服务业务的增长。营销要确定企业在市场上的江湖地位，要支撑战略目标的实现，最终还是要体现在市场端，体现在销售收入与利润等指标上。
因此，在由百亿向千亿级企业迈进的时刻，我们需要思考三大营销命题。
第一，未来的增长点在哪里？第二增长曲线、第三增长曲线在哪？所谓第二增长曲线、第三增长曲线就是未来企业要去寻找的，能够超越原有产品和市场的增长空间。要思考实现第二增长曲线、第三增长曲线，战略市场、新兴市场到底在哪？这些市场能够为企业的千亿目标做多大贡献？企业的存量业务、高成长业务以及未来业务到底在什么地方？市场层面又该怎么配合？如何相互支撑以实现企业的成长？这些都是需要思考的。
第二，未来如何成长？一个企业的成长无非三条道路。第一条路，靠产品、技术的创新实现成长，通过产品、技术的创新和差异化，赢得新的客户，赢得市场。第二条路，未来的商业模式与业务模式创新，即所谓的营销模式转型更新的问题，如何通过商业模式、营销模式的创新来支撑企业的增长。第三条路，如何利用资本的力量？尤其是我们作为一家上市公司，如何利用资本力量收购兼并、产业整合？真正到了几百亿规模的企业，要实现千亿目标，50% 都是靠收购兼并，而不是靠产品技术，尤其是在经济下行时期，大家日子都不好过的时候，企业尤其要考虑如何通过收购兼并，将产业资源进行有效整合。所以，这三条路径将来是我们需要在顶层设计时需要去思考的。
第三，未来在哪？未来靠什么成长？我们要去思考将来所在的行业五到十年以后的玩法，行业的竞争要点到底是什么？在这些竞争要点上，企业要有什么样的优势？要培育什么样的能力？包括在营销层面，我们要跟别人有什么不一样？这意味着我们必须要了解整个行业。
一般来讲，未来企业的竞争有五个要点：一是科技创新力，二是全球人才聚合与资源整合能力，三是跨界融合生态优势构建能力，四是数字驱动智能应用能力，五是面对不确定内在的组织能力。对 " 心连心 " 来说，在思考清楚以上五个要点的基础之上，还要思考行业未来五到十年的竞争要点是什么？过去战略支撑的要点是什么？未来的战略支撑要点是什么？我们所需要培育的核心能力到底是什么？哪些是我们自己干，哪些需要跟别人合作？如何形成我的长板，如何形成我的优势，又如何去超越竞争对手？国际上的标杆是谁？国内的主要竞争对手是谁？标杆是谁？
中国经济靠内循环、内卷是没有出路的 , 中国企业必须走出去 , 提升全球竞争力 , 这就涉及到企业出海，我们的国际市场战略到底是什么？因为现在整个国际市场环境不友好 , 在倒逼中国企业必须要出海。那我们的出海战略是什么？我们的市场策略与拓展策略到底是什么？等等，这些都是需要我们思考的。
现在很多行业大家都在内卷，打价格战 , 行业的集中化在加速 , 真正一个行业就剩下两到三家头部企业的时候，价格一定是稳定的，平均利润率一定是稳定的，绝对不会像现在中国的所有行业都在互掐。内卷就是因为太分散，集中度不够，没有产业领袖。当真正做到像通讯行业，主要剩下华为、中兴通讯两家的时候，那这两家就都赚钱，江湖地位也都确定下来了。现在华为也把中兴通讯作为友军，不作为竞争对手了。一个产业的集中度一定是越来越高，你能不能真正成为稳定的前三名，成为胜者？前三名市场占有率达到 60%，这行业就成熟了，基本上大家都不打了，现在打得厉害，就是因为市场过度分散，还不成熟。
营销组织与营销网络系统的命题
营销组织与营销网络系统这个命题，涉及到营销的组织架构，是按对象分、产品分还是矩阵覆盖？在未来，营销平台与最小作战单元即分布式的业务经营单元模式将是全球的一种主流模式。那么，我们将来要构建一个什么样的组织平台？集团平台和营销平台应如何构建？哪些资源需要集中配置？哪些资源要充分下放？
总的来讲，上升集团总部的资源配置和赋能能力，下沉一线的集成作战能力，这是全球的发展趋势。那么从集团总部的角度来讲，将来几项能力是必须要集中的：一是战略资源的集中配置能力；二是专业赋能能力；三是风险控制能力；四是战略协同能力。这四大能力是将来不管在哪个层级上都要去发育的，然后一线是按照业务流程，提高集成作战能力。
