今天小編分享的教育經驗：彭劍鋒：數智化時代，中國企業營銷轉型的六大關鍵要點，歡迎閱讀。
以下文章來源于華夏基石 e 洞察 ，作者彭劍鋒 楊建平
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作者 | 彭劍鋒，中國人民大學教授、博士生導師，華夏基石管理咨詢集團創始人、董事長；楊建平，華夏基石高級合夥人、副總裁，中國人民大學博士
來源 | 華夏基石 e 洞察，管理智慧
咨詢合作 | 13699120588
本文根據彭劍鋒教授與楊建平老師在河南心連心化工集團基本法研讨會分享内容整理，文章僅代表作者本人觀點，圖片來源于 pixabay
非常高興能夠參加 " 心連心 "《基本法》的研讨，圍繞企業生存發展的基本命題，尤其是今天很重要的一個命題——營銷模式轉型，談幾點看法。
營銷不僅僅是銷售部門的事，
而是全體管理者及全體員工的責任
我們有時一談營銷就認為是銷售部門的事情，但其實這是全體管理者及全體員工的責任。數智化時代的企業，更強調全員營銷責任擔當，本質上都是客戶經營公司。因為用戶資產将成為企業的核心資產，企業的所有員工都要致力于提升客戶滿意度，都要參與客戶全生命周期的價值經營與管理，以實現客戶價值增長。也就是說，企業跟客戶之間的關系不再是一次性交易關系，而是多次交易關系，甚至是終身交易關系。終身交易關系就要追求客戶的忠誠度，而客戶的忠誠度主要是體現在跟客戶之間的關系不再是一捶子買賣。要想能夠讓客戶復購，產生終身交易關系，那產品、服務就必須要讓客戶滿意，才能進行全生命周期的價值和經營，所以未來企業最大的成長是客戶價值成長。
企業要以客戶為中心，圍繞客戶做有價值的事情，真正構建以客戶為中心的組織與流程，就要培育為客戶創造長期價值的核心能力，以客戶為中心去拉通組織職能與業務體系，最終實現業務的增長。
為什麼說《基本法》提出以客戶為中心？貫徹長期價值主義。企業必須建立客戶第一的文化價值取向，打造為客戶創造長期價值的能力，致力于赢得客戶的忠誠，追求品牌的長期價值增長與客戶的全生命周期的價值經營。只有這樣，未來企業有了數字化能力，才能助力真正打造以客戶為中心、端對端的流程化組織。
要打造以客戶為中心的數字化、流程化、集成化組織 , 整個企業就不再是官本位，不再是金字塔式結構和威權驅動型組織 , 而完全是靠客戶需求與價值驅動、市場驅動來拉動整個組織的職能體系和業務流程體系，提高組織面向市場的敏捷、快速響應的能力，真正圍繞客戶去不斷創造價值，提升客戶價值創造能力。所以，未來比拼的是企業的技術、產品、服務如何能夠赢得客戶、赢得市場。
未來中國企業要打造雙重能力，
科技創新要向上捅破天，
客戶服務要向下深扎根
未來中國企業在全球化的競争過程中，必須要具備雙重能力。過去中國企業主要是靠低成本，靠低質低價赢得全球市場，實現了規模上的成長。但是，在未來，中國企業僅靠低成本是不夠的。現在為什麼提出新質生產力？新質生產力的核心就是創新 , 就是硬科技。未來的企業就是兩句話，一句叫做 "科技創新向上要捅破天"，企業要實現產品領先的優勢，必須加大科技創新投入 , 提高科技創新效能 ;，有了技術創新，才能夠實現產品差異化；另一句叫做 "客戶服務向下深扎根 30 尺"，要深度連接客戶、扎根客戶、服務客戶、經營客戶。
中國企業在全球化競争過程中，要聚焦于如何打造創新領先加成本領先優勢。這就涉及到企業的研發投入。我們的研發投入到底在整個銷售收入的占比是多少？當前行業裡的平均研發投入是多少？将來我們企業的研發投入又是多少？像華為在 1998 年就提出來研發投入要占到 10%，現在占到了 23%，全球的世界級企業基本上在 5% 到 8%。企業用于創新的投入到底在銷售收入占比多少，這是一個硬碰硬的指标。其次，企業要培養一批技術商人，真正客戶導向的，而不是研究導向的。再者，企業的產品品類、產品系列、產品組合、產品節奏等等都是我們所需要思考的。
