今天小編分享的教育經驗：中國企業出海，需要避開哪些“坑”？，歡迎閲讀。
以下文章來源于認識管理 ，作者胡賽雄
文 | 胡賽雄 華為 " 藍血十傑 "
來源 | 認識管理，管理智慧
咨詢合作 | 13699120588
本文整理自 MBA 智庫 · 大咖訪談錄 " 企業出海如何避坑 "，文章僅代表作者本人觀點
導讀：
2024，" 出海 " 成為很多中國企業的主題詞，從 " 可選項 " 變為部分企業的 " 必選項 "。華為作為第一波走出去的中國科技企業，出海 20 餘年從 " 探路者 " 到 " 領路人 "，它走出去的策略是什麼，又做了哪些準備？企業出海究竟應注意躲避哪些坑？針對以上問題，華為 " 藍血十傑 " 之一、《管理的力量》作者胡賽雄結合華為的經驗，給出了自己的思考。
企業出海需要警惕的三個坑
我剛到華為的時候，中國企業走到海外真正變成一個全球化公司是非常少的一種情況。但是，現在随着國内業務不斷地内卷，很多企業就開始必須要 " 走出去 "。
恰好我在華為應該是見證了華為出海的整個過程，它從 1997 年開始嘗試着出海，真正地形成一種體系化的運作差不多用了 10-15 年時間的一個積累。後來我有幸給一些企業去做一些輔導，實際上出海的企業已經越來越多了，比如説，有一些工廠還要建到東南亞的一些國家，業務延伸到全球。不管是 To B 的，還是 To C 的其實都是交了很多學費的。
我覺得第一個 " 坑 " 是中國人的一個成語，叫以夷制夷。
聽上去好像有道理，但是你到海外去，你真的希望外籍員工來幫你把這個業務從 0 做到 1，我認為這完全是不靠譜的一個事情，這是一個巨大的 " 坑 "。
比如説，你到海外去招一個銷售總監，大家想當然認為，我們對海外不熟悉業務。所以，我們要找一個熟悉當地的本地公司的高管過來，給的待遇非常高。但是，這些人來了之後，到你那裏完全就是水土不服，他沒有辦法跟總部進行溝通。另外，他對新的工作也充滿了防範心理，他會想如果我建立起來的這種客户、業務關系，總部全部都了如指掌，今後我的價值不就小了嗎？
所以，就會形成一種博弈，讓你對他的業務針插不進，水潑不進。相當于你花了高薪招了人，實際上你幫人家培育了客户關系，然後他甚至反過來還會要挾你，這是很大的一個問題。
從華為的實踐來説，華為也交了一些學費。但是，我覺得華為有個特點，它能夠在實踐當中快速學習。華為有個核心價值觀叫 " 自我批判 "。這個自我批判不是説我們不犯錯誤，而是説我們發現了這個錯誤之後，在第一時間快速去糾正它，讓這種失敗的樣本快速呈現，然後找到正确的方向，我覺得這是華為在出海過程當中跟一些企業不一樣的，有些企業可能沉沒成本，機會成本都非常大，所以這是第一個 " 坑 "。
第二個 " 坑 " 是，企業出海必須有一個業務的節奏，就是從海外沒有業務到有業務，這個過程中，你的業務量即使有，也是非常小的。
我發現有的企業一來了，就直接開拓海外業務，在當地開公司，招兵買馬，結果組織建起來了，客户在哪裏不知道，業務怎麼開展不知道，相當于你的管理已經是超前于你的經營。所以，華為的理念是經營在前，管理在後的。這個也是非常非常關鍵的。
華為當時開拓海外市場的時候，我們基本是把國内的業務延伸到海外去，所以第一個階段叫業務延伸。其實它的組織沒有建在海外，它是建在總部，在相應的業務部門成立相應的業務單元，試探着去進攻海外市場，我認為這是華為當時總結出來的經驗——業務延伸。
等着業務做大了之後，你就覺得靠這種傳長球的方式是很難解決問題了。這個時候你就開始要在當地開公司，招一些本地的員工。這個地方，又有一個小 " 坑 "，就是華為當時招了約 90% 當地的員工，想要實現本地化。
中方員工很少，外籍員工太多，從跨文化管理的角度來看，當地文化是主導地位的，中國人到當地去之後，你的人那麼少，你是象征性的。他們都結成團夥了，你幾個象征性的人物搞不定他們，相當于你這個小馬達根本帶不動那麼大一個本地的團隊。所以，華為發現招人太多了，又趕緊往下降。
本地員工一般招什麼樣的比例比較合适呢？一般是在百分之六七十這樣一個比例。這樣的話，兩邊勢均力敵，你這邊把一些核心的，尤其是核心的正職崗位，一定要用總部派過去的人，本地員工如果是做了一把手的崗位，他跟總部之間的政策的溝通、知識的傳遞他根本搞不定。所以，你這邊的人雖然少了一點，但是把核心崗位都占了，帶動本地的隊伍，就相對比較好辦一些。
