今天小编分享的教育经验：公司最大的内耗，是“人才错配”，欢迎阅读。
以下文章来源于技术领导力 ，作者 Mr.K
作者：Mr.K
来源：技术领导力 ( ID：jishulingdaoli )
最近听一个做 HR 的朋友吐槽，她原以为现在的就业环境，各类人才供过于求，对用人方更友好了，但没想到要找到合适的人，竟然还是那么难。她们 3 个月内招了近 30 人，但真正让用人部门感到满意、用起来顺手的，却不超过 10%。
这让 K 哥想起一句话，世上没有完全无用的垃圾，只有放错位置的宝藏。比如企业用人，有不少像这位 HR 朋友那样的甲方人士，总是抱怨找不到好用的人；但另一方面，一些员工又经常觉得自己在工作中没有发挥的空间，缺少施展才华的舞台。
这种看似 " 公说公有理，婆说婆有理 " 的情况背后，可能隐藏着另一个企业管理中的问题，即人才错配的现象。这种错配，不仅会限制员工的主观能动性，还会造成企业人才浪费、产生巨大内耗的双输局面。今天 K 哥就和大家聊聊人才错配的话题。
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为什么会产生 " 人才错配 " ？
1、识人不明
如果你善用人的长处，世上就没有不被需要的人；如果你只用人的短处，世界将没有可用之人。所以，正确用人，避免错配的关键是识人。如果识人不明，察人不深，就很容易产生人岗错配。那么，又是什么因素容易让 " 伯乐 " 们对人看走眼呢？K 哥认为主要有以下两个原因：
第一、用人方选材过于粗放、不够细化
出现这种情况的原因有很多，比如，企业自己都没想清楚要用什么人，缺乏清晰的用人画像和选材标准。完全靠主观、靠情绪，心中 " 能力六边形 " 要求的設定，完全随不同人发生不同的变化。这种状态下选出来的人，可能主要靠眼缘和投缘了，不靠谱的程度自然会很高。
另外，选人时有时会过于草率和片面，只看到这个人某方面的特点符合需求，却完全忽略了此人身上另一些严重的短板和缺陷，装进篮子都是菜，急吼吼招进去，也极有可能在以后出现用人的 " 翻车 " 事件。
第二、上了 " 光环效应 " 的当
应聘者最常见的光环，主要包括名校出身、大厂履历、经手大项目的加持，等等。不少用人部門的 HR 看到这些，就不知不觉中为这样的人才暗暗加了分，以为自己捡到了宝。
其实，这里存在一个很大的误区。各企业的文化不同，风格氛围、实力地位也都各异，名校生、名企出身的人是不是适合自己的平台，能力具不具备可迁移性，都存在很大不确定性，如果因为人才显赫背景的背书，就疏于背调、不做多方位了解，放水开绿灯，应付了事，很容易为后面的各种 " 错配 " 埋下隐患。
2、用人不当
把人放在最合适的岗位上，就像把车放在最适合其性能的赛道上，只有这样，才能让他最大程度地发挥优势，体现自己的价值。相反，如果出现人才错配的情况，则会严重限制一个人的能力水平和内在驱动，千里马也难发挥自己的才干。用人不当，一般有以下几种类型：
第一，才不配位
小马拉大车是人岗错配的常见情况，本身不具备履行某一岗位职能的能力，却阴差阳错坐上了那个位子。只会出现一种情况，就是不会 " 做 "，只会 " 演 "，在自己不能胜任的位子上，乱做瞎指挥，迟早会人仰马翻，演不下去。
第二，大材小用
K 哥一位朋友的公司，财务经理用的是自家亲戚，后来这个亲戚因为家庭原因，打算辞职带娃，人事就新招了一位财务经理，还拥有 CPA 资格。但没想到朋友亲戚的计划有变，不准备辞职了，打算接着干财务经理。K 哥朋友没办法，又舍不得让新来的 CPA 走，就答应给她财务经理的薪水，先做做出纳的活儿，一有机会，就让她转做财务经理。后来那位 CPA，咬牙坚持了三个月，就死活不肯干了，还差点对朋友公司提出劳动仲裁。
大材小用，一般都缺乏稳定性，难以持续，有时不只是钱的问题，还事关人家 " 大材 " 的成就感和长远职业规划。
3、培养不足