企業要為客戶服務，向下扎根，就必須要建立全面鏈接和觸達客戶的營銷體系，深化用戶的關系。我們要走進用戶價值鏈，做社區的商務，要建立基于信任加依賴的強社區商業關系。在未來產業互聯網時代，企業必須要通過鏈接去全面觸達客戶，讓客戶了解你，讓你能夠觸達客戶。不光是觸達，也要深化客戶關系，去提升客戶關系的價值。在數字化時代，營銷體系的底層邏輯就是信任。有了信任，彼此之間產生依賴，你為我創造價值，我為你創造價值，這就是我們說的強社區商務關系。
但是在我們今天的讨論裡，感覺稍微缺一點創新性的思維。我們要從百億走向千億目标，千億目标到底怎麼實現？靠傳統思維，我認為是很難達到的。那未來我們除了要尊重產業本身的發展規律，還要有什麼樣的創新思維？戰略上如何創新？營銷上如何創新，組織上如何創新，人才建設上如何創新？
第一、從漸進性的連續性思維走向非連續性的創新性的思維。我認為，在當下的產業互聯網時代，很多企業的創新思維認知都還不夠，需要我們進行認知與思維的革命。因為我們過去是一種連續性思維，即有多大能力，有多少資源，就幹多少事。但是在數字化時代，更加強調突破思維的局限，要有足夠的想像力 , 要有跳躍性的思維，要深挖各種可能性 , 去做不可能。就像馬斯克提出的四句話，一要有足夠的想象力；二要快速行動；三要挖掘各種可能；四要去做不可能。
第二、從單一中心制組織走向平台化加分布式、多中心的組織。未來的組織不再是單一中心制，而是多中心分布式的經營模式；不再是過去垂直的、單一中心的營銷體系或者組織模式，未來一定是平台化加分布式、多中心的組織。我們現在所讨論的組織模式，大多基于傳統模式，要麼事業部制，要麼矩陣式，要麼強矩陣。在產業互聯網時代，營銷模式和組織模式有很多創新方式，需要我們有創新性的思維。
第三、開放合作與整合資源。真正的創新思維，需要資源整合發展。對很多企業來講，就要創新思維，要開放合作。
所以，既要基于我們行業傳統的成功路徑，尊重行業成長的常識，同時又要創新思維，進行認知與思維的革命。否則，沒有創新的思維，我們很難真正實現千億目标。
以營銷驅動戰略目标，
實現業務增長，
确立市場江湖地位
今天我們雖然研讨的是營銷，但營銷最終還是要服務于戰略，驅動企業戰略目标的實現，服務業務的增長。營銷要确定企業在市場上的江湖地位，要支撐戰略目标的實現，最終還是要體現在市場端，體現在銷售收入與利潤等指标上。
因此，在由百億向千億級企業邁進的時刻，我們需要思考三大營銷命題。
第一，未來的增長點在哪裡？第二增長曲線、第三增長曲線在哪？所謂第二增長曲線、第三增長曲線就是未來企業要去尋找的，能夠超越原有產品和市場的增長空間。要思考實現第二增長曲線、第三增長曲線，戰略市場、新興市場到底在哪？這些市場能夠為企業的千億目标做多大貢獻？企業的存量業務、高成長業務以及未來業務到底在什麼地方？市場層面又該怎麼配合？如何相互支撐以實現企業的成長？這些都是需要思考的。
第二，未來如何成長？一個企業的成長無非三條道路。第一條路，靠產品、技術的創新實現成長，通過產品、技術的創新和差異化，赢得新的客戶，赢得市場。第二條路，未來的商業模式與業務模式創新，即所謂的營銷模式轉型更新的問題，如何通過商業模式、營銷模式的創新來支撐企業的增長。第三條路，如何利用資本的力量？尤其是我們作為一家上市公司，如何利用資本力量收購兼并、產業整合？真正到了幾百億規模的企業，要實現千億目标，50% 都是靠收購兼并，而不是靠產品技術，尤其是在經濟下行時期，大家日子都不好過的時候，企業尤其要考慮如何通過收購兼并，将產業資源進行有效整合。所以，這三條路徑将來是我們需要在頂層設計時需要去思考的。
