今天小编分享的教育经验：中国企业出海，需要避开哪些“坑”？，欢迎阅读。
以下文章来源于认识管理 ，作者胡赛雄
文 | 胡赛雄 华为 " 蓝血十杰 "
来源 | 认识管理，管理智慧
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本文整理自 MBA 智库 · 大咖访谈录 " 企业出海如何避坑 "，文章仅代表作者本人观点
导读：
2024，" 出海 " 成为很多中国企业的主题词，从 " 可选项 " 变为部分企业的 " 必选项 "。华为作为第一波走出去的中国科技企业，出海 20 余年从 " 探路者 " 到 " 领路人 "，它走出去的策略是什么，又做了哪些准备？企业出海究竟应注意躲避哪些坑？针对以上问题，华为 " 蓝血十杰 " 之一、《管理的力量》作者胡赛雄结合华为的经验，给出了自己的思考。
企业出海需要警惕的三个坑
我刚到华为的时候，中国企业走到海外真正变成一个全球化公司是非常少的一种情况。但是，现在随着国内业务不断地内卷，很多企业就开始必须要 " 走出去 "。
恰好我在华为应该是见证了华为出海的整个过程，它从 1997 年开始尝试着出海，真正地形成一种体系化的运作差不多用了 10-15 年时间的一个积累。后来我有幸给一些企业去做一些辅导，实际上出海的企业已经越来越多了，比如说，有一些工厂还要建到东南亚的一些国家，业务延伸到全球。不管是 To B 的，还是 To C 的其实都是交了很多学费的。
我觉得第一个 " 坑 " 是中国人的一个成语，叫以夷制夷。
听上去好像有道理，但是你到海外去，你真的希望外籍员工来帮你把这个业务从 0 做到 1，我认为这完全是不靠谱的一个事情，这是一个巨大的 " 坑 "。
比如说，你到海外去招一个销售总监，大家想当然认为，我们对海外不熟悉业务。所以，我们要找一个熟悉当地的本地公司的高管过来，给的待遇非常高。但是，这些人来了之后，到你那里完全就是水土不服，他没有办法跟总部进行沟通。另外，他对新的工作也充满了防范心理，他会想如果我建立起来的这种客户、业务关系，总部全部都了如指掌，今后我的价值不就小了吗？
所以，就会形成一种博弈，让你对他的业务针插不进，水泼不进。相当于你花了高薪招了人，实际上你帮人家培育了客户关系，然后他甚至反过来还会要挟你，这是很大的一个问题。
从华为的实践来说，华为也交了一些学费。但是，我觉得华为有个特点，它能够在实践当中快速学习。华为有个核心价值观叫 " 自我批判 "。这个自我批判不是说我们不犯错误，而是说我们发现了这个错误之后，在第一时间快速去纠正它，让这种失败的样本快速呈现，然后找到正确的方向，我觉得这是华为在出海过程当中跟一些企业不一样的，有些企业可能沉没成本，机会成本都非常大，所以这是第一个 " 坑 "。
第二个 " 坑 " 是，企业出海必须有一个业务的节奏，就是从海外没有业务到有业务，这个过程中，你的业务量即使有，也是非常小的。
我发现有的企业一来了，就直接开拓海外业务，在当地开公司，招兵买马，结果组织建起来了，客户在哪里不知道，业务怎么开展不知道，相当于你的管理已经是超前于你的经营。所以，华为的理念是经营在前，管理在后的。这个也是非常非常关键的。
华为当时开拓海外市场的时候，我们基本是把国内的业务延伸到海外去，所以第一个阶段叫业务延伸。其实它的组织没有建在海外，它是建在总部，在相应的业务部门成立相应的业务单元，试探着去进攻海外市场，我认为这是华为当时总结出来的经验——业务延伸。
等着业务做大了之后，你就觉得靠这种传长球的方式是很难解决问题了。这个时候你就开始要在当地开公司，招一些本地的员工。这个地方，又有一个小 " 坑 "，就是华为当时招了约 90% 当地的员工，想要实现本地化。
中方员工很少，外籍员工太多，从跨文化管理的角度来看，当地文化是主导地位的，中国人到当地去之后，你的人那么少，你是象征性的。他们都结成团伙了，你几个象征性的人物搞不定他们，相当于你这个小马达根本带不动那么大一个本地的团队。所以，华为发现招人太多了，又赶紧往下降。
本地员工一般招什么样的比例比较合适呢？一般是在百分之六七十这样一个比例。这样的话，两边势均力敌，你这边把一些核心的，尤其是核心的正职岗位，一定要用总部派过去的人，本地员工如果是做了一把手的岗位，他跟总部之间的政策的沟通、知识的传递他根本搞不定。所以，你这边的人虽然少了一点，但是把核心岗位都占了，带动本地的队伍，就相对比较好办一些。
