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以下文章来源于华夏基石管理评论 ，作者彭剑锋 张建国
作者 | 彭剑锋，中国人民大学教授、博士生导师，华夏基石管理咨询集团创始人、董事长；张建国，人瑞集团创始人，原华为首任人力资源副总裁
来源 | 华夏基石管理评论，管理智慧
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文章仅代表作者本人观点，图片来源于 pixabay
完成系统思考和顶层设计
人力资源问题的系统化解决方案需要系统思考和顶层设计。前面也说过，《华为基本法》很重要的作用就是完成了华为人力资源的系统思考和顶层设计。本质上，华为基本法是围绕人来进行的，确定了企业价值创造的要素、组织、人才；主线是围绕知识型员工、人的价值创造和价值评价体系进行。
（一）人力资源管理要超越专业职能
我一直认为人力资源管理要超越专业职能层面，上升到经营层面完成对人力资源的系统思考。过去，人力资源管理是基于专业化、职能化，所以有其局限性，不能真正上升到经营层面、业务成长层面、企业成长层面来思考人的问题。
1. 真正上升到经营层面，人力资源管理的责任体系就发生了变化。责任体系不再是人力资源部的事情，而是上升到企业 CEO 及所有管理者的责任。上升到经营层面，强调人力资源管理要有首席人才官、要有企业家思维、要懂人性，不再只是一个专家。首席人才官一定是来自于业务一线有工作经验的人，不再是 " 为专业而专业 "。
2. 上升到经营层面，除了人的能力以外，还包括知识管理和智慧资源的管理。也就是我经常讲到的人才经营 " 铁三角 "，它由知识管理、能力管理、心理资本管理组成。尤其是现在面临大量的知识型员工，在对人的管理时，着重在如何提高人的心理资本价值，提高员工的幸福指数，提升人力资源服务体验。人力资源管理的内容就从专业的职能层面拓展到知识管理、能力的管理以及心理资本的管理。
3. 上升到经营层面，也意味着人力资源管理不是成本支出的概念了，不是节约成本的问题，而是增值的概念。过去，人力资源只是作为一种资源进行开发，重在提高人力资源这个生产要素的应用效率，但是上升到人力资本层面后，人力资源管理就不能只是关注效率的提高，还要实现人本身的价值增值；对人的管理也不再是把人简单作为一种工具或生产要素，而是要作为一种价值创造的主导要素来看待，要实现人自身的价值增值和自身的发展。因此，进行人力资源顶层设计需要建立在对人力资源管理的全新认识上。
4. 从治理层面思考人力资源，就涉及人力资本和货币资本关系的新认知，涉及重构组织与人关系的新认知。人与组织的关系不再是雇佣关系，可能是一种平等的合作伙伴关系。当人力资本成为企业价值主导要素的时候，两者之间是相互雇佣、合作伙伴的关系，也就是要重构组织和人之间的关系，相应的解决之道涉及事业合伙机制。
事业合伙机制承认人力资本作为价值创造的主导要素，除了要有剩余价值所有权，还有企业经营的话语权，而且组织要真正为人才提供平台，为人才赋能。所以，企业是一个事业共同体、命运共同体、利益共同体。这时候除了从专业职能层面上对员工进行管理以外，人力资源管理的核心命题是对企业家和高层领导力的发展。
（二）企业家的自我超越与领导力提升是前提
1. 重构对人力资源的认知，从经营和治理层面完成对人力资源的开发与管理，面临的最大瓶颈是企业家和高层的领导力不足。