第三，未來在哪？未來靠什麼成長？我們要去思考将來所在的行業五到十年以後的玩法，行業的競争要點到底是什麼？在這些競争要點上，企業要有什麼樣的優勢？要培育什麼樣的能力？包括在營銷層面，我們要跟别人有什麼不一樣？這意味着我們必須要了解整個行業。
一般來講，未來企業的競争有五個要點：一是科技創新力，二是全球人才聚合與資源整合能力，三是跨界融合生态優勢構建能力，四是數字驅動智能應用能力，五是面對不确定内在的組織能力。對 " 心連心 " 來說，在思考清楚以上五個要點的基礎之上，還要思考行業未來五到十年的競争要點是什麼？過去戰略支撐的要點是什麼？未來的戰略支撐要點是什麼？我們所需要培育的核心能力到底是什麼？哪些是我們自己幹，哪些需要跟别人合作？如何形成我的長板，如何形成我的優勢，又如何去超越競争對手？國際上的标杆是誰？國内的主要競争對手是誰？标杆是誰？
中國經濟靠内循環、内卷是沒有出路的 , 中國企業必須走出去 , 提升全球競争力 , 這就涉及到企業出海，我們的國際市場戰略到底是什麼？因為現在整個國際市場環境不友好 , 在倒逼中國企業必須要出海。那我們的出海戰略是什麼？我們的市場策略與拓展策略到底是什麼？等等，這些都是需要我們思考的。
現在很多行業大家都在内卷，打價格戰 , 行業的集中化在加速 , 真正一個行業就剩下兩到三家頭部企業的時候，價格一定是穩定的，平均利潤率一定是穩定的，絕對不會像現在中國的所有行業都在互掐。内卷就是因為太分散，集中度不夠，沒有產業領袖。當真正做到像通訊行業，主要剩下華為、中興通訊兩家的時候，那這兩家就都賺錢，江湖地位也都确定下來了。現在華為也把中興通訊作為友軍，不作為競争對手了。一個產業的集中度一定是越來越高，你能不能真正成為穩定的前三名，成為勝者？前三名市場占有率達到 60%，這行業就成熟了，基本上大家都不打了，現在打得厲害，就是因為市場過度分散，還不成熟。
營銷組織與營銷網絡系統的命題
營銷組織與營銷網絡系統這個命題，涉及到營銷的組織架構，是按對象分、產品分還是矩陣覆蓋？在未來，營銷平台與最小作戰單元即分布式的業務經營單元模式将是全球的一種主流模式。那麼，我們将來要構建一個什麼樣的組織平台？集團平台和營銷平台應如何構建？哪些資源需要集中配置？哪些資源要充分下放？
總的來講，上升集團總部的資源配置和賦能能力，下沉一線的集成作戰能力，這是全球的發展趨勢。那麼從集團總部的角度來講，将來幾項能力是必須要集中的：一是戰略資源的集中配置能力；二是專業賦能能力；三是風險控制能力；四是戰略協同能力。這四大能力是将來不管在哪個層級上都要去發育的，然後一線是按照業務流程，提高集成作戰能力。
關于鐵三角，美軍在上世紀 80 年代末 90 年代初就進行了多個維度的重大改革，包括信息化、集成化、數字化以及單兵作戰能力等。
首先，組織扁平化。撤掉四個層級，變為混成旅、混成營、混成班，管理層級不需要那麼多。
第二，跨界融合。過去海軍是海軍，空軍是空軍，陸軍是陸軍，美軍把海陸空一體化，打破了海陸空的專業局限，實現混合立體作戰。一個混成隊伍裡面既有海軍，又有空軍，又有陸軍。
第三，軍政養兵，軍令用兵，建立兩大流程。軍政養兵平台要建立養兵系統，軍令用兵要形成一線集成作戰。所謂以客戶為中心的流程化組織，是美軍先發起的，後來 IBM 向美軍學習才建立的流程化組織，後來華為也學流程化組織。因此，真正要做鐵三角，要做平台化組織，提高一線作戰單元的集成作戰能力，就必須進行流程再造。如果一個組織沒有以客戶為中心的流程化再造，還是官本位，官大一級壓死人，就沒法在一線按照流程來集權。
