今天小编分享的教育经验：别被这三个伪命题带偏了，找到影响战略执行力的真问题，欢迎阅读。
以下文章来源于华夏基石管理评论 ，作者夏惊鸣
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作者 | 夏惊鸣华夏基石集团副总裁、首席专家
来源 | 华夏基石管理评论，管理智慧
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文章仅代表作者本人观点，图片来源于 pixabay
企业的很多管理问题都是似是而非的，或者是浮在中间一层，根本不是真正的问题。
企业的很多管理问题都是似是而非的，或者是浮在中间一层，根本不是真正的问题，你要穿透去看，才能发现真正的问题，也就是我通常所说的 " 本质 "。
伪命题一：
业务战略是专业化还是多元化
专注和多元化是手段，不是本质，本质是有没有更好的增长机会，以及你能不能够实现增长。
1." 专注与多元化 " 确实是现实中许多企业的困惑，坦率讲，这本事就是一个伪命题。
中国很多企业深受 " 管理理论 " 的 " 毒害 "，在多元化潮流时，就说多元化是成功规律，多元化屡屡失败时，就说专注是企业成功的不二法门。这些都是伪理论。专注与多元化背后的本质到底是什么东西？归根结底是增长和你能不能实现增长的问题。
比如说专注这条路上你更容易实现增长，那你就专注；比如说你的主营业务市场空间非常大，你已经把商业逻辑走出来了，而且现在还是成长期，那你就老老实实地专注下去，把现有主战场的红利尽量吃掉，因为这是容易的、最有前途的。企业资源不在这里用，就在那里用，你干嘛要花在一个不确定的地方呢？
2. 我和彭剑锋老师跟温氏前董事长温鹏程先生交流，他讲温氏成功的经验就三条
第一个成功的经验是没有离开新兴县；
第二是没有离开主业；
第三个成功经验是听党话，跟党走。
其实，大家看，前两个成功经验实际上就是一个——专注！温鹏程就讲，新兴县是粤西北很小的县城，如果搬到广州这样的花花世界心就花了，就脱离主业了，有可能我搞房地产比现在还赚钱，但是不可能有这么强大竞争力的产业。实际上温氏就是专注的成功。
温氏的专注有一个前提条件就是这个行业很大，民以食为天，这个机会非常大。而且，他是在行业上升期间进入的，他实现突破之后，就是专注，老老实实的不断地把这个主战场上的红利乘胜扩大。
3. 另一个例子是华为。
华为其实早就多元化了，这是因为，他在扩大主战场红利时还有余力多元化。华为早就是一个多元化的企业了，那么华为能够多元化的核心在哪儿？华为多元化除了战略意图和产业机会外（有增长），他能够成功实际上是资源红利，包括人才资源、资金资源、产业资源的溢出（能够增长）。而且首要的是华为有太多的人才资源——像余承东这样一群将军。
4. 专注和多元化是手段，不是本质，本质是有没有更好的增长机会，以及你能不能够实现增长。
是专业化还是多元化，对于企业来讲，你可以选择。比如说原有的主战场空间巨大，而且也有未来前景，那你就是要聚精会神在主战场上深耕，享受主战场的红利，所以最优选择是把主战场先要做好。
但是，当出现了一个新的机会，有 " 余力 " 能够实现增长，那你为什么不多元化呢？有新的增长机会，而且你还有能力，有准企业家群体，你的资源也是够的，你为什么不抓呢？不抓就是傻子。所以不要讨论要不要多元化，是不是有专注力的问题，而是要讨论怎么样才能实现增长的问题。
伪命题二：
增长乏力是战略执行力不够
战略执行力不够往往表现为组织失效，而组织失效的背后是战略问题没有想清楚，表现为战略失效，再往深层追究，战略失效的本质上是文化失效
1. 当企业出现难以解决的、纠结的问题时，要去寻找背后的真问题和系统性的原因，而不能仅仅纠缠于表象。发现、想透真问题往往是形成团队共识的过程。
➤ 案例：
