今天小编分享的汽车经验：刺出的刀，朝向了谁，欢迎阅读。
别搬起渠道的砖，砸了品牌的脚。
" 有些时候，生活会拿起一块砖头，向你的腦袋上猛拍一下。" 乔布斯说。
如果说，造车对于苹果，是一块狠狠排在腦袋上的砖头，那么，这块砖也拍在了很多人的头上，谁痛谁知道。
传统车企转型的阵痛，新造车骨头熬油的亏损，但是痛感最重的人，是迎着炮火前进的经销商们，不进则退。
如何进，缺少能够切实落地的方案。多家经销商销售表示，厂家给出的变革方案里，条条款款多属 " 画饼 "。毋庸置疑的是，一直处于博弈之中的车企和经销商，再次来到隘口，一边大撤退，一边狂招新，取舍成了必然。
" 只听新人笑，哪闻旧人哭 "，不符合新能源变革要求的经销商，要不被留在燃油时代，要不被淘汰。新人笑了吗？有的笑意达到了眼里，有的只是泛起一抹苦笑。
如何实现转型，如何不亏钱，如何在经销商和直营店、商超之间实现平衡？目前，能够回答好这几个问题的车企，并不多。
为车企的梦想 " 窒息 "
"2023 年到 2025 年，一定要把‘活下来’作为最主要的纲领。" 任正非说，" 活下来就有未来。"
活下来，成为今年多数车企的目的，但显然寒气已经传遍车市每一个角落，离炮火最近的经销商无疑处在沦陷的前哨。
转型的这几年，寒气已经把经销商刺得遍体鳞伤，有些城头大王旗已换。一些传统品牌 4S 店在消亡，取而代之的是一大批新能源品牌交付体验中心，几乎成为每个汽车城发生的事。
就像北京著名的五方桥，这个运营了 20 多年的 4S 店集群，如今已是数不出几家传统车企的店面。从 2022 年开始，腾势、深蓝、智己、哪吒、理想等品牌纷纷进驻，取代了以前鼎盛的大众、丰田等等，已然成为购买新能源车的必选之地。
小经销商难熬，大鱼也难独善其身。2023 年，在传统销售模式的年代里，一年利润接近 10 亿元左右的经销商龙头，庞大集团的摘牌退市，永奥集团倒闭，更是让寒气渗透到骨髓了。
市场低迷，以及电动化大势的冲击，汽车经销商的生存状态大不如前。大撤退比比皆是，甚至多到有点习以为常了。取代和被取代之下，是被转型压弯的腰。谁的腰，所有参与者，且不赚钱的参与者。
说起经销商和车企之间的羁绊，三言两语也讲不完。从燃油车时代，到电动化时代，综合起来一句话，" 时刻准备着为车企的梦想，窒息。"
燃油车时代，当市场不好的时候，经常会是像进入一个怪圈，销量数据不断被刷新，但是经销商却在不断亏损中徘徊。如今的大势之下，销量不腰斩，都算过得好的了。
" 每天希望少亏点 "，成为走访经销商最常见的说辞。
能够直接反映经销商困境的是，连以前躺着赚钱的 BBA 都开始补贴经销商了。据悉，去年下半年，宝马给到经销商的单车补贴提升到 1.2 万元。
要知道，BBA 上一次大力度补贴经销商还是在 2015 年，就是多家经销商因亏损不断，揭竿而起的那一年。那一年，中国车市结束了十年的黄金期，全年增速仅为 3%。
如今的局面更加残酷。但不变的是，为了市场排位稳固，不至于下滑得太难看，在赚钱困难的时候，厂家既希望保量又希望保持市占率，给经销商出了一个大难题。为了达到目标，对经销商的考核越来越多，裂痕变大。
日子过得更难了，友谊的小船频频被打翻。不过，主要方式并不是揭竿而起了，而是变成了 " 你抛弃我，我也抛弃你 "。以前的田园牧歌，在淘汰赛中被撕得粉碎。
原因众所周知。
一方面是燃油车市场份额严重下滑，价格体系被打乱，经销商的信心被打击到了。另一方面，电动化的大势，改变了原有的逻辑，包括产品逻辑、卖车逻辑和服务逻辑。销售渠道，四个字，也不再只是 "4S 店 " 的代称，直营店、商超，变得五花八门起来。
于是，大势之下，传统车企必须花费庞大的资源去突围。其中，最艰难的是，必须先把 To B 的思维敲碎。再加上，直营店的优势在于品牌能够直接掌握市场信息，减少中间环节，降低成本，也让跟着车企干了多年的经销商感到了巨大的压力。
所以，这个敲碎的过程中，车企和经销商的矛盾就变得更为尖锐。
矛盾的集中点，在于利润变现的时间难以调和。一个看短期，一个看长期。
你抛弃我，我也抛弃你？
随着转型进入淘汰期，车企的焦虑程度加强。
