今天小編分享的汽車經驗：刺出的刀，朝向了誰，歡迎閱讀。
别搬起渠道的磚，砸了品牌的腳。
" 有些時候，生活會拿起一塊磚頭，向你的腦袋上猛拍一下。" 喬布斯說。
如果說，造車對于蘋果，是一塊狠狠排在腦袋上的磚頭，那麼，這塊磚也拍在了很多人的頭上，誰痛誰知道。
傳統車企轉型的陣痛，新造車骨頭熬油的虧損，但是痛感最重的人，是迎着炮火前進的經銷商們，不進則退。
如何進，缺少能夠切實落地的方案。多家經銷商銷售表示，廠家給出的變革方案裡，條條款款多屬 " 畫餅 "。毋庸置疑的是，一直處于博弈之中的車企和經銷商，再次來到隘口，一邊大撤退，一邊狂招新，取舍成了必然。
" 只聽新人笑，哪聞舊人哭 "，不符合新能源變革要求的經銷商，要不被留在燃油時代，要不被淘汰。新人笑了嗎？有的笑意達到了眼裡，有的只是泛起一抹苦笑。
如何實現轉型，如何不虧錢，如何在經銷商和直營店、商超之間實現平衡？目前，能夠回答好這幾個問題的車企，并不多。
為車企的夢想 " 窒息 "
"2023 年到 2025 年，一定要把‘活下來’作為最主要的綱領。" 任正非說，" 活下來就有未來。"
活下來，成為今年多數車企的目的，但顯然寒氣已經傳遍車市每一個角落，離炮火最近的經銷商無疑處在淪陷的前哨。
轉型的這幾年，寒氣已經把經銷商刺得遍體鱗傷，有些城頭大王旗已換。一些傳統品牌 4S 店在消亡，取而代之的是一大批新能源品牌交付體驗中心，幾乎成為每個汽車城發生的事。
就像北京著名的五方橋，這個運營了 20 多年的 4S 店集群，如今已是數不出幾家傳統車企的店面。從 2022 年開始，騰勢、深藍、智己、哪吒、理想等品牌紛紛進駐，取代了以前鼎盛的大眾、豐田等等，已然成為購買新能源車的必選之地。
小經銷商難熬，大魚也難獨善其身。2023 年，在傳統銷售模式的年代裡，一年利潤接近 10 億元左右的經銷商龍頭，龐大集團的摘牌退市，永奧集團倒閉，更是讓寒氣滲透到骨髓了。
市場低迷，以及電動化大勢的衝擊，汽車經銷商的生存狀态大不如前。大撤退比比皆是，甚至多到有點習以為常了。取代和被取代之下，是被轉型壓彎的腰。誰的腰，所有參與者，且不賺錢的參與者。
說起經銷商和車企之間的羁絆，三言兩語也講不完。從燃油車時代，到電動化時代，綜合起來一句話，" 時刻準備着為車企的夢想，窒息。"
燃油車時代，當市場不好的時候，經常會是像進入一個怪圈，銷量數據不斷被刷新，但是經銷商卻在不斷虧損中徘徊。如今的大勢之下，銷量不腰斬，都算過得好的了。
" 每天希望少虧點 "，成為走訪經銷商最常見的說辭。
能夠直接反映經銷商困境的是，連以前躺着賺錢的 BBA 都開始補貼經銷商了。據悉，去年下半年，寶馬給到經銷商的單車補貼提升到 1.2 萬元。
要知道，BBA 上一次大力度補貼經銷商還是在 2015 年，就是多家經銷商因虧損不斷，揭竿而起的那一年。那一年，中國車市結束了十年的黃金期，全年增速僅為 3%。
如今的局面更加殘酷。但不變的是，為了市場排位穩固，不至于下滑得太難看，在賺錢困難的時候，廠家既希望保量又希望保持市占率，給經銷商出了一個大難題。為了達到目标，對經銷商的考核越來越多，裂痕變大。
日子過得更難了，友誼的小船頻頻被打翻。不過，主要方式并不是揭竿而起了，而是變成了 " 你抛棄我，我也抛棄你 "。以前的田園牧歌，在淘汰賽中被撕得粉碎。