面对不确定的时代，真正要解决中国企业的问题，我们一直在提首先要解决老板的问题，即企业家的自我超越与高层团队领导力的提升。一个是事业合伙机制，一个是帮助企业家做自我超越。我做了二十多年的咨询，事实上很少去做专业层面的具体咨询，更多的是去帮助企业家提升境界和胸怀。企业家自身追求和胸怀不同了，他做企业的格局就不一样了。
2. 另外，我们提出了领导力发展计划，包括行动学习、团队学习，这是近年来我们做得最多的。从领导力的层面来讲，企业家的自我超越，企业家领导力的发展是人力资源管理的最大问题。所以，我们提出了企业家的 " 八大转型 "。
企业高层领导团队在领导力发展这方面还是有很多成功做法的，比如，联想的复盘是在继承的基础上实现领导力的传递；华为的自我批判、团队学习，也是一种领导力提升的原创工具和方法；中粮借鉴 GE 的行动学习、群策群力等。尤其是在这样一个不确定的时代，第一企业家要转型，第二领导力要提升，领导力的要素需要发生变化。
3. 为什么现在特别强调企业文化，战略思维变得越来越重要？面对不确定时代，我们提出新领导力时代的 " 灰度领导力模型 "。最近，我看到微软新任 CEO 萨提亚出了一本书《刷新》，他讲到不确定时代重塑领导力的关键要素，其中包括原景目标、勇于担当等，与我所讲的 " 灰度领导力 " 有很多共通之处。
实现人力资本价值最大化、效益最大化、效能最大化，需要从顶层设计的层面、从经营人才的思路、从领导力开发，再到机制设计的系统解决方案。换句话说，人力资源的问题一定是企业家和高层需要思考的问题，是企业家能否实现自我超越的问题。
（三）转变绩效价值导向，加大人才和研发投入。
1. 中国进入品质发展、结构化转型的时代，最核心的是动力机制的转换，即创新驱动和人力资本驱动。我个人认为，中国企业要通过人力资本创新驱动组织的发展，尤其是推动中国企业走向创新与品质发展，解决的路径有以下几个方面：
第一，从企业的角度来讲，要加大对创新人力资本的投入，真正重视人才。
第二，要提高人力资源对企业成长的贡献度，人力资源真正能提供战略价值、业务增长价值和员工发展价值；要打造人才供应链、能力发展链、员工服务链，只有通过这些链条的打造，才能真正实现所谓的人力资本驱动。
第三，转变企业的绩效价值取向，也就是绩效考核机制需要转型更新。这个不光是企业，整个经济社会发展到现在也到了一个重新审视绩效价值导向的时侯。因为绩效评价体系是一个指挥棒，指挥棒往哪里指，人、资源、力量就往哪里聚集。
2. 如果绩效价值取向不改变，还是一味追求 GDP、追求规模，不能从规模导向转向有效成长、品质发展，是会出大问题的。这些年一些企业出现问题，很大原因就是一味追求规模，而不是追求有效成长、品质成长，没有真正在产品上下功夫，没有在研发上持续投入，就过不了技术和产品关。
华为持续十多年，每年拿出销售额的 10% 投入研发，据统计，其研发投入是思科和高通的总和，甚至超过了苹果。华为坚持绩效价值导向，坚持研发和人才的持续投入，真金白银的往里砸钱，这才是真正的解决之道。中国企业要真正提升能力，就是要加大人才技术的投入。
企业软实力的投入往往是看不见、摸不着，但积淀到一定程度它的威力就无限大。大家只看到华为管理的成功，却没看到华为为此投入了多少。华为从 1995 年引进我们几位人大的教授去写《华为基本法》开始，这些年在咨询上累计花费了数十亿的资金，最多的时候，华为有十来个顾问团队同时在提供服务。华为搞员工股权激励，在人才上的投入方面也是巨额数字，而且难能可贵的是，他们坚持了二十多年持续投入。
企业的绩效价值取向，决定了对人力资本、技术创新是做短期投入还是长期投入。长期投入就是要重视人力资本的开发和培训，舍得付出成本；构建长期激励及事业合伙分享机制。
