今天小編分享的互聯網經驗：盒馬“掀牌桌”的第146天，歡迎閱讀。
圖片來源 @視覺中國
文｜王智遠
你去過盒馬沒？
我經常在樓下吃盒馬工作餐，25 塊錢左右，3 個菜，味道非常不錯，今年開工沒來得及，卻發現盒馬出圈了。
為什麼？想必信息你已經看到。
簡單講：有報道指出盒馬在各地撤櫃關門，盒馬說，一些物業合同到期和部分商場營業不佳，所以，上半年會關閉 6-7 家店，并再找更好的地方服務客戶，而且還要再開 70 家店。
嗯，如果不是微博回應，我也不會知道關店的消息，身邊朋友看到信息後發出為什麼的聲音。
比如：
有的說，去年到現在可謂負面風波不斷，會員卡無法使用，供應商嚷嚷價格問題，還有，怎麼又幹起折扣生意了？
難道曾經新零售的課代表，在江湖上混不下去了嗎？背後發生了什麼？
01
今天，我想談談對零售的一些看法。從哪裡開始呢？
不妨，回憶一段時間軸：
回看過去 9 年，中國零售業變化簡直天翻地覆。
從 2015 年開始，經濟蓬勃發展和消費市場旺盛，各種新零售形态像雨後春筍般湧現，當時大家手裡還拿着 iPhone 6s、茶飲界後起之秀奈雪的茶剛剛起步，喜茶才 3 歲，瑞幸咖啡連創業的夢還沒開始。
這個時期，盒馬鮮生應運而生，開局即巅峰，用網購、實體店和現代物流三合一的方式，迅速成為新零售代表。
嗯，馬雲看好盒馬，2016 年直接投了 1.5 億美金。
時光一晃而過，盒馬長大了，從普通小店到 mini 店、盒馬裡、菜市場，到最後的鄰裡店和會員店，可謂越戰越勇。
但速度背後，盒馬發現一些常識性問題，零售行業毛利低，單純依靠賣貨模式可以跑赢線上大盤，但在實體店中可不那麼順。
黑天鵝後，資本熱度褪去，消費清醒，鄰裡店開始經營困難，老菜（侯毅的花名）意識到，零售店想持續經營下去，要在供應鏈上下功夫。
如果把過去 9 年看作零售業一個發展周期，那麼，有件值得深思的問題：盒馬為什麼要在 2023 年 10 月開始轉型折扣變革？我認為，這不僅是盒馬的小算盤，也側面反映出中國零售業在新一輪發展中，亟需尋找突破口。
為什麼？
從行業看，零售業像人體毛細血管，遍布每個網絡。大型商場到街頭小店、再到線上購物和社區團購，幾乎都可以看到它的身影。
這意味着，無論你想買什麼，出門唾手可得，極大滿足日常需求和選擇性，但，劣勢也比較明顯。
來看看盒馬有多少競争對手：
傳統超市沃爾瑪、家樂福、永輝，新型新零售品牌的蘇寧、京東；會員制倉儲山姆會員商店（Sam's Club）和 Costco、以及咚買菜、社區便利店和小型零售店等，都可以被視為邊緣競争對象。
這些小型零售業态，要麼便宜，要麼離人更近，尤其在盒馬尚未覆蓋的領網域簡直無可步入。你說該怎麼辦？
恐怕理由只有一個：
内卷保持行業競争，留住消費者，才能穩住市場位置。可是，面對競争，到底向上卷品質，還是向下卷價格呢？等等，你想多了，現在行業已經到卷全業态、全品類、全渠道了。
什麼意思？想象一下：
你生活在一個紙牌城市中，52 張牌分别代表不同商業模式、科技服務，過去大家修修補補，輕巧組合一下，就能讓城市更加亮麗。
随着時間推移，簡單疊加變得越來越難，每個人都想占據更多地盤，如果不采取更激烈的行動，可能失去自己的立足之地。
現在面臨的問題是，堆疊已經達到一種極致狀态，沒辦法通過舊方法，确保自己的安全和發展。所以，怎麼辦？只能打散重組，拆除不穩固的紙牌，引入新牌型、新結構。
換句話說：時代變革來了，晴天修房頂可以過去的事兒，今天不行了。
02
如果不信，再從整個零售業态來看。
過去，美國分析師很少談論 " 新零售 "，他們更喜歡說 "Omnichannel（全渠道零售）、多渠道零售；我們也看到，亞馬遜、諾德斯特龍、梅西百貨在此方面投入不少精力。
這些變化簡單講：線上購物、實體店、物流完美結合。
國内零售 1.0 主要講「場」的故事。什麼是國内場？哪裡賣、怎麼買、通過什麼渠道賣？
