今天小编分享的互联网经验：盒马“掀牌桌”的第146天，欢迎阅读。
图片来源 @视觉中国
文｜王智远
你去过盒马没？
我经常在楼下吃盒马工作餐，25 块钱左右，3 个菜，味道非常不错，今年开工没来得及，却发现盒马出圈了。
为什么？想必信息你已经看到。
简单讲：有报道指出盒马在各地撤柜关门，盒马说，一些物业合同到期和部分商场营业不佳，所以，上半年会关闭 6-7 家店，并再找更好的地方服务客户，而且还要再开 70 家店。
嗯，如果不是微博回应，我也不会知道关店的消息，身边朋友看到信息后发出为什么的声音。
比如：
有的说，去年到现在可谓负面风波不断，会员卡无法使用，供应商嚷嚷价格问题，还有，怎么又干起折扣生意了？
难道曾经新零售的课代表，在江湖上混不下去了吗？背后发生了什么？
01
今天，我想谈谈对零售的一些看法。从哪里开始呢？
不妨，回忆一段时间轴：
回看过去 9 年，中国零售业变化简直天翻地覆。
从 2015 年开始，经济蓬勃发展和消费市场旺盛，各种新零售形态像雨后春笋般涌现，当时大家手里还拿着 iPhone 6s、茶饮界后起之秀奈雪的茶刚刚起步，喜茶才 3 岁，瑞幸咖啡连创业的梦还没开始。
这个时期，盒马鲜生应运而生，开局即巅峰，用网购、实体店和现代物流三合一的方式，迅速成为新零售代表。
嗯，马云看好盒马，2016 年直接投了 1.5 亿美金。
时光一晃而过，盒马长大了，从普通小店到 mini 店、盒马里、菜市场，到最后的邻里店和会员店，可谓越战越勇。
但速度背后，盒马发现一些常识性问题，零售行业毛利低，单纯依靠卖货模式可以跑赢线上大盘，但在实体店中可不那么顺。
黑天鹅后，资本热度褪去，消费清醒，邻里店开始经营困难，老菜（侯毅的花名）意识到，零售店想持续经营下去，要在供应链上下功夫。
如果把过去 9 年看作零售业一个发展周期，那么，有件值得深思的问题：盒马为什么要在 2023 年 10 月开始转型折扣变革？我认为，这不仅是盒马的小算盘，也侧面反映出中国零售业在新一轮发展中，亟需寻找突破口。
为什么？
从行业看，零售业像人体毛细血管，遍布每个网络。大型商场到街头小店、再到线上购物和社区团购，几乎都可以看到它的身影。
这意味着，无论你想买什么，出门唾手可得，极大满足日常需求和选择性，但，劣势也比较明显。
来看看盒马有多少竞争对手：
传统超市沃尔玛、家乐福、永辉，新型新零售品牌的苏宁、京东；会员制仓储山姆会员商店（Sam's Club）和 Costco、以及咚买菜、社区便利店和小型零售店等，都可以被视为边缘竞争对象。
这些小型零售业态，要么便宜，要么离人更近，尤其在盒马尚未覆盖的领網域简直无可步入。你说该怎么办？
恐怕理由只有一个：
内卷保持行业竞争，留住消费者，才能稳住市场位置。可是，面对竞争，到底向上卷品质，还是向下卷价格呢？等等，你想多了，现在行业已经到卷全业态、全品类、全渠道了。
什么意思？想象一下：
你生活在一个纸牌城市中，52 张牌分别代表不同商业模式、科技服务，过去大家修修补补，轻巧组合一下，就能让城市更加亮丽。
随着时间推移，简单叠加变得越来越难，每个人都想占据更多地盘，如果不采取更激烈的行动，可能失去自己的立足之地。
现在面临的问题是，堆叠已经达到一种极致状态，没办法通过旧方法，确保自己的安全和发展。所以，怎么办？只能打散重组，拆除不稳固的纸牌，引入新牌型、新结构。
换句话说：时代变革来了，晴天修房顶可以过去的事儿，今天不行了。
02
如果不信，再从整个零售业态来看。
过去，美国分析师很少谈论 " 新零售 "，他们更喜欢说 "Omnichannel（全渠道零售）、多渠道零售；我们也看到，亚马逊、诺德斯特龙、梅西百货在此方面投入不少精力。
这些变化简单讲：线上购物、实体店、物流完美结合。
国内零售 1.0 主要讲「场」的故事。什么是国内场？哪里卖、怎么买、通过什么渠道卖？