3. 从操作层面来讲，我认为要建立一套面向未来的新绩效评价体系。评价体系是核心，华为人力资源管理最值得学习的是价值创造、价值评价、价值分配，这个体系是整个人力资源管理的核心。
评价体系要重新建立标准、制定标准，什么样的人才符合公司未来发展的要求，绩效评价体系、价值评价体系是核心，包括胜任能力模型、素质模型，这些内容仍然有用，但是要赋予新的含义。现在很多胜任能力模型是基于过去，而不是基于未来。所以人才的标准要变，人的认知模式要变，人的知识结构要变，人的能力要变。
4. 从方法论来讲，绩效管理有几种。一种是所谓的 KPI，它仍然很重要，但是要改变单一的 KPI 导向，KPI 是只问结果不问过程，未来既要关注结果也要注重过程，既要关注结果也要注重实现结果的手段。过去企业只注重结果，甚至不惜违反法律，现在既要看过程也要看结果；既要看目标实现的程度，也要看目标实现的手段是不是合法、文明。这样，整个绩效体系就必须要发生变化。
全面认可激励与全面价值核算
从人力资本和创新驱动企业的目标出发，在激励实践方面，我们现在在企业大力推广两个系统解决方案：全面认可激励体系和事业合伙机制激励。
1. 从企业的实践及未来趋势来看，我们认为事业合伙机制是承认人力资本价值最有效的一种激励机制，这种激励机制不只是待遇问题，更重要的是对人的价值尊重，给每个人提供一个事业平台，让每个人都能够真正把组织和个人融入到一起。
华夏基石从 2015 年开始就在研究事业合伙机制，通过在企业的实践，2018 年我们正式提出了华夏基石事业合伙机制新价值主张：志同道合，利他取势；共担共创，增量分享；相互赋能，自动协同；价值核算，动态进退。
事业合伙机制更强调分享的概念，重要的是未来的价值创造不是老板发工资，是员工给自己发工资，为自己赚钱，老板和员工就不再是雇佣关系。当然平台和组织要支撑员工的价值创造，老板和员工共担责任，" 共担共创，增量分享 "。
现在为什么很多企业在探索自主经营体模式？因为互联网时代，基于技术，基于价值创造和价值管理，每个人都能核算自己的价值。未来的人力资源管理最重要的是价值核算，每个行为、每个动作都能核算出价值。价值有两种，一种是实际的财务价值，一种是虚拟价值。
所谓基于任务的人力资源管理，前提是每个任务在进行交易的时候都可以进行价值核算，如果不能进行价值核算，只基于任务的管理，肯定无法继续做下去。过去，人、财、物是独立的三个体系，未来人、财、物是高度融为一体的，不可分离。
未来，人力资源管理真正进入人力资本价值管理的时代，人力资本的价值核算会成为核心。有了物联网以后，基于大数据，人的业务活动数字化，人的信用价值、行为价值、规则价值等都可以进行全面的核算。
由此，数字化人力资源管理也是一个解决之道，因为数字化会为价值核算奠定基础，区块链为分布式的价值核算奠定基础。未来人力资本价值全面核算将与人力资源管理融为一体，与企业的价值核算融为一体。
2. 这是一个全面价值核算的时代，也是全面认可激励的时代，与价值相关的是激励。除了薪酬，还要有认可。人的任何正向行为都可以被认可、被评价，从而得到相应的物质鼓励和精神鼓励。由全面价值核算到全面认可激励，长期激励、短期激励、固定激励和非固定的激励手段等全部融为一体。
激励的发展变化有两个方面：一个是全面价值核算时代，一个是全面认可薪酬激励时代。这里要赋予薪酬新的含义。华为提出的价值管理，价值循环体系非常重要，解决了评价和分配的问题，可谓抓住了人力资源管理的核心。
活力与压力并存持续激活组织
