今天小編分享的教育經驗：五個真動作，成為最出色HR經營者，歡迎閲讀。
以下文章來源于華夏基石管理評論 ，作者彭劍鋒 張建國
作者 | 彭劍鋒，中國人民大學教授、博士生導師，華夏基石管理咨詢集團創始人、董事長；張建國，人瑞集團創始人，原華為首任人力資源副總裁
來源 | 華夏基石管理評論，管理智慧
咨詢合作 | 13699120588
文章僅代表作者本人觀點，圖片來源于 pixabay
完成系統思考和頂層設計
人力資源問題的系統化解決方案需要系統思考和頂層設計。前面也説過，《華為基本法》很重要的作用就是完成了華為人力資源的系統思考和頂層設計。本質上，華為基本法是圍繞人來進行的，确定了企業價值創造的要素、組織、人才；主線是圍繞知識型員工、人的價值創造和價值評價體系進行。
（一）人力資源管理要超越專業職能
我一直認為人力資源管理要超越專業職能層面，上升到經營層面完成對人力資源的系統思考。過去，人力資源管理是基于專業化、職能化，所以有其局限性，不能真正上升到經營層面、業務成長層面、企業成長層面來思考人的問題。
1. 真正上升到經營層面，人力資源管理的責任體系就發生了變化。責任體系不再是人力資源部的事情，而是上升到企業 CEO 及所有管理者的責任。上升到經營層面，強調人力資源管理要有首席人才官、要有企業家思維、要懂人性，不再只是一個專家。首席人才官一定是來自于業務一線有工作經驗的人，不再是 " 為專業而專業 "。
2. 上升到經營層面，除了人的能力以外，還包括知識管理和智慧資源的管理。也就是我經常講到的人才經營 " 鐵三角 "，它由知識管理、能力管理、心理資本管理組成。尤其是現在面臨大量的知識型員工，在對人的管理時，着重在如何提高人的心理資本價值，提高員工的幸福指數，提升人力資源服務體驗。人力資源管理的内容就從專業的職能層面拓展到知識管理、能力的管理以及心理資本的管理。
3. 上升到經營層面，也意味着人力資源管理不是成本支出的概念了，不是節約成本的問題，而是增值的概念。過去，人力資源只是作為一種資源進行開發，重在提高人力資源這個生產要素的應用效率，但是上升到人力資本層面後，人力資源管理就不能只是關注效率的提高，還要實現人本身的價值增值；對人的管理也不再是把人簡單作為一種工具或生產要素，而是要作為一種價值創造的主導要素來看待，要實現人自身的價值增值和自身的發展。因此，進行人力資源頂層設計需要建立在對人力資源管理的全新認識上。
4. 從治理層面思考人力資源，就涉及人力資本和貨币資本關系的新認知，涉及重構組織與人關系的新認知。人與組織的關系不再是雇傭關系，可能是一種平等的合作夥伴關系。當人力資本成為企業價值主導要素的時候，兩者之間是相互雇傭、合作夥伴的關系，也就是要重構組織和人之間的關系，相應的解決之道涉及事業合夥機制。
事業合夥機制承認人力資本作為價值創造的主導要素，除了要有剩餘價值所有權，還有企業經營的話語權，而且組織要真正為人才提供平台，為人才賦能。所以，企業是一個事業共同體、命運共同體、利益共同體。這時候除了從專業職能層面上對員工進行管理以外，人力資源管理的核心命題是對企業家和高層領導力的發展。
（二）企業家的自我超越與領導力提升是前提
1. 重構對人力資源的認知，從經營和治理層面完成對人力資源的開發與管理，面臨的最大瓶頸是企業家和高層的領導力不足。
面對不确定的時代，真正要解決中國企業的問題，我們一直在提首先要解決老板的問題，即企業家的自我超越與高層團隊領導力的提升。一個是事業合夥機制，一個是幫助企業家做自我超越。我做了二十多年的咨詢，事實上很少去做專業層面的具體咨詢，更多的是去幫助企業家提升境界和胸懷。企業家自身追求和胸懷不同了，他做企業的格局就不一樣了。