第三个 " 坑 "，就是组织建设到底怎么建？
我认为很多企业出去的时候会把海外市场当成一个盲盒，就是在差不多的地方扔一个组织在那里，开一堆的公司。但那个地方有业务吗？你的客户在哪儿？你的价值客户在哪里？这是最关键的。所以，有客户和有价值客户是完全不一样的。
比如说华为，它在全球当时锁定了大概 56 个大客户，跨国运营商，它是按照经营的规模来定的。因为华为的那种大客户要能够支撑我这个组织在当地能够存活。如果不能支撑我这个组织存活，那我在那里长期投入没有意义。所以，我们就围绕这 56 个大客户识别出来的，一个一个地跑，它的规模，它的重要性，它的辐射面，根据这个来建立相应的组织。
企业刚刚出海的时候其实不太适合在每个国家建组织。为什么？因为你在拓展业务的过程当中，你也不知道哪个国家会起来，它会遇到各种各样的当地的阻力。所以，华为当时一出去的时候是先建一个片区的组织，比如说，非洲片区、亚太片区，先把这个组织建起来，一个片区它就会辐射比如说 20 个国家。
这样的话，你在每个国家以出差的方式去发展业务。它的好处是什么呢？反正东方不亮西方亮，就是在探索过程当中，我就看哪个国家容易起来，哪个国家慢一点。但是，我的资源和效率能实现最大化。当某个国家的业务达到一定的规模之后，我再把我的组织下沉到相应的国家层面去。
这样对组织来说要求反而不高。因为你要是放到每个国家去，它的人数不多。人数不多，你对人的要求、带宽就高了。但是我们资源全部集中到片区，实际上我对人的能力的带宽的要求就低了。然后形成了一个集群的管理，就有一种工作的文化和氛围。
否则零零散散的几个人放下去，有些企业甚至一个国家放一个人，两个人，他上班没上班你也不知道，他去没去客户那里你也不知道。然后互相之间又缺少沟通，扔下去一年，他还是老样子，知识传递也传递不下去，因为他没有那种氛围。所以，组织需要有一定的人数才有意义。
你再继续做大，组织建设又不一样了，再做大之后，总部就开始要放权了，你要不放权，就很容易把你的业务给搞死了。所以，到了这个阶段，千万要注意，一定要给每个片区，每个地区适当的放权，比如说，战略权、预算权，这些都要放下去，因为这个时候就鼓励各个地区他们去探索当地最好的业务策略，我们不要形成一个统一的管理，允许百花齐放。这样的话，活力一起来，自由度一起来，它的业务不就很容易做起了吗？当然，我认为能走到这个阶段的企业已经是凤毛麟角的了。
华为出海做对了什么？
企业出海需要注意的是，我们一定要找到跟别人差异化的策略，这样才能在进军海外市场的时候，快速地在当地立足。当然，这只是一方面了，华为还有非常重要的一点，例如通信产品价格是很贵的，西方公司把产品卖给中国人，相当于卖白粉一样的价钱，华为的价格只要比人家低 1/3，就能赚大钱。所以，这是华为出海的一个非常大的优势。
我们有一个竞争对手，它看到华为也出海，它也出海，结果它搞不定，第一，没钱，兜里没子弹，搞两下就受不了了，然后很多地方就撤回来了，只是在某些局部的地方继续拓展业务，我觉得所有事情最后比拼的还是你有没有足够的能量来做这些事儿。
华为早年出海的时候其实面临很多西方公司不信任的一个环境，我记得大概是在 2000 年前后，华为在香港办了一个通信展，很多运营商都不来，说中国这个公司它还能搞通信吗？都非常怀疑。
最后华为要求客户经理必须请到相应的足够数量的客户资源过来，很多国外运营商派一些不重要的人到香港来。华为把每一位来的人都当成尊贵的客人对待，当时的华为经历了非常艰难的过程。
华为开拓海外市场早期，我认为最成功的业务是什么呢？是光通信的这一块，光纤通信的设备，叫 SDH。而且我们大概在 2004 年左右，用几年时间就做到全球第一。因为 2002、2003 年那一阵，是西方公司的 IT 冬天，硅谷有一些做光通信的这些公司原来的估值很贵，后面白菜价一样要卖掉。华为当时买了一些这样的公司，一下子就帮华为把这个业务给做起来了。
华为还有标准化的交换机，是非常成功的。为什么它会成功呢？就是你得想办法，就是你的品牌不行，那你怎么样让海外的客户能接纳你呢？我们和摩托罗拉公司合作，我们跟它的业务是互补的，它有基站的设备，但是没有机房的设备。华为有基站，也有机房的设备，我们把机房里面的设备卖给摩托罗拉，相当于 OEM。