中国零售巨头拥有全渠道能力，已经成为基本要求，所以用 7 年前老掉牙的模型讲新故事，无法满足现在用户需求，用户需要多样化、定制化，而且对价格比较敏感。
想想看：
在中国有 5 万家店的连锁咖啡馆，如果每杯客单价保持在 40 元，你会常去吗？毋庸置疑，很少去。但这 5 万家店重视什么呢？是履约效率和商品效率。
这就意味着，如果商品本身没有竞争力，开再多网点也没用；比如：我家附近有很多餐馆，我为什么每次都愿意去南城香？因为它便宜且服务好。
所以，商品为王时代，企业要让商品有所不同，还要在采购成本上做到极致，同时在全国各销售场景中实现最低的运营成本。
因此，新零售 2.0 时代，是买方市场，是满足不同客户群体的能力。真正要解决的问题有两个：
全品类
超低价格
提供全品类商品不难，难在同时做到"Low price but unique（低价且唯一）"；即使不是全品类，只要解决消费者关心的某些商品价格问题，也足以形成强大的竞争力。
那么，问题来了：为什么低价是核心？
你知道吗？如果要提及一个与低价策略相关的名字，沃尔玛创始人山姆 · 沃尔顿（Sam Walton）无疑是最著名的代表，他提及 " 每日低价 "（Everyday Low Prices - EDLP）策略让其成为全球最大零售商之一。
这都不算厉害的话，悄悄的说一句，该策略在 1962 年开店时就开始实施。嗯，真卷，出生即卷王。
另外，低价是影响消费者购买决策的关键因素之一，想想看，自己买东西时，是不是愿意寻找哪些更具备性价比的商品？
所以，从企业角度，低价对销量提升、市场份额，以及消费者忠诚度有直接影响；中国，目前还没有完全构建一个可持续成功的低价零售策略。
实在不信，再从宏观背景看看。
大家可能注意到，人的购物习惯也发生新转变。
一种更倾向于买便宜实惠的商品。例如我，以前逛线下旗舰店，几十块的袜子顺手买几双一点不在乎，现在某猫、某多他不香吗？另一端，有些人只买那些贵的、质量好的东西。
这种情况像 "M" 字型，中间等級商品越来越少，人们不买最便宜的，就买最贵的。
日本商业战略家大前研，把此类现象描述成 "M 型社会 "（M-shaped Society），简单说，社会财富两极分化，中产阶级变少了，富的更富，穷的更穷。
你可能会想，和我有什么关系呢？
收入高，自然会追求更高品质的商品；而有的人因为失业、房贷、车贷压力大，收入降低，就会减少消费。
这样一来，社会上的贫富差距越来越大，企业也开始分化，零售行业也将迎来新的变化，形成所谓的 K 型分布。
什么是 K 型分布？
经济和消费层面，好企业越来越好，表现不好的企业越来越差。以前经济不好时，企业不会倒闭，最多赚得少一点；但现在，如果产品没有竞争力，很容易就被市场 pass 掉。
对中小企业来说，向上还是向下，都成为生死抉择。
大企业不同，可以把用户分层、商品分层，所以，过去盒马欣欣向荣，一路狂飙，大众小店全有，现在要重新调整新战略，应对来自于行业、零售业态、以及宏观背景变化给到的压力。
03
明白这些，也就理解：
盒马为什么要通过折扣化变革，改进供应链来减少商品成本，让商品价格更便宜，以商品品质为核心竞争力。
因为现在中国，连一线城市消费都开始倾向于好特卖、零食很忙这样的折扣店，消费趋势也在向更加实惠的方向发展。
不信，再看一组财报：
2023 年服装领網域奥特莱斯（Outlets）旗下首创奥莱全年收入大约为 21.24 亿元，同比增长 127%；净利润约 1376.1 万元，年度扭亏为盈，奥莱店 / 折扣店作为首选渠道指数增长了 68%。
特卖电商唯品会，2023 年全年女装销量同比增长近 30%，男装、母婴鞋服等同比增速超 20%。
折扣零售业态，好特卖作为临期折扣连锁超市，成立 3 年零 2 个月，已在全国拥有 500 多家门店，营收规模每年翻倍增长。
......