2. 另外，我們提出了領導力發展計劃，包括行動學習、團隊學習，這是近年來我們做得最多的。從領導力的層面來講，企業家的自我超越，企業家領導力的發展是人力資源管理的最大問題。所以，我們提出了企業家的 " 八大轉型 "。
企業高層領導團隊在領導力發展這方面還是有很多成功做法的，比如，聯想的復盤是在繼承的基礎上實現領導力的傳遞；華為的自我批判、團隊學習，也是一種領導力提升的原創工具和方法；中糧借鑑 GE 的行動學習、群策群力等。尤其是在這樣一個不确定的時代，第一企業家要轉型，第二領導力要提升，領導力的要素需要發生變化。
3. 為什麼現在特别強調企業文化，戰略思維變得越來越重要？面對不确定時代，我們提出新領導力時代的 " 灰度領導力模型 "。最近，我看到微軟新任 CEO 薩提亞出了一本書《刷新》，他講到不确定時代重塑領導力的關鍵要素，其中包括原景目标、勇于擔當等，與我所講的 " 灰度領導力 " 有很多共通之處。
實現人力資本價值最大化、效益最大化、效能最大化，需要從頂層設計的層面、從經營人才的思路、從領導力開發，再到機制設計的系統解決方案。換句話説，人力資源的問題一定是企業家和高層需要思考的問題，是企業家能否實現自我超越的問題。
（三）轉變績效價值導向，加大人才和研發投入。
1. 中國進入品質發展、結構化轉型的時代，最核心的是動力機制的轉換，即創新驅動和人力資本驅動。我個人認為，中國企業要通過人力資本創新驅動組織的發展，尤其是推動中國企業走向創新與品質發展，解決的路徑有以下幾個方面：
第一，從企業的角度來講，要加大對創新人力資本的投入，真正重視人才。
第二，要提高人力資源對企業成長的貢獻度，人力資源真正能提供戰略價值、業務增長價值和員工發展價值；要打造人才供應鏈、能力發展鏈、員工服務鏈，只有通過這些鏈條的打造，才能真正實現所謂的人力資本驅動。
第三，轉變企業的績效價值取向，也就是績效考核機制需要轉型更新。這個不光是企業，整個經濟社會發展到現在也到了一個重新審視績效價值導向的時侯。因為績效評價體系是一個指揮棒，指揮棒往哪裏指，人、資源、力量就往哪裏聚集。
2. 如果績效價值取向不改變，還是一味追求 GDP、追求規模，不能從規模導向轉向有效成長、品質發展，是會出大問題的。這些年一些企業出現問題，很大原因就是一味追求規模，而不是追求有效成長、品質成長，沒有真正在產品上下功夫，沒有在研發上持續投入，就過不了技術和產品關。
華為持續十多年，每年拿出銷售額的 10% 投入研發，據統計，其研發投入是思科和高通的總和，甚至超過了蘋果。華為堅持績效價值導向，堅持研發和人才的持續投入，真金白銀的往裏砸錢，這才是真正的解決之道。中國企業要真正提升能力，就是要加大人才技術的投入。
企業軟實力的投入往往是看不見、摸不着，但積澱到一定程度它的威力就無限大。大家只看到華為管理的成功，卻沒看到華為為此投入了多少。華為從 1995 年引進我們幾位人大的教授去寫《華為基本法》開始，這些年在咨詢上累計花費了數十億的資金，最多的時候，華為有十來個顧問團隊同時在提供服務。華為搞員工股權激勵，在人才上的投入方面也是巨額數字，而且難能可貴的是，他們堅持了二十多年持續投入。
企業的績效價值取向，決定了對人力資本、技術創新是做短期投入還是長期投入。長期投入就是要重視人力資本的開發和培訓，舍得付出成本；構建長期激勵及事業合夥分享機制。