第四，培養混成旅的隊長。因為要海陸空一體化，就要求人員既要在海軍幹過，又要在空軍幹過，還要在陸軍幹過。大家有時理解不了華為的幹部為什麼調度那麼頻繁，今天管營銷，明天管生產，後來又管研發，既要懂人力資源，又要懂财務，就是要提高幹部的復合作戰能力。因為現在要的是立體作戰、聯合作戰、混合作戰，幹部就要頻繁調動、頻繁流動，培養聯合作戰、協同作戰的意識。大家一起去共同面對市場，面對客戶，才會有華為所謂的鐵三角。
鐵三角的第一個角色叫客戶經理，旨在維護客戶關系，深化客戶關系；第二個角色叫做解決方案專家，能夠為客戶提供系統的解決方案；第三個叫交付專家，整合前後台資源 , 按時按質交付。解決方案專家和交付專家都不在一線銷售體系，而是在總部。為什麼？因為靠營銷體系養不了這些專家。一個項目可能要幹兩年，但是需要解決方案專家的時間可能只要一個月。華為有專門解決方案部養這些專家，他們随時聽從一線的召喚。總部的專家就像挂牌一樣，要把自己的知識能力挂出來，讓一線去選。如果專家服務意識好，專業能力強，大家就都選他。如果服務又不好，專業又差，大家都不選，就淘汰。所以，華為的解決方案專家一天到晚要去一線打聽，哪個項目需要我支持？他們要去推銷自己，否則沒人理你。因為他是靠總部來升職，比如說你是一級專家、二級專家，但是獎金是按項目分配，由客戶經理确定他的獎金，只有項目成功了，他才能分一部分獎金給解決方案專家。這時，解決方案專家既要聽總部的，又要同時服務于多個項目，這就解決了激勵問題。互動專家也是這樣，他要整合前後台，提供相應的解決方案，從研發到生產，保證按時交付。
在鐵三角的組織模式下，我需要什麼專家，我就到平台上去選，随時調動資源。總部就是平台，儲存各種資源，即平台化。這樣做的目的就是形成自主經營體，提高最小作戰單元的集成作戰能力。總部要圍繞客戶、圍繞解決方案去提供全方位的服務，但提供服務是靠大數據。項目需要有商務談判專家、融資專家，都可以從平台上去呼喚、去邀請，總部提供支持與幫助。這就是所謂的鐵三角。
數字化時代的營銷模式轉型與創新
我們需要思考的是，在數字化時代如何進行營銷模式的創新？這就涉及到數字營銷與私網域流量的管理。它是從生產導向到客戶價值導向，如何利用數字技術去豐富客戶的接觸點，去激發客戶接觸過程，理解客戶需求，優化客戶需求的處理流程。營銷模式轉型需要打破内外邊界，重構客戶價值，打造線上線下多渠道無縫鏈接的、一致的客戶體驗。這就涉及到企業線上線下的整體布局，那線上營銷體系如何打造？
移動互聯時代到來之前，企業缺乏把客戶組織起來的手段，與客戶之間的溝通主要靠單向的 " 廣告 "，不管是電視、電台、報紙雜志，戶外、車體，還是公關活動，都只能是寄希望事前調研、策劃有效，能夠解決 " 對誰說，說什麼，怎麼說 " 的問題。如果廣告效果不好，就只能當 " 交學費 " 了，下次再來過。而消費者的調研，長期以來都是一個難題，因為消費者會受到調研本身的影響，不一定說實話。調研結果會誤導企業，但不調研就投入廣告，就更加象賭博。廣告界有一句名言：" 我知道廣告費中有一半浪費了，但我不知道是哪一半？" 所以，在廣告上獲得成功的企業，往往是基于對人性的理解，去放大恐懼與貪婪，并且投入巨量甚至超量的廣告資源，從更大的廣告覆蓋度上依靠概率獲得成功。
但是，移動互聯時代給了所有企業機會，依靠私網域流量，可以進行精準廣告。再小的企業，不需要太多的資源，也能建立直接與潛在顧客溝通的渠道，可以進行定向傳播與推廣，并且可以随時根據客戶的反饋，如對信息感不感興趣、有沒有激發反饋、能不能引起購買等，及時調整所傳播信息的内容、形式，乃至所提供產品與服務的形式與内涵。這就能夠打通企業與客戶之間的信息流，牽動企業内部的研發與資源組織，當然也會對客戶的内部生活場景、消費場景、使用場景進行有力塑造，推動消費提質更新。