原因眾所周知。
一方面是燃油車市場份額嚴重下滑，價格體系被打亂，經銷商的信心被打擊到了。另一方面，電動化的大勢，改變了原有的邏輯，包括產品邏輯、賣車邏輯和服務邏輯。銷售渠道，四個字，也不再只是 "4S 店 " 的代稱，直營店、商超，變得五花八門起來。
于是，大勢之下，傳統車企必須花費龐大的資源去突圍。其中，最艱難的是，必須先把 To B 的思維敲碎。再加上，直營店的優勢在于品牌能夠直接掌握市場信息，減少中間環節，降低成本，也讓跟着車企幹了多年的經銷商感到了巨大的壓力。
所以，這個敲碎的過程中，車企和經銷商的矛盾就變得更為尖銳。
矛盾的集中點，在于利潤變現的時間難以調和。一個看短期，一個看長期。
你抛棄我，我也抛棄你？
随着轉型進入淘汰期，車企的焦慮程度加強。
" 我們是 To B 思維，完成市場調研後，告訴經銷商該怎麼做，然後由經銷商來直面用戶。以 To B 的思維去踐行 To C，這是錯誤的。" 這是長城汽車的看法，也是車企變革理念的基本盤。
戰略變了，渠道也要跟着變，必須破除原有體系和思維桎梏。車企希望獲得經銷商賣車的同時，塑造品牌和構建用戶文化，來打造更多增長曲線。
但是，車企和經銷商一直屬于博弈的狀态，尤其是有着龐大 4S 店集群的經銷商集團，并不打算和車企的轉型 " 跟随到底 "。
" 利潤怎麼分，資源怎麼配，這些不落實，經銷商尤其是大集團很難跟着車企的步驟去走。" 已經退掉了一些傳統品牌的經銷商表示。
與此同時，車企為了掌握渠道轉型的主導權，也将一部分小且弱勢的經銷商 " 抛棄 "，換成直營店，或者商超模式。随着 " 保大棄小 " 的現象時常出現，經銷商與車企的裂痕加大。
但是，轉型并非一朝一夕，車企都在強調 " 長期主義 "，這也和經銷商的需求是矛盾的。
而且，傳統車企布局新銷售模式的步驟，仍然慢于新勢力，必須借助于傳統的經銷商渠道搶占市場。所以，如今的經銷商大會，主題都變成了 " 穩定經銷商情緒 "，共克時艱。
以此次市場調研情況來看，能夠實現 " 情緒穩定 " 的經銷商，少之又少，哀聲載道的倒很多。在這就不點名了，因為多數品牌都在其中。
已經活得很艱難的經銷商看短期，無可厚非。車企背後龐大的财力，能夠支撐做長期轉型，但經銷商不同，需要有競争力的產品，維持店面的經營運轉。
背負着巨額成本的銷商，在意的是在短期能否獲得收益，而不是 " 詩和遠方 "。一旦虧損幅度變大，經銷商們很容易走極端，揭竿起義，也不是沒幹過。
去年年底衝量的關鍵期，為了安撫經銷商情緒，一向盈利比較好的一汽豐田成為首家發函減量的車企。但尴尬的是，就在致信經銷商的同時，還有一份來自經銷商聯合向一汽豐田抗議的倡議書，指責一汽豐田不顧經銷商死活。
指責的還是那個老問題，庫存壓力劇增，再加上打價格戰，越賣越虧。" 我跟着你做轉型，如果銷量不好，我怎麼維持店？"
在走訪的經銷商品牌裡，能回到好這個問題的，僅有比亞迪等少數銷量不錯的品牌。其他的傳統車企品牌，經常出現不樂意推薦新能源車型的情況，因為賣了也不賺錢。" 賣一台新能源車經銷商才掙幾千塊，返利要求沒那麼簡單可以拿到。"
在燃油車時代，" 返點 " 是車企控制經銷商的利器，也是經銷商賺錢的大頭。如果經銷商完成銷量目标，能從車企拿到 4% — 8% 的批售額返點折扣。如果完不成，大棒落下，" 可能被取消授權。"