" 我们是 To B 思维，完成市场调研后，告诉经销商该怎么做，然后由经销商来直面用户。以 To B 的思维去践行 To C，这是错误的。" 这是长城汽车的看法，也是车企变革理念的基本盘。
战略变了，渠道也要跟着变，必须破除原有体系和思维桎梏。车企希望获得经销商卖车的同时，塑造品牌和构建用户文化，来打造更多增长曲线。
但是，车企和经销商一直属于博弈的状态，尤其是有着庞大 4S 店集群的经销商集团，并不打算和车企的转型 " 跟随到底 "。
" 利润怎么分，资源怎么配，这些不落实，经销商尤其是大集团很难跟着车企的步骤去走。" 已经退掉了一些传统品牌的经销商表示。
与此同时，车企为了掌握渠道转型的主导权，也将一部分小且弱势的经销商 " 抛弃 "，换成直营店，或者商超模式。随着 " 保大弃小 " 的现象时常出现，经销商与车企的裂痕加大。
但是，转型并非一朝一夕，车企都在强调 " 长期主义 "，这也和经销商的需求是矛盾的。
而且，传统车企布局新销售模式的步骤，仍然慢于新势力，必须借助于传统的经销商渠道抢占市场。所以，如今的经销商大会，主题都变成了 " 稳定经销商情绪 "，共克时艰。
以此次市场调研情况来看，能够实现 " 情绪稳定 " 的经销商，少之又少，哀声载道的倒很多。在这就不点名了，因为多数品牌都在其中。
已经活得很艰难的经销商看短期，无可厚非。车企背后庞大的财力，能够支撑做长期转型，但经销商不同，需要有竞争力的产品，维持店面的经营运转。
背负着巨额成本的销商，在意的是在短期能否获得收益，而不是 " 诗和远方 "。一旦亏损幅度变大，经销商们很容易走极端，揭竿起义，也不是没干过。
去年年底冲量的关键期，为了安抚经销商情绪，一向盈利比较好的一汽丰田成为首家发函减量的车企。但尴尬的是，就在致信经销商的同时，还有一份来自经销商联合向一汽丰田抗议的倡议书，指责一汽丰田不顾经销商死活。
指责的还是那个老问题，库存压力剧增，再加上打价格战，越卖越亏。" 我跟着你做转型，如果销量不好，我怎么维持店？"
在走访的经销商品牌里，能回到好这个问题的，仅有比亚迪等少数销量不错的品牌。其他的传统车企品牌，经常出现不乐意推荐新能源车型的情况，因为卖了也不赚钱。" 卖一台新能源车经销商才挣几千块，返利要求没那么简单可以拿到。"
在燃油车时代，" 返点 " 是车企控制经销商的利器，也是经销商赚钱的大头。如果经销商完成销量目标，能从车企拿到 4% — 8% 的批售额返点折扣。如果完不成，大棒落下，" 可能被取消授权。"
" 经营规模高的经销商，每年都能拿到上千万的返点。" 指着返点过上好日子的经销商，有很多。这一招，如今也不灵了，车卖不动了，地主家没余粮了，到了勒紧裤腰带过日子的时候了。" 说好的返利，落实得很慢，条条框框还多 "。
即便，像智己这样有上汽背书的集团新势力，也是落实艰难，商务政策各种捆绑考核，一环套一环。政策细则绕来绕去，各个区網域的解读有时还不一样，搞得经销商也是一头懵逼。
" 商务政策核心宗旨就是把经销商套进来只要干一个月，后面要是放弃批售任务，每辆车亏 3 万元起步，算上压货，剩下至少三个月解不了套，越陷越深。" 做了一段时间智己经销商的王利（化名）觉得，车企给出不切实际的批售任务，完全不考虑市场和经销商的承受能力。
回头来看，几年前经销商写的打油诗，此时也是应景的。" 随时增加附加条件，管你有没有困难，强制捆绑难卖或者巨亏车型，你不进啥返利也别想拿到，两头掐你脖子，进车亏 2０万，不进车亏 1０万，总之就是赔钱。"
所以，不想窒息的经销商，就改换门庭，抛弃那些盈利不佳的车企。比较有话语权的经销商集团，丢掉一些合资品牌，换成新势力品牌的比比皆是。
当然，需要指出的是，传统的经销商体系一般签订的都是有排他性的代理協定，在这种约束下，经销商赛道转换成本高昂。与此同时，基于信任，合作长达多年的经销商，仍旧还会选择和车企共同进退。比如像长安汽车的一些经销商，就全部代理了包括启源、深蓝和阿维塔等多个长安新能源品牌。
当然，调整也成为常态。毕竟市场处于重压之下，包括中升、永达在内的多家上市经销商集团，把新能源品牌当成新的掘金地。但是，也并非所有的经销商集团都有熬过去的好运气。