中國零售巨頭擁有全渠道能力，已經成為基本要求，所以用 7 年前老掉牙的模型講新故事，無法滿足現在用戶需求，用戶需要多樣化、定制化，而且對價格比較敏感。
想想看：
在中國有 5 萬家店的連鎖咖啡館，如果每杯客單價保持在 40 元，你會常去嗎？毋庸置疑，很少去。但這 5 萬家店重視什麼呢？是履約效率和商品效率。
這就意味着，如果商品本身沒有競争力，開再多網點也沒用；比如：我家附近有很多餐館，我為什麼每次都願意去南城香？因為它便宜且服務好。
所以，商品為王時代，企業要讓商品有所不同，還要在采購成本上做到極致，同時在全國各銷售場景中實現最低的運營成本。
因此，新零售 2.0 時代，是買方市場，是滿足不同客戶群體的能力。真正要解決的問題有兩個：
全品類
超低價格
提供全品類商品不難，難在同時做到"Low price but unique（低價且唯一）"；即使不是全品類，只要解決消費者關心的某些商品價格問題，也足以形成強大的競争力。
那麼，問題來了：為什麼低價是核心？
你知道嗎？如果要提及一個與低價策略相關的名字，沃爾瑪創始人山姆 · 沃爾頓（Sam Walton）無疑是最著名的代表，他提及 " 每日低價 "（Everyday Low Prices - EDLP）策略讓其成為全球最大零售商之一。
這都不算厲害的話，悄悄的說一句，該策略在 1962 年開店時就開始實施。嗯，真卷，出生即卷王。
另外，低價是影響消費者購買決策的關鍵因素之一，想想看，自己買東西時，是不是願意尋找哪些更具備性價比的商品？
所以，從企業角度，低價對銷量提升、市場份額，以及消費者忠誠度有直接影響；中國，目前還沒有完全構建一個可持續成功的低價零售策略。
實在不信，再從宏觀背景看看。
大家可能注意到，人的購物習慣也發生新轉變。
一種更傾向于買便宜實惠的商品。例如我，以前逛線下旗艦店，幾十塊的襪子順手買幾雙一點不在乎，現在某貓、某多他不香嗎？另一端，有些人只買那些貴的、質量好的東西。
這種情況像 "M" 字型，中間等級商品越來越少，人們不買最便宜的，就買最貴的。
日本商業戰略家大前研，把此類現象描述成 "M 型社會 "（M-shaped Society），簡單說，社會财富兩極分化，中產階級變少了，富的更富，窮的更窮。
你可能會想，和我有什麼關系呢？
收入高，自然會追求更高品質的商品；而有的人因為失業、房貸、車貸壓力大，收入降低，就會減少消費。
這樣一來，社會上的貧富差距越來越大，企業也開始分化，零售行業也将迎來新的變化，形成所謂的 K 型分布。
什麼是 K 型分布？
經濟和消費層面，好企業越來越好，表現不好的企業越來越差。以前經濟不好時，企業不會倒閉，最多賺得少一點；但現在，如果產品沒有競争力，很容易就被市場 pass 掉。
對中小企業來說，向上還是向下，都成為生死抉擇。
大企業不同，可以把用戶分層、商品分層，所以，過去盒馬欣欣向榮，一路狂飙，大眾小店全有，現在要重新調整新戰略，應對來自于行業、零售業态、以及宏觀背景變化給到的壓力。
03
明白這些，也就理解：
盒馬為什麼要通過折扣化變革，改進供應鏈來減少商品成本，讓商品價格更便宜，以商品品質為核心競争力。
因為現在中國，連一線城市消費都開始傾向于好特賣、零食很忙這樣的折扣店，消費趨勢也在向更加實惠的方向發展。
不信，再看一組财報：
2023 年服裝領網域奧特萊斯（Outlets）旗下首創奧萊全年收入大約為 21.24 億元，同比增長 127%；淨利潤約 1376.1 萬元，年度扭虧為盈，奧萊店 / 折扣店作為首選渠道指數增長了 68%。
特賣電商唯品會，2023 年全年女裝銷量同比增長近 30%，男裝、母嬰鞋服等同比增速超 20%。
折扣零售業态，好特賣作為臨期折扣連鎖超市，成立 3 年零 2 個月，已在全國擁有 500 多家門店，營收規模每年翻倍增長。
......