" 經營規模高的經銷商，每年都能拿到上千萬的返點。" 指着返點過上好日子的經銷商，有很多。這一招，如今也不靈了，車賣不動了，地主家沒餘糧了，到了勒緊褲腰帶過日子的時候了。" 說好的返利，落實得很慢，條條框框還多 "。
即便，像智己這樣有上汽背書的集團新勢力，也是落實艱難，商務政策各種捆綁考核，一環套一環。政策細則繞來繞去，各個區網域的解讀有時還不一樣，搞得經銷商也是一頭懵逼。
" 商務政策核心宗旨就是把經銷商套進來只要幹一個月，後面要是放棄批售任務，每輛車虧 3 萬元起步，算上壓貨，剩下至少三個月解不了套，越陷越深。" 做了一段時間智己經銷商的王利（化名）覺得，車企給出不切實際的批售任務，完全不考慮市場和經銷商的承受能力。
回頭來看，幾年前經銷商寫的打油詩，此時也是應景的。" 随時增加附加條件，管你有沒有困難，強制捆綁難賣或者巨虧車型，你不進啥返利也别想拿到，兩頭掐你脖子，進車虧 2０萬，不進車虧 1０萬，總之就是賠錢。"
所以，不想窒息的經銷商，就改換門庭，抛棄那些盈利不佳的車企。比較有話語權的經銷商集團，丢掉一些合資品牌，換成新勢力品牌的比比皆是。
當然，需要指出的是，傳統的經銷商體系一般籤訂的都是有排他性的代理協定，在這種約束下，經銷商賽道轉換成本高昂。與此同時，基于信任，合作長達多年的經銷商，仍舊還會選擇和車企共同進退。比如像長安汽車的一些經銷商，就全部代理了包括啟源、深藍和阿維塔等多個長安新能源品牌。
當然，調整也成為常态。畢竟市場處于重壓之下，包括中升、永達在内的多家上市經銷商集團，把新能源品牌當成新的掘金地。但是，也并非所有的經銷商集團都有熬過去的好運氣。
永奧集團這兩年也接手了幾家新能源品牌，準備起死回生，結果還是差口氣。年初，旗下 80 多家 4S 店被查封或閉店，還沒上牌交付的新車，連夜被銀行拉走。
" 經銷商也在整理品牌。" 是情勢所致。
現在，經銷商集團在選擇品牌上，會選擇獨立的新能源品牌，包括集團新品牌。一是，因為有單獨的銷售渠道，比新能源車和燃油車混在一起賣要好。二是，不擔心一覺醒來整個品牌直接 " 跑路 "。
不過，新品牌代理權，也不是那麼容易拿。" 品牌賣得好，茶水費就高。"
新的圈地跑馬
新一輪的跑馬圈地，有兩種情況。
一個是傳統車企孵化一個新品牌，搶占純電市場。另一個是，渠道之争，傳統車企拓展商超和直營店資源，新勢力探索經銷商模式，主打一個你圈你的，我圈我的。
傳統車企要解決的轉型問題是，用 To B 的思維，幹不好 To C 的事兒。不過，規模化和體系能力在那，一旦思維變過來，動起來是很快的。
此前的東風岚圖、上汽智己、吉利極氪，再加上奇瑞和長城，都将獨立的新能源序列、品牌推向台前。
随着三電技術的成熟，同期的產品不會有明顯落差。争奪市場成敗的關鍵，在于渠道布局的速度，渠道的布局是產品攻城略地的落腳點。理想創始人李想曾說，一個城市有沒有設立門店，市場占有率将會相差 8 倍。
這也是為什麼各路車企對小米入局造車感到緊張的原因。一是小米自帶的流量熱度和成熟的智能化生态，二是小米門店布局非常廣。華為加持下的問界，銷量之所以不斷攀升，很大一部分原因，就是來自華為強勢的渠道能力。
龐大的經銷商體系，就是各大車企搶占市場的強勁助力。渠道布局的能力，是傳統車企和新造車企業不同的地方，也是威脅之處。