当时华为的很多高层还觉得不应该这样，这样的话好像影响华为今后的品牌。任总还专门写了一篇文章，把高管批评了一顿。说我们出海要的是能够开拓市场，能够赚到钱，你通过这个通路去卖，能够卖得更好，那你为什么不用这个通路呢？所以，我们不要有那种狭隘的品牌意识，这就叫成熟化。
还有一个就是我们 3G 的网络设备，3G 的网络设备全世界都没有。华为在 2000 年招了 5000 个大学生备战 3G，2G 我们实际上没占到什么好处，因为华为原来很小，华为希望在 3G 这个方面打个翻身仗，所以很早就储备了 5000 个人。
我们估摸着中国应该在 2002、2003 年左右会发 3G 的牌照，刚好有个时间差积累我们的能力。但没想到这个牌照到了 2009 年才发，这十年时间，我们招那么多人搞 3G，又这么长时间变不了现，大家喝西北风啊？所以，我们 3G 的业务是被逼出去的，就是既然中国不亮，那我们先到海外去，这就是华为比较擅长的。
我们在海外建的第一个网络是在阿联酋，华为实际上在那里给阿联酋建了这张网络。阿联酋可能还没有北京一个区大，所以投入小，又是一个开放的港口。所以，华为把 3G 网络模範点建在阿联酋，把全球各地的客户请到阿联酋去学习，去参观。
因为大家都没有 3G，华为在阿联酋建了一个 3G 的网络，你要说华为不行，你到现场感受一下，你打打电话，搞搞数据传输，感觉一下。到现场一看，效果确实不错，后面 3G 的网络就在全球各地开始慢慢铺开了。所以，这也是华为公司非常成功的一个做法。
所以，华为的 3G 业务是先在海外做到一定的规模，2009 年之后再反攻中国，它跟我们其他业务是不一样的，我们是先海外，再国内。
哪些企业更适合出海？
我认为企业如果在海外的客户比较多的情况下，可以把一些工厂建立到海外，比如说，建到越南，或者印度。中国现在很多新能源的厂家实际上已经把一些工厂移植出去，它的研发中心在国内，但是制造中心在海外，这是一种形式。
还有就是可能我做的是非洲，或者说亚太这些国家的一些业务，可能跟那些发达国家不是特别有冲突的，这种出海我觉得问题也不是很大。比如说，深圳有一家做手机的公司，它的主要业务就是在非洲。所以，这个影响不是很大的。
另外，我现在辅导的一家公司是做家用储能的，比如说，乌克兰跟俄罗斯战争，欧洲的能源非常缺，它不用中国人的这些储能设备，它就麻烦大了。所以，他们特别希望赶紧提供替代方案。
我看到深圳有几家这样的企业都在这方面赚了很多钱，利润率都很高，毛利会达到 40% 的样子，就是人家需要你的，它一般就不会给你設定什么障碍这些。因为人家需要，人家做不出来。
所以，美国现在禁止中国的有一些新能源的企业产品卖到美国。那它就面临一个问题，比如说特斯拉用了宁德时代的电池，还用了中国其他两家公司的电池，还用了比亚迪的电池，它不用中国的这些电池，它到哪里去找这么高性价比的呢？所以，人家恨你，但是又不得不用你，这种企业我觉得也是适合出海的。
还有一点，我需要强调的是，很多企业把出海机制建设全部寄托在一个咨询顾问，或者咨询公司的身上，这是非常危险的。企业就像我们的人一样，比如我们人开车，副驾驶上坐一个人，老来指挥我开车，我就全乱套了。因为你所有的行为来源于你自己大腦里面这个作業系統，外面一些信号输入进来的时候扰乱了你的作業系統，只会让你出现更大的问题。
所以，我认为一样的道理，企业它有自己的一个最小的作業系統，像我的《管理的力量》这本书，其实就是希望帮助企业怎么去构建它自己的这么一个底层的作業系統。如果你自己没有这么一个底层作業系統，你指望照搬一个什么样的管理，不靠谱的。
其实当年我们跟 IBM 做很多的管理咨询也是这样的，人家顶多给你画一个框图，里面填什么东西，哪些地方要增加，哪些地方要减少，全是我们自己干的，很多东西是在华为搞成功了，大家一定要搞清楚这个事情，我们自己才是自己的救世主。
所以，你就去试错，在试的过程当中，你有了一定的样本之后，你赶紧进行纠偏，就不断地从 " 必然王国 " 到 " 自由王国 " 的这么一个学习的过程。什么意思呢？就像我开车一样，教练教的再好，你也经常撞车、剐蹭，你才会变成老司机。
所以，你不能指望你不犯错误，我们千万不要经验主义，也千万不要拿着别人的东西来套，犯教条主义这样一些错误，还是实事求是，我觉得非常非常重要的。