永奥集团这两年也接手了几家新能源品牌，准备起死回生，结果还是差口气。年初，旗下 80 多家 4S 店被查封或闭店，还没上牌交付的新车，连夜被银行拉走。
" 经销商也在整理品牌。" 是情势所致。
现在，经销商集团在选择品牌上，会选择独立的新能源品牌，包括集团新品牌。一是，因为有单独的销售渠道，比新能源车和燃油车混在一起卖要好。二是，不担心一觉醒来整个品牌直接 " 跑路 "。
不过，新品牌代理权，也不是那么容易拿。" 品牌卖得好，茶水费就高。"
新的圈地跑马
新一轮的跑马圈地，有两种情况。
一个是传统车企孵化一个新品牌，抢占纯电市场。另一个是，渠道之争，传统车企拓展商超和直营店资源，新势力探索经销商模式，主打一个你圈你的，我圈我的。
传统车企要解决的转型问题是，用 To B 的思维，干不好 To C 的事儿。不过，规模化和体系能力在那，一旦思维变过来，动起来是很快的。
此前的东风岚图、上汽智己、吉利极氪，再加上奇瑞和长城，都将独立的新能源序列、品牌推向台前。
随着三电技术的成熟，同期的产品不会有明显落差。争夺市场成败的关键，在于渠道布局的速度，渠道的布局是产品攻城略地的落脚点。理想创始人李想曾说，一个城市有没有设立门店，市场占有率将会相差 8 倍。
这也是为什么各路车企对小米入局造车感到紧张的原因。一是小米自带的流量热度和成熟的智能化生态，二是小米门店布局非常广。华为加持下的问界，销量之所以不断攀升，很大一部分原因，就是来自华为强势的渠道能力。
庞大的经销商体系，就是各大车企抢占市场的强劲助力。渠道布局的能力，是传统车企和新造车企业不同的地方，也是威胁之处。
公开资料显示，诸多传统车企在渠道布局上，都进行了提档。以 2023 年的数据为例，吉利银河计划成立 600 家销售渠道，采用直营和经销行并行的销售方式。长城哈弗新能源序列计划成立 800 家经销商……
动辄几百家销售渠道的布局，有传统车企背书的新品牌可以达到，但造车新势力却达成艰难。或困于没钱，或困于投资人的不信任。尤其是对于一些大经销商集团来说，坚定信奉 " 背靠大树好乘凉 "，多数会选择背靠集团的新能源品牌。
此外，为了干好 To C 的事儿，多数传统车企还在加强商超的建设。因为成本低且曝光高，商超给需要打开知名度的新品牌，带来了曝光和用户触达。不过，能不能做懂商超的概念，千差万别。
目前，传统车企把商超做明白的应该是比亚迪。比亚迪对于商超的定位，是品牌 + 集客，而不是单纯的城市展厅。据悉，在一些地区，比亚迪两个商超店的销量，就可以等于一个 4S 店的销量，但运营成本低很多。而且，在比亚迪订单资源上，一些商超的优先级会更高。
不过，商超资源更换频繁。因为目的各有不同，有的是扩大知名度，达到目的离去。有的发展受阻，无力续租，不得已撤出。
对于一直希望不被经销商裹挟的车企来说，除了抢占商超资源，还要布局直营店。这对 To C 的思维转变，非常重要。
比如，长城采取的渠道模式是 " 经销商 + 直营 "。长城表示，在一线城市铺设部分直营展厅，但在渠道上，哈弗和 WEY 牌依然以经销商销售为主。
所以，新的问题就来了。一个代表着经销商利益，一个代表车企利益，如何平衡，如何统一建店标准和服务标准，是长城转型的难题，也是传统车企的难题。
那么，新造车企业缺的是什么？规模化。就需要布局更下沉的市场。
史玉柱曾说，" 真正的大市场是在下面，不是在上面；市场是金字塔形的，越往下市场越大。"
除了理想已经实现盈利，有坚持直营模式的底气，更多的新势力品牌还在亏损中挣扎。直营店成本太高，且难以进入下沉市场，在降低成本与提高规模的诉求下，新造车必须敲响授权经销商的 " 大门 "，打入下沉市场。
再加上，经销商集团在下沉市场的渠道、关系资源比车企要强。像小鹏这样从直营模式向经销商的变化，是权衡利弊之后的决定。零跑就是一个很好的借鉴案例，零跑的经销商门店占比高达 86%，贡献了 90% 的销量。
去年，小鹏淘汰了近百家销能低下的门店，包含直营店和授权店，并提出 " 木星计划 "，用经销商模式逐步替换过往的直营模式，以降低运营成本，形成 " 直营 + 代理授权 " 的体系，目前已与永达、广汇等经销商集团达成合作。