而且此前，老菜（侯毅）發現，中國折扣零售還算新鮮事物，他認為，折扣不是單純便宜，要通過 " 提供不一樣的商品、優化供應鏈、極致運營成本 " 來實現。
他甚至還親自走訪德國奧樂齊（Aldi）、日本最大的食品展 Foodex Japan、還有折扣大賣場 Trial，看看外國成熟的折扣零售模式。
這也使，盒馬試圖在中國市場上找到一種新零售的 2.0。
所以，我理解的：
不管線上、線下，盒馬想把整個供應鏈打通，產品做到又好又便宜，成本更低；不管在全國什麼地方、什麼賣場，運營效率都要得到提高。
說白了，盒馬目标通過搞折扣、改善供應商關系、建立一個直接從生產到消費的供應鏈，形成低價且唯一（Low price but unique）的中國标籤。
因此，也就看到時隔至今的 " 刮骨療傷 "。
2022 年 9 月 20 日，侯毅發布内部信說，更新組織架構，建立數字化多業态矩陣，服務更廣泛消費者；把公司業務結構調整成三大板塊加上三大支撐平台，這樣布局為了讓盒馬，能在不同業務上跑得更順。
第二件事發生在去年 10 月 13 日。
宣布線下門店 5000 多種商品降價，至少全面下調 20%；主要為了讓商品的價格更有競争力，還給計劃起起名 " 移山價 " 戰略。
第三節是春節後。
盒馬在北京、南京、長沙三地 81 家店開始試水折扣政策。具體來說，把免運費門檻提高到 99 元，如果不到 99 元，每單要收 6 塊錢的運費。這麼做的目的是為讓配送更經濟，更高效。
還有昨天消息，今年打算再開 70 家不同類型的門店。
據我估算，如果目标市場是高密度居民區，可能會優先考慮 MINI 店、若是繁華商業區，則可能開設會員店，這也剛好滿足盒馬對用戶的戰略分層運用。
盡管舉措在市場有一定負面反應，但對消費者和中國零售格局來說，卻是難而正确的事。
04
在我看來，盒馬并無法完全模仿 Costco 和 Sam。
Costco 模式不是憑空出現的，和當時的大背景緊密相關。1976 年，Costco 服務中小企業直到 7 年後，才在西雅圖開了第一家給普通消費者的大倉庫。
1983 年，有兩個關鍵：
一，美國大連鎖店流行，它們靠大規模運營降低成本，低價吸引一堆顧客。二，購物中心變多，小店鋪被打擊，反倒給 Costco 這樣的會員制倉庫市場空間，因為大家都想便宜買好東西。
所以，Costco 會員制正好迎合人們的需求，加上他們一步一調整供應鏈之間的關系，才成功起來。
再說說 2019 年，Costco 來到中國，在上海開的第一家店時，我還發了朋友圈，那時中國市場也處在高發展階段，中產階層人多，社交電商興起，人們追求高品質生活日益上漲。
面對中國的特殊市場，Costco 又做很多調整，比如品類選擇、會員推廣，這才能完整扎根。
再看看 Sam。
擁有和 Costco 相似 " 人生經歷 "，除 1983 年建立會員制外，當年還搭建了供應鏈管理系統，積累 13 年後才在深圳開設第一家會員制倉庫。
1996 年中國市場怎麼樣呢？經濟改革背景下，有一堆外國零售大佬，比如沃爾瑪、家樂福、帶來一些新鮮的零售概念和管理方法，而且這個時候，超市、連鎖店、購物中心才慢慢流行起來。
所以，二者在經濟好轉、市場很大空白時，抓住了機會，但現在中國市場形勢和以往不同，盒馬按照舊路肯定無法到新地方。
看起來盒馬想通過降價，仿照 Costco、Sam 那樣，從供應商直接拿貨，建立一個以 " 自有品牌制造 / 自產 " 為核心的采購體系，但問題在于，之前大型連鎖店的模式，是靠人口增長、消費增長來賺取利潤的，而國内市場并不具備。
所以，盒馬現在的挑戰是，如何在當前環境下，走出一條結合會員制和針對下沉市場的折扣店模式的新路，蠻重要。上卷 Sam，Costco，下卷折扣店，這何其難？但又不可不變。
去年 10 月 13 日至今，盒馬 " 掀牌桌 " 第 146 天，零售再一次打響，60 歲 " 老菜 " 帶着走出中國本土零售新路線的信心，再次扛起使命。
改革常常伴随痛苦和犧牲，需要巨大的勇氣和決心，推翻那些過時的規則和制度，正是這些艱難的挑戰，才讓行業走向新高度。
總結而言：
舊時代褪去，新紀元開始。
行規破壞者，盒馬，這一次燒到供應鏈上。衝着為消費者謀平價的心，祝，盒馬這一仗，穩赢。