公開資料顯示，諸多傳統車企在渠道布局上，都進行了提檔。以 2023 年的數據為例，吉利銀河計劃成立 600 家銷售渠道，采用直營和經銷行并行的銷售方式。長城哈弗新能源序列計劃成立 800 家經銷商……
動辄幾百家銷售渠道的布局，有傳統車企背書的新品牌可以達到，但造車新勢力卻達成艱難。或困于沒錢，或困于投資人的不信任。尤其是對于一些大經銷商集團來說，堅定信奉 " 背靠大樹好乘涼 "，多數會選擇背靠集團的新能源品牌。
此外，為了幹好 To C 的事兒，多數傳統車企還在加強商超的建設。因為成本低且曝光高，商超給需要打開知名度的新品牌，帶來了曝光和用戶觸達。不過，能不能做懂商超的概念，千差萬别。
目前，傳統車企把商超做明白的應該是比亞迪。比亞迪對于商超的定位，是品牌 + 集客，而不是單純的城市展廳。據悉，在一些地區，比亞迪兩個商超店的銷量，就可以等于一個 4S 店的銷量，但運營成本低很多。而且，在比亞迪訂單資源上，一些商超的優先級會更高。
不過，商超資源更換頻繁。因為目的各有不同，有的是擴大知名度，達到目的離去。有的發展受阻，無力續租，不得已撤出。
對于一直希望不被經銷商裹挾的車企來說，除了搶占商超資源，還要布局直營店。這對 To C 的思維轉變，非常重要。
比如，長城采取的渠道模式是 " 經銷商 + 直營 "。長城表示，在一線城市鋪設部分直營展廳，但在渠道上，哈弗和 WEY 牌依然以經銷商銷售為主。
所以，新的問題就來了。一個代表着經銷商利益，一個代表車企利益，如何平衡，如何統一建店标準和服務标準，是長城轉型的難題，也是傳統車企的難題。
那麼，新造車企業缺的是什麼？規模化。就需要布局更下沉的市場。
史玉柱曾說，" 真正的大市場是在下面，不是在上面；市場是金字塔形的，越往下市場越大。"
除了理想已經實現盈利，有堅持直營模式的底氣，更多的新勢力品牌還在虧損中掙扎。直營店成本太高，且難以進入下沉市場，在降低成本與提高規模的訴求下，新造車必須敲響授權經銷商的 " 大門 "，打入下沉市場。
再加上，經銷商集團在下沉市場的渠道、關系資源比車企要強。像小鵬這樣從直營模式向經銷商的變化，是權衡利弊之後的決定。零跑就是一個很好的借鑑案例，零跑的經銷商門店占比高達 86%，貢獻了 90% 的銷量。
去年，小鵬淘汰了近百家銷能低下的門店，包含直營店和授權店，并提出 " 木星計劃 "，用經銷商模式逐步替換過往的直營模式，以降低運營成本，形成 " 直營 + 代理授權 " 的體系，目前已與永達、廣匯等經銷商集團達成合作。
除小鵬外，其他新能源品牌也在縮減直營門店數量，擴大代理經銷商規模。例如，極氪進行渠道調整，增加授權經銷商門店極氪家的比例。剛進場的小米汽車，采用的新零售模式形态同樣是直營與經銷商的結合，有十多家經銷商宣布與小米汽車達成意向合作。
不過，需要提的是，和小米不同的是，華為合作的鴻蒙智行開創了一種新的方式，在智界的加入後，華為對汽車業務進行了調整，新成立的鴻蒙智行統一管理問界和智界品牌，以及後續的品牌。不過，華為的難題在于，如何在不同的品牌之間，去當一個端水大師。
但顯然，華為還沒有足夠的多品牌運作經驗，" 目前，已經有一些不滿出現 "。
誰吃肉，誰喝湯
博弈還在繼續。
造成矛盾的根源，在于不同模式之下的資源如何分配。很難公平。