从用人方来说，都想找来之能战、马上上手的人，有这样的人（还要考虑性价比）最好，如果没有，招一些有提升潜力的人，也未尝不可。但这种潜力股人才，相当于 " 半成品 "，并一定马上能完全符合岗位要求，而是需要用人部門加以培养、打磨才能和需求岗完全适配。
这一步非常重要，科学合理的培养和培训机制，可以让新人更好地了解公司的企业文化、运作机制、产品特性，更快地适应岗位的职责和要求。如果少了这关键一步，就很容易让新上岗的员工，不能马上适应，缺乏归属感和安全感，甚至工作出错，各种拧巴，人也不能踏实安稳地长久待下去，造成可用人才的流失和浪费。
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如何解决 " 人才错配 " ？
1、全面考察人才的适配性
K 哥一直认为，用人最重要看两点：一是能力，一是配合性。事实上，业务能力或技能，是相对显性的，尤其对一些技术性部门来说，行家一出手就知有没有，没有两把刷子的小白，是很难骗得了老法师的。因此正确判断一个人的 " 适配性 "，就显得更有挑战，也更重要。
这里说的 " 适配性 "，包括两层意思，一是岗位的适配性，一是对企业的适配性。一个人首先应具备岗位所要求的基本能力，这是保证不错配的最起码条件。但只有这点是不够的，还要考虑人才的性格（风格）对公司、平台是否适配和兼容。
K 哥在职场见过太多能力不错，但因为个人性格和企业文化不相容，而没有在自己岗位上坚持下去的案例。以上两种情况，如果不能有效解决，都会造成广义上的 " 人才错配 " 现象。
这就要求企业 HR 认真做好本职工作，对所需人才，做好信息的全面了解、背景调查、能力测试、性格测试等方面的工作，如果和岗位要求、企业文化明显格格不入，就要谨慎录用，或做进一步的深入了解。
2、重点关注可塑性和成长性
优秀的人才，一定具备很强的可塑性和成长性。尤其在技术、产品快速迭代的今天，这一点尤其重要。现今职场，岗位設定、岗位需求都发生着快速变化，越来越难出现 " 有一招鲜吃遍天 " 的现象。
因此，合格的职场人，一定要有与时俱进、不断提升的意识和潜能。而不是进公司的时候会什么，3 年后还是会什么。领导一说他，他还叭叭讲道理，" 当初招我的时候就是让干这个，其他我不会… "。
面对这种不具备可塑性、也没有成长意识的人，在请进来之前，一定要擦亮双眼，仔细鉴别。不求进步、不做提升的人，迟早会和自己的岗位产生 " 错配 "，这是必然的。
3、企业提供良好的培养机制和环境
凡事都要从两面来看，在防止错配上，除了对人才做好各种筛选过滤外，企业自身也要担负一定的培养、培训的责任，做好人岗、人企相向而行。
第一、企业为人才提供良好的培养机制和友好的环境
让来的人有机会、更方便地实现不断自我提升，以符合不同阶段、不同时期，所在岗位向自己提出的新要求。
第二、敢于为员工的成才买单
有些前沿技术和业务，需要外部赋能，需要相关岗位人员去外面参与培训和学习，而不是一味要求员工自学自修。这个时候，企业就要敢于为员工的成长买单（当然，可以配套其他相关约定），帮助员工更好的适应岗位、适应未来的新要求。
第三、制定健全的激励机制
除了要人配其位，还要人尽其才。人岗适配，只是底线要求，还要激发岗位上的人，发挥出最大潜力，产生更优的边际效益。而实现这一点，最好的办法就是设计更有效、更合理的激励措施。激励措施到位，员工会有更强的自驱力，会更自觉、更努力地让自己适应岗位要求，甚至超出岗位要求，从而更大程度避免人岗错配的现象。
没有无能的下属，只有平庸的管理者。把合适的人，放在合适的位子上，人人都有发光的机会。避免错配，让每个人都能迸发最大的价值，是每个职场人的基本诉求，也是每个管理者不能逃避的责任，与大家共勉。（本文完）
号主简介：Mr.K，黄哲铿，企业数字化转型专家，「顿悟山丘」创始人，科技博主，曾担海尔、中通、1 药网技术高管，著有《技术人修炼之道》《技术管理之巅》。
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