除小鹏外，其他新能源品牌也在缩减直营门店数量，扩大代理经销商规模。例如，极氪进行渠道调整，增加授权经销商门店极氪家的比例。刚进场的小米汽车，采用的新零售模式形态同样是直营与经销商的结合，有十多家经销商宣布与小米汽车达成意向合作。
不过，需要提的是，和小米不同的是，华为合作的鸿蒙智行开创了一种新的方式，在智界的加入后，华为对汽车业务进行了调整，新成立的鸿蒙智行统一管理问界和智界品牌，以及后续的品牌。不过，华为的难题在于，如何在不同的品牌之间，去当一个端水大师。
但显然，华为还没有足够的多品牌运作经验，" 目前，已经有一些不满出现 "。
谁吃肉，谁喝汤
博弈还在继续。
造成矛盾的根源，在于不同模式之下的资源如何分配。很难公平。
直营模式，就意味着要车企需要花更多的人力、物力、精力去面对用户，去做服务。但问题在于，类似吉利和长城，旗下品牌众多，平衡经销商体系和直营体系之间的利益，就变得很困难。
在这个渠道融合的过程，要解决两个问题。车企如何平衡新旧经销商产生的 " 双方抢存量，而非做增量 " 的矛盾？在新血液不赚钱的时间里，车企如何去平衡长期的亏损阶段？
一直以来，4S 店模式为车企不仅提供销量，还是资金的蓄水池，成为车企和市场需求之间的缓冲带。所以，容易出现价格不够透明的情况。如今，车企把一些资源倾斜给商超或者直营店，价格是透明了，但也造成了 4S 店的不满。
商超和直营店的作用，一是展示，二是方面用户下单。用户下完单之后，一些提车地点还是在 4S 店，一些是有专门的交付中心。
" 普通 4S 店到车要 1-3 个月的话，我们旗舰商超用不了那么长时间，厂家会优先排订单。" 即便像比亚迪这样销量不错的车企，在一些品牌上也会有 " 双标 "，让一些经销商感到不满。
到底是谁吃肉，谁喝汤？成了目前不满的最大来源。
渠道整合还未完成的小鹏，在同城市、同区網域之间的直营店和授权经销商，已经出现争抢客户的情况。双方竞争最激烈时，直营店还拿到过一笔 " 市场净化基金 "，一个隐形用途，就是去找授权体系的问题和漏洞，" 要把授权干掉，一统渠道。"
矛盾产生的原因，还是在于销量。" 只有在市场供不应求时，直营模式才能发挥高利润的优势，在需求并不充足时，建设大量直营渠道将是一个严重的负担。" 显然，小鹏的销量，还无法平衡直营店和授权经销商的利益平衡。
主导小鹏渠道之变的王凤英，责任重大。不仅要理顺小鹏的组织架构，还要兼顾直营和经销商模式的良性切换，支撑这一切的都是产品有竞争力。如果，产品不达预期，神仙也难救。
而且，随着经销商授权加盟，又回到博弈了多年的老话题，前期渠道得到快速扩张，但是后期价格体系，品牌或将无法自己掌握。车企把新车批发给经销商，提前回笼资金，但是一旦新车没有竞争力，经销商就会割肉拋售，车企与经销商的平衡也将被打破。
已经破产的威马，是前车之鉴。在内部员工看来，威马的走向如此，产品竞争力和销量不理想是深层次原因，渠道问题也是导火索，不是经销商的体系不够大，而是车企和经销商双方利益有冲突，谁也不愿意替对方干活。矛盾陡然而生，变大。最后的结果，是破产。
所有直营＋授权的双重模式，注定都有内耗问题，且还有价格内耗。
以智己为例。
虽然，车企表态，让那些跟着节奏走的经销商，都能赚到钱。但是现实情况是，那些不跟批售任务的经销商，不做大投入建交付中心的经销商，都是日子过得舒服的，但凡投入大的就没有几家挣钱的。
再加上，区網域市场不一样，所以智己在促销补贴政策上也不一样，有的城市补 1 万元，有的补 1 千元，还有补 6000-8000 元不等的……差别之下，就出现用户来店里谈完价，转头去隔壁 300 公里远的城市门店提车了。
" 跨区销售严重，同城对手相互杀价恶意竞争。" 王利表示，这个矛盾不解决，随时都会爆发隐患。
前车之鉴在前，进行双重渠道融合，都考验着各大车企的端水能力。长城也好，小鹏也罢，如何做到 " 一碗水端平 "，将成为渠道拓展和转型成功与否的关键。
需要谨慎的是，别让渠道的这块砖，砸了品牌的脚。
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