3. 從操作層面來講，我認為要建立一套面向未來的新績效評價體系。評價體系是核心，華為人力資源管理最值得學習的是價值創造、價值評價、價值分配，這個體系是整個人力資源管理的核心。
評價體系要重新建立标準、制定标準，什麼樣的人才符合公司未來發展的要求，績效評價體系、價值評價體系是核心，包括勝任能力模型、素質模型，這些内容仍然有用，但是要賦予新的含義。現在很多勝任能力模型是基于過去，而不是基于未來。所以人才的标準要變，人的認知模式要變，人的知識結構要變，人的能力要變。
4. 從方法論來講，績效管理有幾種。一種是所謂的 KPI，它仍然很重要，但是要改變單一的 KPI 導向，KPI 是只問結果不問過程，未來既要關注結果也要注重過程，既要關注結果也要注重實現結果的手段。過去企業只注重結果，甚至不惜違反法律，現在既要看過程也要看結果；既要看目标實現的程度，也要看目标實現的手段是不是合法、文明。這樣，整個績效體系就必須要發生變化。
全面認可激勵與全面價值核算
從人力資本和創新驅動企業的目标出發，在激勵實踐方面，我們現在在企業大力推廣兩個系統解決方案：全面認可激勵體系和事業合夥機制激勵。
1. 從企業的實踐及未來趨勢來看，我們認為事業合夥機制是承認人力資本價值最有效的一種激勵機制，這種激勵機制不只是待遇問題，更重要的是對人的價值尊重，給每個人提供一個事業平台，讓每個人都能夠真正把組織和個人融入到一起。
華夏基石從 2015 年開始就在研究事業合夥機制，通過在企業的實踐，2018 年我們正式提出了華夏基石事業合夥機制新價值主張：志同道合，利他取勢；共擔共創，增量分享；相互賦能，自動協同；價值核算，動态進退。
事業合夥機制更強調分享的概念，重要的是未來的價值創造不是老板發工資，是員工給自己發工資，為自己賺錢，老板和員工就不再是雇傭關系。當然平台和組織要支撐員工的價值創造，老板和員工共擔責任，" 共擔共創，增量分享 "。
現在為什麼很多企業在探索自主經營體模式？因為互聯網時代，基于技術，基于價值創造和價值管理，每個人都能核算自己的價值。未來的人力資源管理最重要的是價值核算，每個行為、每個動作都能核算出價值。價值有兩種，一種是實際的财務價值，一種是虛拟價值。
所謂基于任務的人力資源管理，前提是每個任務在進行交易的時候都可以進行價值核算，如果不能進行價值核算，只基于任務的管理，肯定無法繼續做下去。過去，人、财、物是獨立的三個體系，未來人、财、物是高度融為一體的，不可分離。
未來，人力資源管理真正進入人力資本價值管理的時代，人力資本的價值核算會成為核心。有了物聯網以後，基于大數據，人的業務活動數字化，人的信用價值、行為價值、規則價值等都可以進行全面的核算。
由此，數字化人力資源管理也是一個解決之道，因為數字化會為價值核算奠定基礎，區塊鏈為分布式的價值核算奠定基礎。未來人力資本價值全面核算将與人力資源管理融為一體，與企業的價值核算融為一體。
2. 這是一個全面價值核算的時代，也是全面認可激勵的時代，與價值相關的是激勵。除了薪酬，還要有認可。人的任何正向行為都可以被認可、被評價，從而得到相應的物質鼓勵和精神鼓勵。由全面價值核算到全面認可激勵，長期激勵、短期激勵、固定激勵和非固定的激勵手段等全部融為一體。
激勵的發展變化有兩個方面：一個是全面價值核算時代，一個是全面認可薪酬激勵時代。這裏要賦予薪酬新的含義。華為提出的價值管理，價值循環體系非常重要，解決了評價和分配的問題，可謂抓住了人力資源管理的核心。
活力與壓力并存持續激活組織