而且此前，老菜（侯毅）发现，中国折扣零售还算新鲜事物，他认为，折扣不是单纯便宜，要通过 " 提供不一样的商品、优化供应链、极致运营成本 " 来实现。
他甚至还亲自走访德国奥乐齐（Aldi）、日本最大的食品展 Foodex Japan、还有折扣大卖场 Trial，看看外国成熟的折扣零售模式。
这也使，盒马试图在中国市场上找到一种新零售的 2.0。
所以，我理解的：
不管线上、线下，盒马想把整个供应链打通，产品做到又好又便宜，成本更低；不管在全国什么地方、什么卖场，运营效率都要得到提高。
说白了，盒马目标通过搞折扣、改善供应商关系、建立一个直接从生产到消费的供应链，形成低价且唯一（Low price but unique）的中国标签。
因此，也就看到时隔至今的 " 刮骨疗伤 "。
2022 年 9 月 20 日，侯毅发布内部信说，更新组织架构，建立数字化多业态矩阵，服务更广泛消费者；把公司业务结构调整成三大板块加上三大支撑平台，这样布局为了让盒马，能在不同业务上跑得更顺。
第二件事发生在去年 10 月 13 日。
宣布线下门店 5000 多种商品降价，至少全面下调 20%；主要为了让商品的价格更有竞争力，还给计划起起名 " 移山价 " 战略。
第三节是春节后。
盒马在北京、南京、长沙三地 81 家店开始试水折扣政策。具体来说，把免运费门槛提高到 99 元，如果不到 99 元，每单要收 6 块钱的运费。这么做的目的是为让配送更经济，更高效。
还有昨天消息，今年打算再开 70 家不同类型的门店。
据我估算，如果目标市场是高密度居民区，可能会优先考虑 MINI 店、若是繁华商业区，则可能开设会员店，这也刚好满足盒马对用户的战略分层运用。
尽管举措在市场有一定负面反应，但对消费者和中国零售格局来说，却是难而正确的事。
04
在我看来，盒马并无法完全模仿 Costco 和 Sam。
Costco 模式不是凭空出现的，和当时的大背景紧密相关。1976 年，Costco 服务中小企业直到 7 年后，才在西雅图开了第一家给普通消费者的大仓库。
1983 年，有两个关键：
一，美国大连锁店流行，它们靠大规模运营降低成本，低价吸引一堆顾客。二，购物中心变多，小店铺被打击，反倒给 Costco 这样的会员制仓库市场空间，因为大家都想便宜买好东西。
所以，Costco 会员制正好迎合人们的需求，加上他们一步一调整供应链之间的关系，才成功起来。
再说说 2019 年，Costco 来到中国，在上海开的第一家店时，我还发了朋友圈，那时中国市场也处在高发展阶段，中产阶层人多，社交电商兴起，人们追求高品质生活日益上涨。
面对中国的特殊市场，Costco 又做很多调整，比如品类选择、会员推广，这才能完整扎根。
再看看 Sam。
拥有和 Costco 相似 " 人生经历 "，除 1983 年建立会员制外，当年还搭建了供应链管理系统，积累 13 年后才在深圳开设第一家会员制仓库。
1996 年中国市场怎么样呢？经济改革背景下，有一堆外国零售大佬，比如沃尔玛、家乐福、带来一些新鲜的零售概念和管理方法，而且这个时候，超市、连锁店、购物中心才慢慢流行起来。
所以，二者在经济好转、市场很大空白时，抓住了机会，但现在中国市场形势和以往不同，盒马按照旧路肯定无法到新地方。
看起来盒马想通过降价，仿照 Costco、Sam 那样，从供应商直接拿货，建立一个以 " 自有品牌制造 / 自产 " 为核心的采购体系，但问题在于，之前大型连锁店的模式，是靠人口增长、消费增长来赚取利润的，而国内市场并不具备。
所以，盒马现在的挑战是，如何在当前环境下，走出一条结合会员制和针对下沉市场的折扣店模式的新路，蛮重要。上卷 Sam，Costco，下卷折扣店，这何其难？但又不可不变。
去年 10 月 13 日至今，盒马 " 掀牌桌 " 第 146 天，零售再一次打响，60 岁 " 老菜 " 带着走出中国本土零售新路线的信心，再次扛起使命。
改革常常伴随痛苦和牺牲，需要巨大的勇气和决心，推翻那些过时的规则和制度，正是这些艰难的挑战，才让行业走向新高度。
总结而言：
旧时代褪去，新纪元开始。
行规破坏者，盒马，这一次烧到供应链上。冲着为消费者谋平价的心，祝，盒马这一仗，稳赢。