关于铁三角，美军在上世纪 80 年代末 90 年代初就进行了多个维度的重大改革，包括信息化、集成化、数字化以及单兵作战能力等。
首先，组织扁平化。撤掉四个层级，变为混成旅、混成营、混成班，管理层级不需要那么多。
第二，跨界融合。过去海军是海军，空军是空军，陆军是陆军，美军把海陆空一体化，打破了海陆空的专业局限，实现混合立体作战。一个混成队伍里面既有海军，又有空军，又有陆军。
第三，军政养兵，军令用兵，建立两大流程。军政养兵平台要建立养兵系统，军令用兵要形成一线集成作战。所谓以客户为中心的流程化组织，是美军先发起的，后来 IBM 向美军学习才建立的流程化组织，后来华为也学流程化组织。因此，真正要做铁三角，要做平台化组织，提高一线作战单元的集成作战能力，就必须进行流程再造。如果一个组织没有以客户为中心的流程化再造，还是官本位，官大一级压死人，就没法在一线按照流程来集权。
第四，培养混成旅的队长。因为要海陆空一体化，就要求人员既要在海军干过，又要在空军干过，还要在陆军干过。大家有时理解不了华为的干部为什么调度那么频繁，今天管营销，明天管生产，后来又管研发，既要懂人力资源，又要懂财务，就是要提高干部的复合作战能力。因为现在要的是立体作战、联合作战、混合作战，干部就要频繁调动、频繁流动，培养联合作战、协同作战的意识。大家一起去共同面对市场，面对客户，才会有华为所谓的铁三角。
铁三角的第一个角色叫客户经理，旨在维护客户关系，深化客户关系；第二个角色叫做解决方案专家，能够为客户提供系统的解决方案；第三个叫交付专家，整合前后台资源 , 按时按质交付。解决方案专家和交付专家都不在一线销售体系，而是在总部。为什么？因为靠营销体系养不了这些专家。一个项目可能要干两年，但是需要解决方案专家的时间可能只要一个月。华为有专门解决方案部养这些专家，他们随时听从一线的召唤。总部的专家就像挂牌一样，要把自己的知识能力挂出来，让一线去选。如果专家服务意识好，专业能力强，大家就都选他。如果服务又不好，专业又差，大家都不选，就淘汰。所以，华为的解决方案专家一天到晚要去一线打听，哪个项目需要我支持？他们要去推销自己，否则没人理你。因为他是靠总部来升职，比如说你是一级专家、二级专家，但是奖金是按项目分配，由客户经理确定他的奖金，只有项目成功了，他才能分一部分奖金给解决方案专家。这时，解决方案专家既要听总部的，又要同时服务于多个项目，这就解决了激励问题。互動专家也是这样，他要整合前后台，提供相应的解决方案，从研发到生产，保证按时交付。
在铁三角的组织模式下，我需要什么专家，我就到平台上去选，随时调动资源。总部就是平台，储存各种资源，即平台化。这样做的目的就是形成自主经营体，提高最小作战单元的集成作战能力。总部要围绕客户、围绕解决方案去提供全方位的服务，但提供服务是靠大数据。项目需要有商务谈判专家、融资专家，都可以从平台上去呼唤、去邀请，总部提供支持与帮助。这就是所谓的铁三角。
数字化时代的营销模式转型与创新
我们需要思考的是，在数字化时代如何进行营销模式的创新？这就涉及到数字营销与私網域流量的管理。它是从生产导向到客户价值导向，如何利用数字技术去丰富客户的接触点，去激发客户接触过程，理解客户需求，优化客户需求的处理流程。营销模式转型需要打破内外边界，重构客户价值，打造线上线下多渠道无缝链接的、一致的客户体验。这就涉及到企业线上线下的整体布局，那线上营销体系如何打造？
移动互联时代到来之前，企业缺乏把客户组织起来的手段，与客户之间的沟通主要靠单向的 " 广告 "，不管是电视、电台、报纸杂志，户外、车体，还是公关活动，都只能是寄希望事前调研、策划有效，能够解决 " 对谁说，说什么，怎么说 " 的问题。如果广告效果不好，就只能当 " 交学费 " 了，下次再来过。而消费者的调研，长期以来都是一个难题，因为消费者会受到调研本身的影响，不一定说实话。调研结果会误导企业，但不调研就投入广告，就更加象赌博。广告界有一句名言：" 我知道广告费中有一半浪费了，但我不知道是哪一半？" 所以，在广告上获得成功的企业，往往是基于对人性的理解，去放大恐惧与贪婪，并且投入巨量甚至超量的广告资源，从更大的广告覆盖度上依靠概率获得成功。