直營模式，就意味着要車企需要花更多的人力、物力、精力去面對用戶，去做服務。但問題在于，類似吉利和長城，旗下品牌眾多，平衡經銷商體系和直營體系之間的利益，就變得很困難。
在這個渠道融合的過程，要解決兩個問題。車企如何平衡新舊經銷商產生的 " 雙方搶存量，而非做增量 " 的矛盾？在新血液不賺錢的時間裡，車企如何去平衡長期的虧損階段？
一直以來，4S 店模式為車企不僅提供銷量，還是資金的蓄水池，成為車企和市場需求之間的緩衝帶。所以，容易出現價格不夠透明的情況。如今，車企把一些資源傾斜給商超或者直營店，價格是透明了，但也造成了 4S 店的不滿。
商超和直營店的作用，一是展示，二是方面用戶下單。用戶下完單之後，一些提車地點還是在 4S 店，一些是有專門的交付中心。
" 普通 4S 店到車要 1-3 個月的話，我們旗艦商超用不了那麼長時間，廠家會優先排訂單。" 即便像比亞迪這樣銷量不錯的車企，在一些品牌上也會有 " 雙标 "，讓一些經銷商感到不滿。
到底是誰吃肉，誰喝湯？成了目前不滿的最大來源。
渠道整合還未完成的小鵬，在同城市、同區網域之間的直營店和授權經銷商，已經出現争搶客戶的情況。雙方競争最激烈時，直營店還拿到過一筆 " 市場淨化基金 "，一個隐形用途，就是去找授權體系的問題和漏洞，" 要把授權幹掉，一統渠道。"
矛盾產生的原因，還是在于銷量。" 只有在市場供不應求時，直營模式才能發揮高利潤的優勢，在需求并不充足時，建設大量直營渠道将是一個嚴重的負擔。" 顯然，小鵬的銷量，還無法平衡直營店和授權經銷商的利益平衡。
主導小鵬渠道之變的王鳳英，責任重大。不僅要理順小鵬的組織架構，還要兼顧直營和經銷商模式的良性切換，支撐這一切的都是產品有競争力。如果，產品不達預期，神仙也難救。
而且，随着經銷商授權加盟，又回到博弈了多年的老話題，前期渠道得到快速擴張，但是後期價格體系，品牌或将無法自己掌握。車企把新車批發給經銷商，提前回籠資金，但是一旦新車沒有競争力，經銷商就會割肉拋售，車企與經銷商的平衡也将被打破。
已經破產的威馬，是前車之鑑。在内部員工看來，威馬的走向如此，產品競争力和銷量不理想是深層次原因，渠道問題也是導火索，不是經銷商的體系不夠大，而是車企和經銷商雙方利益有衝突，誰也不願意替對方幹活。矛盾陡然而生，變大。最後的結果，是破產。
所有直營＋授權的雙重模式，注定都有内耗問題，且還有價格内耗。
以智己為例。
雖然，車企表态，讓那些跟着節奏走的經銷商，都能賺到錢。但是現實情況是，那些不跟批售任務的經銷商，不做大投入建交付中心的經銷商，都是日子過得舒服的，但凡投入大的就沒有幾家掙錢的。
再加上，區網域市場不一樣，所以智己在促銷補貼政策上也不一樣，有的城市補 1 萬元，有的補 1 千元，還有補 6000-8000 元不等的……差别之下，就出現用戶來店裡談完價，轉頭去隔壁 300 公裡遠的城市門店提車了。
" 跨區銷售嚴重，同城對手相互殺價惡意競争。" 王利表示，這個矛盾不解決，随時都會爆發隐患。
前車之鑑在前，進行雙重渠道融合，都考驗着各大車企的端水能力。長城也好，小鵬也罷，如何做到 " 一碗水端平 "，将成為渠道拓展和轉型成功與否的關鍵。
需要謹慎的是，别讓渠道的這塊磚，砸了品牌的腳。
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