1. 华为提出人的持续激活，我认同任正非提出的未来方向大致正确，" 组织要始终充满活力。" 我认为，一个组织除了激活，还要有压力、尊重人性，活力和压力是两个要素。如果没有压力，人就会懒惰。
从竞争角度来讲，企业第一要有小熵理论，不断从平衡到不平衡。所谓激活就是 " 用水泵把这一池子水搅浑，让它有氧气 "，就是要有适度的竞争淘汰机制。如果没有竞争淘汰机制是不可能持续激活的。激活的前提第一是尊重人性、洞悉人性，人力资源策略必须要符合人性。第二要有压力，即竞争淘汰的压力、目标的压力。
人才的激活非常重要，整个组织必须充满奋斗精神。一是始终充满活力；二是活力是正能量的牵引，人能够有高目标的追求，以超越性目标倒逼自己不断提高；三是从机制上能真正把有能力的人选拔出来，让奋斗者脱颖而出，淘汰懈怠的人、不愿意奋斗的人；要建立奋斗的标准和奋斗者脱颖而出的机制。
2. 实现持续激活，标准的建立、机制的牵引非常重要。华为厉害就厉害在牵引机制和压力机制，干得好就真有超额待遇；能力不行就会被淘汰，每个职位都有人等着，动力在、压力也在，组织始终充满紧张感、危机感。有危机感才会有紧张感，有紧张感才能认识到自己的问题，才能够真正去解决问题。
塑造新时代的干部队伍
1. 干部包括高层领导干部和中低层干部两个层面。我们这里所讲的是中低层干部。组织路线确定以后，落地战略靠的是干部怎么执行。
互联网时代，干部不仅是指管理者，而是指整个骨干系统。未来人人都可能是 CEO，人人都是管理者。过去干部就是管人的人，未来干部是组织中的骨干分子，组织中的 " 骨骼系统 "，换句话说是整个社会的中产阶层。
骨干分子既包括传统意义上的管理者，也包括技术骨干、专业骨干，就是最能创造价值的那批人，也是承担责任最大的人。
2.我一直在提干部队伍建设的 " 金三角 "：使命、责任和能力。我认为这是干部队伍建设的核心三要素。
在新的发展时期，要重塑干部的使命感。人在为使命而奋斗的时候才会有激情。所谓激情奋斗者，就是有使命感的奋斗者，而不是为了钱而奋斗的人，这二者有本质的区别。
责任能够产生理性的力量。我认为有几个方面：责任体现一种承诺，是对公司价值观的坚守与承诺，体现在对客户价值、员工发展、股东回报的承诺；
责任体现一种敬畏，是对守法经营与市场规则有敬畏感，对组织制度与规则有敬畏感，对履行岗位职责有敬畏感；
责任体现为一种担当，所谓担当就是敢于拍板决策，能够抓住发展机遇的担当、自我变革的担当、自我超越的担当，是用心做事，用精进之心做事；
责任体现为一种完善，是对错误的反省，对自我的反省，人不断完善自己也是一种责任感的体现；
责任体现为一种贡献，责任最终体现在组织目标的实现上，体现在为组织贡献价值，为组织创造绩效；
责任体现为一种心理契约，从更高层面看责任，责任是组织的心理契约，是忠诚于组织、使组织放心的一种契约。同时，责任作为一种管理体系来讲，是责、权、利、能四位一体。
干部的能力建设，这里所指的能力更多的还是带队伍和团队的能力。管理干部有两大核心责任：一个是绩效责任；一个是团队发展的责任，这两大责任担当就涉及相关的能力建设问题。比如，如何建立干部的选拔、任用、退出、培养标准等。
3. 现在，京东、小米、华为都成立了专门的 " 干部部 "，管理干部的部门。干部管理是中国人力资源管理的一个特色，西方国家没有提过干部管理。十年前，我们就在主张把干部管理和人力资源管理分开，因为这一直是人力资源工作协调中难度大的地方，现在华为、阿里巴巴这些标杆企业都在这么做了，" 管方丈和管和尚 " 分开，现在来看是有道理的。