所以，以往生產企業的銷售模式基本上都是從生產出發，面對消費者所布局的 " 推銷網絡 "，企業之間的競争大部分時候圍繞自身網絡的布局與質量展開，當然空中要加上 " 廣告 " 開路，區網域上最好有活動作為聚客與推廣的抓手。但這其中最重要的還是如何用有效的利益分配關系 " 織網 "，如何用訓練有素、管理有效的團隊管理銷售網絡。因為這兩件事考驗的是企業的組織能力與管理能力，而廣告與活動更多的只是資源量的投入而已。事實上，能夠做好這兩件事的企業是鳳毛麟角，大部分企業營銷做不好的原因也就在這兩點上。
移動互聯時代就不一樣了，以往實體店面的集客功能在線上也可以實現，線下實體店面更多保留下來的是人與人面對面交流的 " 體驗感 "，主要屬于 " 社交 " 的範疇。這是永遠都會存在的人性需求，馬斯洛需求層次論裡邊界定的社交需求。這個時候，生產企業與商業企業的邊界就模糊了，生產企業接入商業領網域變得容易且必要。這時候來自客戶端的價值集聚，比如產品概念研發、比如聚合訂單集采、比如直銷等等都可能成為企業間競争的戰略制高點。
比如說钛白粉這個行業，它的廠商是高度集中的，但營銷體系渠道是碎片化的。這樣就可以建立一個互聯網平台，把這些小經銷商全部整合到平台上，通過線上去共同采購，通過互聯網平台來整合碎片化的渠道和碎片化的用戶。當企業構建的平台規模足夠大的時候，其他同行就會被倒逼與你合作，這就是營銷模式的創新。通過平台來整合碎片化的消費場景，這是互聯網能夠做得到的。那我們 " 心連心 " 将來要不要建營銷平台去鏈接客戶？這是我們需要探索的。
開放合作的生态思維
所謂生态思維，就是要經營用戶，與用戶融為一體，即線上線下高度融合、高度信任與民主。我們傳統的是封閉式的產業鏈思維，而在未來，如何打造與用戶融合的生态圈，這是我們在營銷模式創新與商業模式創新方面，需要突破思維的地方。
以往企業講的是管理能力與市場效率，即效率比外部高，成本比外部低，就放在企業内部幹，成為企業的一部分，否則就放在外部，市場化交易。現在主流的思想已經演變成為 "外部管理化、内部營銷化"。外部管理化的意思就是與外部資源合作，包括供應鏈資源、市場資源，都需要盡可能同頻共振。比如與上遊供應鏈資源在質量、标準、數量、交期等方面都盡可能一體化拉通，大大節約重復的檢驗、檢測、物流倉儲等成本，提高整條供應鏈的效率，提高整體供應鏈的反應、應變能力；與下遊市場資源夥伴的關系也不再是買賣博弈關系，也要變成合理分工分利的關系，把超越對手、滿足客戶需求的結果演繹成具體的市場動作與舉措，并且就每一項舉措的市場價值達成共識，然後合理分工，等有了結果之後，再復盤分賬，誰幹什麼事情，拿對應的那份錢，多勞多得。企業為市場夥伴補位，市場夥伴暫時不能做的，企業就下場自己做；市場夥伴能幹的，企業就退出不做。最後企業退到品牌與產品研發兩項基本職能為止。内部營銷化的意思是，盡可能消除威權主義，反對一言堂，命令式管理，而是要适應目前新一代勞動者的 " 民主、參與、體驗、獲得 " 感覺與意識，充分利用營銷的手段，比如思想推廣、概念普及、員工教育、激發内在激情、建立有效反饋機制、充分利用會議營銷等工具，使得管理理念、管理訴求可以轉變為員工發自内心的認同與自覺行為。
如此一來，企業外部的生态與内部的生态都變得復雜，成為多維度、多角度、立體的信息交流網絡，整體效率的提高不再依賴最高管理者的指令或者市場法則，而是形成了一個各參與主體對企業價值鏈的競争導向有認知，有意識自主提高、改良的生态，那麼，其内部潛藏的化學反應就不可估量。
（史華、張宇軒整理）