第三個 " 坑 "，就是組織建設到底怎麼建？
我認為很多企業出去的時候會把海外市場當成一個盲盒，就是在差不多的地方扔一個組織在那裏，開一堆的公司。但那個地方有業務嗎？你的客户在哪兒？你的價值客户在哪裏？這是最關鍵的。所以，有客户和有價值客户是完全不一樣的。
比如説華為，它在全球當時鎖定了大概 56 個大客户，跨國運營商，它是按照經營的規模來定的。因為華為的那種大客户要能夠支撐我這個組織在當地能夠存活。如果不能支撐我這個組織存活，那我在那裏長期投入沒有意義。所以，我們就圍繞這 56 個大客户識别出來的，一個一個地跑，它的規模，它的重要性，它的輻射面，根據這個來建立相應的組織。
企業剛剛出海的時候其實不太适合在每個國家建組織。為什麼？因為你在拓展業務的過程當中，你也不知道哪個國家會起來，它會遇到各種各樣的當地的阻力。所以，華為當時一出去的時候是先建一個片區的組織，比如説，非洲片區、亞太片區，先把這個組織建起來，一個片區它就會輻射比如説 20 個國家。
這樣的話，你在每個國家以出差的方式去發展業務。它的好處是什麼呢？反正東方不亮西方亮，就是在探索過程當中，我就看哪個國家容易起來，哪個國家慢一點。但是，我的資源和效率能實現最大化。當某個國家的業務達到一定的規模之後，我再把我的組織下沉到相應的國家層面去。
這樣對組織來説要求反而不高。因為你要是放到每個國家去，它的人數不多。人數不多，你對人的要求、帶寬就高了。但是我們資源全部集中到片區，實際上我對人的能力的帶寬的要求就低了。然後形成了一個集群的管理，就有一種工作的文化和氛圍。
否則零零散散的幾個人放下去，有些企業甚至一個國家放一個人，兩個人，他上班沒上班你也不知道，他去沒去客户那裏你也不知道。然後互相之間又缺少溝通，扔下去一年，他還是老樣子，知識傳遞也傳遞不下去，因為他沒有那種氛圍。所以，組織需要有一定的人數才有意義。
你再繼續做大，組織建設又不一樣了，再做大之後，總部就開始要放權了，你要不放權，就很容易把你的業務給搞死了。所以，到了這個階段，千萬要注意，一定要給每個片區，每個地區适當的放權，比如説，戰略權、預算權，這些都要放下去，因為這個時候就鼓勵各個地區他們去探索當地最好的業務策略，我們不要形成一個統一的管理，允許百花齊放。這樣的話，活力一起來，自由度一起來，它的業務不就很容易做起了嗎？當然，我認為能走到這個階段的企業已經是鳳毛麟角的了。
華為出海做對了什麼？
企業出海需要注意的是，我們一定要找到跟别人差異化的策略，這樣才能在進軍海外市場的時候，快速地在當地立足。當然，這只是一方面了，華為還有非常重要的一點，例如通信產品價格是很貴的，西方公司把產品賣給中國人，相當于賣白粉一樣的價錢，華為的價格只要比人家低 1/3，就能賺大錢。所以，這是華為出海的一個非常大的優勢。
我們有一個競争對手，它看到華為也出海，它也出海，結果它搞不定，第一，沒錢，兜裏沒子彈，搞兩下就受不了了，然後很多地方就撤回來了，只是在某些局部的地方繼續拓展業務，我覺得所有事情最後比拼的還是你有沒有足夠的能量來做這些事兒。
華為早年出海的時候其實面臨很多西方公司不信任的一個環境，我記得大概是在 2000 年前後，華為在香港辦了一個通信展，很多運營商都不來，説中國這個公司它還能搞通信嗎？都非常懷疑。
最後華為要求客户經理必須請到相應的足夠數量的客户資源過來，很多國外運營商派一些不重要的人到香港來。華為把每一位來的人都當成尊貴的客人對待，當時的華為經歷了非常艱難的過程。
華為開拓海外市場早期，我認為最成功的業務是什麼呢？是光通信的這一塊，光纖通信的設備，叫 SDH。而且我們大概在 2004 年左右，用幾年時間就做到全球第一。因為 2002、2003 年那一陣，是西方公司的 IT 冬天，硅谷有一些做光通信的這些公司原來的估值很貴，後面白菜價一樣要賣掉。華為當時買了一些這樣的公司，一下子就幫華為把這個業務給做起來了。
華為還有标準化的交換機，是非常成功的。為什麼它會成功呢？就是你得想辦法，就是你的品牌不行，那你怎麼樣讓海外的客户能接納你呢？我們和摩托羅拉公司合作，我們跟它的業務是互補的，它有基站的設備，但是沒有機房的設備。華為有基站，也有機房的設備，我們把機房裏面的設備賣給摩托羅拉，相當于 OEM。