1. 華為提出人的持續激活，我認同任正非提出的未來方向大致正确，" 組織要始終充滿活力。" 我認為，一個組織除了激活，還要有壓力、尊重人性，活力和壓力是兩個要素。如果沒有壓力，人就會懶惰。
從競争角度來講，企業第一要有小熵理論，不斷從平衡到不平衡。所謂激活就是 " 用水泵把這一池子水攪渾，讓它有氧氣 "，就是要有适度的競争淘汰機制。如果沒有競争淘汰機制是不可能持續激活的。激活的前提第一是尊重人性、洞悉人性，人力資源策略必須要符合人性。第二要有壓力，即競争淘汰的壓力、目标的壓力。
人才的激活非常重要，整個組織必須充滿奮鬥精神。一是始終充滿活力；二是活力是正能量的牽引，人能夠有高目标的追求，以超越性目标倒逼自己不斷提高；三是從機制上能真正把有能力的人選拔出來，讓奮鬥者脱穎而出，淘汰懈怠的人、不願意奮鬥的人；要建立奮鬥的标準和奮鬥者脱穎而出的機制。
2. 實現持續激活，标準的建立、機制的牽引非常重要。華為厲害就厲害在牽引機制和壓力機制，幹得好就真有超額待遇；能力不行就會被淘汰，每個職位都有人等着，動力在、壓力也在，組織始終充滿緊張感、危機感。有危機感才會有緊張感，有緊張感才能認識到自己的問題，才能夠真正去解決問題。
塑造新時代的幹部隊伍
1. 幹部包括高層領導幹部和中低層幹部兩個層面。我們這裏所講的是中低層幹部。組織路線确定以後，落地戰略靠的是幹部怎麼執行。
互聯網時代，幹部不僅是指管理者，而是指整個骨幹系統。未來人人都可能是 CEO，人人都是管理者。過去幹部就是管人的人，未來幹部是組織中的骨幹分子，組織中的 " 骨骼系統 "，換句話説是整個社會的中產階層。
骨幹分子既包括傳統意義上的管理者，也包括技術骨幹、專業骨幹，就是最能創造價值的那批人，也是承擔責任最大的人。
2.我一直在提幹部隊伍建設的 " 金三角 "：使命、責任和能力。我認為這是幹部隊伍建設的核心三要素。
在新的發展時期，要重塑幹部的使命感。人在為使命而奮鬥的時候才會有激情。所謂激情奮鬥者，就是有使命感的奮鬥者，而不是為了錢而奮鬥的人，這二者有本質的區别。
責任能夠產生理性的力量。我認為有幾個方面：責任體現一種承諾，是對公司價值觀的堅守與承諾，體現在對客户價值、員工發展、股東回報的承諾；
責任體現一種敬畏，是對守法經營與市場規則有敬畏感，對組織制度與規則有敬畏感，對履行崗位職責有敬畏感；
責任體現為一種擔當，所謂擔當就是敢于拍板決策，能夠抓住發展機遇的擔當、自我變革的擔當、自我超越的擔當，是用心做事，用精進之心做事；
責任體現為一種完善，是對錯誤的反省，對自我的反省，人不斷完善自己也是一種責任感的體現；
責任體現為一種貢獻，責任最終體現在組織目标的實現上，體現在為組織貢獻價值，為組織創造績效；
責任體現為一種心理契約，從更高層面看責任，責任是組織的心理契約，是忠誠于組織、使組織放心的一種契約。同時，責任作為一種管理體系來講，是責、權、利、能四位一體。
幹部的能力建設，這裏所指的能力更多的還是帶隊伍和團隊的能力。管理幹部有兩大核心責任：一個是績效責任；一個是團隊發展的責任，這兩大責任擔當就涉及相關的能力建設問題。比如，如何建立幹部的選拔、任用、退出、培養标準等。
3. 現在，京東、小米、華為都成立了專門的 " 幹部部 "，管理幹部的部門。幹部管理是中國人力資源管理的一個特色，西方國家沒有提過幹部管理。十年前，我們就在主張把幹部管理和人力資源管理分開，因為這一直是人力資源工作協調中難度大的地方，現在華為、阿裏巴巴這些标杆企業都在這麼做了，" 管方丈和管和尚 " 分開，現在來看是有道理的。