把干部和人力资源分开，实际上是把干部作为一个特殊的人力资本来看待，换句话说干部就是人力资本，就是核心人才。我认为，干部有两个层面的含义，一个是传统意义上的干部，就是指管理者，带队伍的人；另一个层面是指企业的骨干分子。干部这个词来自于日语，最初的意思就是指 " 骨骼 "、骨干分子。骨干就包括了技术骨干、管理骨干、业务骨干。
4. 那么现在在中国企业里，其实面临一个问题，即如何对干部赋予新的含义，怎样定义干部。现在到了互联网时代，强调人人都是管理者，人人都是 CEO，如果仅仅把干部定义为管理者，可能也有一些问题。
我们在实际的管理咨询中，早期也设计过干部序列，本意是想给专业性水平比较强的人一个发展通道，但是发现它有负面作用——带 " 长 " 的人总去抢带 " 员 " 的人所负责的事，带 " 长 " 的人通道越来越宽，专业人员的通道却越来越窄，所以大家都愿意做带 " 长 " 的人，不愿意做带 " 员 " 的人。
20 年前这个问题并不突出，比如，原来在一个专业部门中有专业权威，一个事故的调查，签字后就确定做了，这是技术总工的性质。现在如果是骨干系统，对于专业性强的人来说，如果他不算干部的话，就没有积极性。
比如，我的专业性足够强，我是听 " 长官 " 的指挥，还是我可以指挥他？从专业角度来讲，专业权威绝对比 " 长官 " 的权威性要强，但是在日常工作处理中又要听 " 长官 " 的指挥，这样就造成在实际的管理中很多难以协调的问题。
那究竟怎么区分干部和非干部的责任？我认为能带队伍、带团队是一个很重要的指标。
未来的人力资源管理要与组织变革结合在一起，组织的效能、人才的激活与组织有关系。如果整个组织结构不改变，组织的形态不改变，组织的运行机制不改变，人才就会被组织固化，这时人才激活、人力资源效能最大化，实际上就成了一句空话。
提高组织和人才对战略的适应性
未来的人力资源管理要与组织变革结合在一起，如果整个组织结构不改变，组织的形态不改变，组织的运行机制不改变，人才就会被组织固化，这时人才激活、人力资源效能最大化等就成了一句空话。
人才激活、干部管理这些都涉及未来组织变革的发展方向。组织要激活人才，使人才价值创造最大化，组织就要简化，要打造敏捷性组织，从传统的金字塔式结构走向网状结构。
未来组织要从强调秩序、规则、管控走向混序、激活和赋能，就一定要有生态的思维，生态的布局。未来任何一个企业组织都不可能游离于整个生态之外，要么构建生态，要么参与生态。
人力资源效能的提升必须要与组织变革结合在一起。很多企业的战略是清晰的，但是因为组织没有跟上战略，没有进行相应的组织变革。钱德勒所讲的 " 战略决定组织，组织必须要随着战略的变化而进行相应的调整和重构 "，但是组织往往又是滞后于战略的，组织具有滞后的特性，这导致很多企业虽然战略方向选得很准，但是因为整个组织滞后，使得企业的转型更新受到了来自组织的约束。
MOTO、诺基亚都是很早就看到了智能手机的战略方向，也做了很大的基础研发投入，但是因为组织和人才机制没跟上，使得新的战略落不了地，导致企业遭遇致命性重创。
未来如何提高整个组织、人才对战略的适应性很重要。某种意义上，战略落地是通过组织变革和人才机制创新实现的，其实就又回归到我们讲的人才机制的创新问题。
所有的人力资源管理解决之道，最终还是要回归到机制的创新、制度的创新。只有通过机制的创新、制度的创新，才能真正释放人的生产力，才能解放人才，提升人才的价值创造能力。
机制创新涉及几个层面，一是 " 责权利能 "，即责任机制、权利分配机制、利益机制、能力发展机制；二是涉及评价机制、约束机制、激励机制、竞争淘汰机制。