當時華為的很多高層還覺得不應該這樣，這樣的話好像影響華為今後的品牌。任總還專門寫了一篇文章，把高管批評了一頓。説我們出海要的是能夠開拓市場，能夠賺到錢，你通過這個通路去賣，能夠賣得更好，那你為什麼不用這個通路呢？所以，我們不要有那種狹隘的品牌意識，這就叫成熟化。
還有一個就是我們 3G 的網絡設備，3G 的網絡設備全世界都沒有。華為在 2000 年招了 5000 個大學生備戰 3G，2G 我們實際上沒占到什麼好處，因為華為原來很小，華為希望在 3G 這個方面打個翻身仗，所以很早就儲備了 5000 個人。
我們估摸着中國應該在 2002、2003 年左右會發 3G 的牌照，剛好有個時間差積累我們的能力。但沒想到這個牌照到了 2009 年才發，這十年時間，我們招那麼多人搞 3G，又這麼長時間變不了現，大家喝西北風啊？所以，我們 3G 的業務是被逼出去的，就是既然中國不亮，那我們先到海外去，這就是華為比較擅長的。
我們在海外建的第一個網絡是在阿聯酋，華為實際上在那裏給阿聯酋建了這張網絡。阿聯酋可能還沒有北京一個區大，所以投入小，又是一個開放的港口。所以，華為把 3G 網絡模範點建在阿聯酋，把全球各地的客户請到阿聯酋去學習，去參觀。
因為大家都沒有 3G，華為在阿聯酋建了一個 3G 的網絡，你要説華為不行，你到現場感受一下，你打打電話，搞搞數據傳輸，感覺一下。到現場一看，效果确實不錯，後面 3G 的網絡就在全球各地開始慢慢鋪開了。所以，這也是華為公司非常成功的一個做法。
所以，華為的 3G 業務是先在海外做到一定的規模，2009 年之後再反攻中國，它跟我們其他業務是不一樣的，我們是先海外，再國内。
哪些企業更适合出海？
我認為企業如果在海外的客户比較多的情況下，可以把一些工廠建立到海外，比如説，建到越南，或者印度。中國現在很多新能源的廠家實際上已經把一些工廠移植出去，它的研發中心在國内，但是制造中心在海外，這是一種形式。
還有就是可能我做的是非洲，或者説亞太這些國家的一些業務，可能跟那些發達國家不是特别有衝突的，這種出海我覺得問題也不是很大。比如説，深圳有一家做手機的公司，它的主要業務就是在非洲。所以，這個影響不是很大的。
另外，我現在輔導的一家公司是做家用儲能的，比如説，烏克蘭跟俄羅斯戰争，歐洲的能源非常缺，它不用中國人的這些儲能設備，它就麻煩大了。所以，他們特别希望趕緊提供替代方案。
我看到深圳有幾家這樣的企業都在這方面賺了很多錢，利潤率都很高，毛利會達到 40% 的樣子，就是人家需要你的，它一般就不會給你設定什麼障礙這些。因為人家需要，人家做不出來。
所以，美國現在禁止中國的有一些新能源的企業產品賣到美國。那它就面臨一個問題，比如説特斯拉用了寧德時代的電池，還用了中國其他兩家公司的電池，還用了比亞迪的電池，它不用中國的這些電池，它到哪裏去找這麼高性價比的呢？所以，人家恨你，但是又不得不用你，這種企業我覺得也是适合出海的。
還有一點，我需要強調的是，很多企業把出海機制建設全部寄托在一個咨詢顧問，或者咨詢公司的身上，這是非常危險的。企業就像我們的人一樣，比如我們人開車，副駕駛上坐一個人，老來指揮我開車，我就全亂套了。因為你所有的行為來源于你自己大腦裏面這個作業系統，外面一些信号輸入進來的時候擾亂了你的作業系統，只會讓你出現更大的問題。
所以，我認為一樣的道理，企業它有自己的一個最小的作業系統，像我的《管理的力量》這本書，其實就是希望幫助企業怎麼去構建它自己的這麼一個底層的作業系統。如果你自己沒有這麼一個底層作業系統，你指望照搬一個什麼樣的管理，不靠譜的。
其實當年我們跟 IBM 做很多的管理咨詢也是這樣的，人家頂多給你畫一個框圖，裏面填什麼東西，哪些地方要增加，哪些地方要減少，全是我們自己幹的，很多東西是在華為搞成功了，大家一定要搞清楚這個事情，我們自己才是自己的救世主。
所以，你就去試錯，在試的過程當中，你有了一定的樣本之後，你趕緊進行糾偏，就不斷地從 " 必然王國 " 到 " 自由王國 " 的這麼一個學習的過程。什麼意思呢？就像我開車一樣，教練教的再好，你也經常撞車、剮蹭，你才會變成老司機。
所以，你不能指望你不犯錯誤，我們千萬不要經驗主義，也千萬不要拿着别人的東西來套，犯教條主義這樣一些錯誤，還是實事求是，我覺得非常非常重要的。