把幹部和人力資源分開，實際上是把幹部作為一個特殊的人力資本來看待，換句話説幹部就是人力資本，就是核心人才。我認為，幹部有兩個層面的含義，一個是傳統意義上的幹部，就是指管理者，帶隊伍的人；另一個層面是指企業的骨幹分子。幹部這個詞來自于日語，最初的意思就是指 " 骨骼 "、骨幹分子。骨幹就包括了技術骨幹、管理骨幹、業務骨幹。
4. 那麼現在在中國企業裏，其實面臨一個問題，即如何對幹部賦予新的含義，怎樣定義幹部。現在到了互聯網時代，強調人人都是管理者，人人都是 CEO，如果僅僅把幹部定義為管理者，可能也有一些問題。
我們在實際的管理咨詢中，早期也設計過幹部序列，本意是想給專業性水平比較強的人一個發展通道，但是發現它有負面作用——帶 " 長 " 的人總去搶帶 " 員 " 的人所負責的事，帶 " 長 " 的人通道越來越寬，專業人員的通道卻越來越窄，所以大家都願意做帶 " 長 " 的人，不願意做帶 " 員 " 的人。
20 年前這個問題并不突出，比如，原來在一個專業部門中有專業權威，一個事故的調查，籤字後就确定做了，這是技術總工的性質。現在如果是骨幹系統，對于專業性強的人來説，如果他不算幹部的話，就沒有積極性。
比如，我的專業性足夠強，我是聽 " 長官 " 的指揮，還是我可以指揮他？從專業角度來講，專業權威絕對比 " 長官 " 的權威性要強，但是在日常工作處理中又要聽 " 長官 " 的指揮，這樣就造成在實際的管理中很多難以協調的問題。
那究竟怎麼區分幹部和非幹部的責任？我認為能帶隊伍、帶團隊是一個很重要的指标。
未來的人力資源管理要與組織變革結合在一起，組織的效能、人才的激活與組織有關系。如果整個組織結構不改變，組織的形态不改變，組織的運行機制不改變，人才就會被組織固化，這時人才激活、人力資源效能最大化，實際上就成了一句空話。
提高組織和人才對戰略的适應性
未來的人力資源管理要與組織變革結合在一起，如果整個組織結構不改變，組織的形态不改變，組織的運行機制不改變，人才就會被組織固化，這時人才激活、人力資源效能最大化等就成了一句空話。
人才激活、幹部管理這些都涉及未來組織變革的發展方向。組織要激活人才，使人才價值創造最大化，組織就要簡化，要打造敏捷性組織，從傳統的金字塔式結構走向網狀結構。
未來組織要從強調秩序、規則、管控走向混序、激活和賦能，就一定要有生态的思維，生态的布局。未來任何一個企業組織都不可能遊離于整個生态之外，要麼構建生态，要麼參與生态。
人力資源效能的提升必須要與組織變革結合在一起。很多企業的戰略是清晰的，但是因為組織沒有跟上戰略，沒有進行相應的組織變革。錢德勒所講的 " 戰略決定組織，組織必須要随着戰略的變化而進行相應的調整和重構 "，但是組織往往又是滞後于戰略的，組織具有滞後的特性，這導致很多企業雖然戰略方向選得很準，但是因為整個組織滞後，使得企業的轉型更新受到了來自組織的約束。
MOTO、諾基亞都是很早就看到了智能手機的戰略方向，也做了很大的基礎研發投入，但是因為組織和人才機制沒跟上，使得新的戰略落不了地，導致企業遭遇致命性重創。
未來如何提高整個組織、人才對戰略的适應性很重要。某種意義上，戰略落地是通過組織變革和人才機制創新實現的，其實就又回歸到我們講的人才機制的創新問題。
所有的人力資源管理解決之道，最終還是要回歸到機制的創新、制度的創新。只有通過機制的創新、制度的創新，才能真正釋放人的生產力，才能解放人才，提升人才的價值創造能力。
機制創新涉及幾個層面，一是 " 責權利能 "，即責任機制、權利分配機制、利益機制、能力發展機制；二是涉及評價機制、約束機制、激勵機制、競争淘汰機制。