有一家芯片公司，三年前正处于亏损状态，公司员工不断流失。企业认为是激励出了问题，认为激励问题导致核心人才流失，核心人才流失导致产品不成功，导致效益下滑。所以，企业希望通过我们帮助其构建事业合伙人机制。但是，当我深入了解这个企业的情况之后发现，所谓的激励机制出了问题其实是个伪命题。
因为，企业家很有格局，舍得分钱，而且期权、限制性股票等等措施都在做，问题的关键是企业没有实现增长，股价也是直线下跌。这样一来，期权、限制性股票，都成了镜花水月。所以，我说，事业合伙人不是不能搞，关键问题是要把为什么没有增长的问题想透，形成共识，才能解决增长乏力这个真问题。
后来我们和企业家达成共识，先做顶层设计，把为什么没有实现持续增长的问题想明白，然后再做事业合伙人和绩效管理机制。先告诉大家结果，当年实现了盈亏平衡，第二年实现了大幅度盈利，" 想透增长、达成共识 " 是直接原因。当然，有一个基础是行业处于不错状况，而且企业家和团队还是很不错的。
2. 增长乏力往往首先表现为组织失效上，比如企业经常出现交付延迟，甚至发生版本问题等低级错误，那么，我们首先可以定义为组织失效，没有人对产品负责。
以上述案例为例，起初我们也以为是组织失效的问题，但后来一看企业的组织结构，是非常专业的，矩阵的组织模式，产品经理制、项目经理制都很健全，那么问题出在哪里呢？
组织失效其实是由战略失效引起的。什么是战略失效？芯片往往需要几千万到上亿的投资，一个企业的资源是有限的，因而一年芯片产品投资的数量也是有限制的。
我们假设这个企业最多可以做十个芯片，但实际上，他们做了几十个，是 " 芯海战术 "。这就导致整个组织的失效。比如，本来产品经理是可以考核项目的，但是 " 芯海战术 " 之后，双方的地位就发生了对调。
产品经理不是给研发团队提要求，而是求着研发团队赶进度。到年底任务没有完成时，谁也没有问题。问产品经理，他说，研发没有即时交付；问研发团队，研发团队说，我手上这么多项目，如何完成？最后，不了了之。
3. 战略失效背后其实是文化失效，文化失效是最底层原因。比如，为什么会用 " 芯海战术 "？根本原因是企业里并没有真正形成 " 以客户为中心 " 的思考习惯，在考虑战略时没有把下列问题 " 深入实际 " 研究透：客户是谁？客户的需求和痛点是什么？客户的用户是谁？用户的需求和痛点是什么？用户的技术和应用发展趋势是什么？有哪些竞争对手，竞争对手有哪些竞品？优劣势是什么？未来的想法会是什么？……
所以做产品规划时，心中没底，想以数量代替质量——多做几个芯片，总有一个蒙对吧！于是就产生了 " 芯海战术 "。
伪命题三：
协同不够是员工意识力不够
执行力的问题、协同的问题往往是系统因素造成的。
1．企业经常出现协同问题，我们经常听到 " 内部协调比外部协调还难 "，企业认为，我的员工协同意识不强，协同文化不行。果真是这样吗？事实上很多企业强化协同文化，做了文化，天天培训，但是，问题还是在那里。这是什么原因？
2. 协同往往是系统性原因：
（1）有可能在战略协同——战略没想透，没有形成共识，各行其是，相互冲突。
（2）也有可能在组织协同——组织模式不合适，直线职能制、事业部制、矩阵制都有其应用条件，用错了，会造成责任割裂，或者组织内缺乏应有的协同部门或没有有效运作，如委员会、产品经理制、项目制、铁三角组织等。
（3）也有可能在机制协同——销售抱怨研发、生产，研发抱怨销售、生产，生产抱怨销售、研发。其中一个原因就是考核时 " 铁路警察各管一段 "。比如，销售对收入负责，什么合同都接，客户提出需求个性化，即使有通用件可以解决，但销售也没有动力去沟通，研发就抱怨影响交付期和成本。
（4）最后才是行动协同（文化协同）——大家以下游为客户，协同于为客户创造价值，协同于争夺市场。
执行力的问题、协同的问题绝对不仅仅是表现出来的如员工意识不到位、机构設定有问题等，其实往往是系统因素造成的。公司团队必须完成顶层思考，找出真正的问题和系统性原因，形成共识，然后有步骤地变革，才能实现根本的改观。