但是，移动互联时代给了所有企业机会，依靠私網域流量，可以进行精准广告。再小的企业，不需要太多的资源，也能建立直接与潜在顾客沟通的渠道，可以进行定向传播与推广，并且可以随时根据客户的反馈，如对信息感不感兴趣、有没有激发反馈、能不能引起购买等，及时调整所传播信息的内容、形式，乃至所提供产品与服务的形式与内涵。这就能够打通企业与客户之间的信息流，牵动企业内部的研发与资源组织，当然也会对客户的内部生活场景、消费场景、使用场景进行有力塑造，推动消费提质更新。
所以，以往生产企业的销售模式基本上都是从生产出发，面对消费者所布局的 " 推销网络 "，企业之间的竞争大部分时候围绕自身网络的布局与质量展开，当然空中要加上 " 广告 " 开路，区網域上最好有活动作为聚客与推广的抓手。但这其中最重要的还是如何用有效的利益分配关系 " 织网 "，如何用训练有素、管理有效的团队管理销售网络。因为这两件事考验的是企业的组织能力与管理能力，而广告与活动更多的只是资源量的投入而已。事实上，能够做好这两件事的企业是凤毛麟角，大部分企业营销做不好的原因也就在这两点上。
移动互联时代就不一样了，以往实体店面的集客功能在线上也可以实现，线下实体店面更多保留下来的是人与人面对面交流的 " 体验感 "，主要属于 " 社交 " 的范畴。这是永远都会存在的人性需求，马斯洛需求层次论里边界定的社交需求。这个时候，生产企业与商业企业的边界就模糊了，生产企业接入商业领網域变得容易且必要。这时候来自客户端的价值集聚，比如产品概念研发、比如聚合订单集采、比如直销等等都可能成为企业间竞争的战略制高点。
比如说钛白粉这个行业，它的厂商是高度集中的，但营销体系渠道是碎片化的。这样就可以建立一个互联网平台，把这些小经销商全部整合到平台上，通过线上去共同采购，通过互联网平台来整合碎片化的渠道和碎片化的用户。当企业构建的平台规模足够大的时候，其他同行就会被倒逼与你合作，这就是营销模式的创新。通过平台来整合碎片化的消费场景，这是互联网能够做得到的。那我们 " 心连心 " 将来要不要建营销平台去链接客户？这是我们需要探索的。
开放合作的生态思维
所谓生态思维，就是要经营用户，与用户融为一体，即线上线下高度融合、高度信任与民主。我们传统的是封闭式的产业链思维，而在未来，如何打造与用户融合的生态圈，这是我们在营销模式创新与商业模式创新方面，需要突破思维的地方。
以往企业讲的是管理能力与市场效率，即效率比外部高，成本比外部低，就放在企业内部干，成为企业的一部分，否则就放在外部，市场化交易。现在主流的思想已经演变成为 "外部管理化、内部营销化"。外部管理化的意思就是与外部资源合作，包括供应链资源、市场资源，都需要尽可能同频共振。比如与上游供应链资源在质量、标准、数量、交期等方面都尽可能一体化拉通，大大节约重复的检验、检测、物流仓储等成本，提高整条供应链的效率，提高整体供应链的反应、应变能力；与下游市场资源伙伴的关系也不再是买卖博弈关系，也要变成合理分工分利的关系，把超越对手、满足客户需求的结果演绎成具体的市场动作与举措，并且就每一项举措的市场价值达成共识，然后合理分工，等有了结果之后，再复盘分账，谁干什么事情，拿对应的那份钱，多劳多得。企业为市场伙伴补位，市场伙伴暂时不能做的，企业就下场自己做；市场伙伴能干的，企业就退出不做。最后企业退到品牌与产品研发两项基本职能为止。内部营销化的意思是，尽可能消除威权主义，反对一言堂，命令式管理，而是要适应目前新一代劳动者的 " 民主、参与、体验、获得 " 感觉与意识，充分利用营销的手段，比如思想推广、概念普及、员工教育、激发内在激情、建立有效反馈机制、充分利用会议营销等工具，使得管理理念、管理诉求可以转变为员工发自内心的认同与自觉行为。
如此一来，企业外部的生态与内部的生态都变得复杂，成为多维度、多角度、立体的信息交流网络，整体效率的提高不再依赖最高管理者的指令或者市场法则，而是形成了一个各参与主体对企业价值链的竞争导向有认知，有意识自主提高、改良的生态，那么，其内部潜藏的化学反应就不可估量。
（史华、张宇轩整理）
