今天小編分享的教育經驗：公司最大的内耗，是“人才錯配”，歡迎閱讀。
以下文章來源于技術領導力 ，作者 Mr.K
作者：Mr.K
來源：技術領導力 ( ID：jishulingdaoli )
最近聽一個做 HR 的朋友吐槽，她原以為現在的就業環境，各類人才供過于求，對用人方更友好了，但沒想到要找到合适的人，竟然還是那麼難。她們 3 個月内招了近 30 人，但真正讓用人部門感到滿意、用起來順手的，卻不超過 10%。
這讓 K 哥想起一句話，世上沒有完全無用的垃圾，只有放錯位置的寶藏。比如企業用人，有不少像這位 HR 朋友那樣的甲方人士，總是抱怨找不到好用的人；但另一方面，一些員工又經常覺得自己在工作中沒有發揮的空間，缺少施展才華的舞台。
這種看似 " 公說公有理，婆說婆有理 " 的情況背後，可能隐藏着另一個企業管理中的問題，即人才錯配的現象。這種錯配，不僅會限制員工的主觀能動性，還會造成企業人才浪費、產生巨大内耗的雙輸局面。今天 K 哥就和大家聊聊人才錯配的話題。
1
為什麼會產生 " 人才錯配 " ？
1、識人不明
如果你善用人的長處，世上就沒有不被需要的人；如果你只用人的短處，世界将沒有可用之人。所以，正确用人，避免錯配的關鍵是識人。如果識人不明，察人不深，就很容易產生人崗錯配。那麼，又是什麼因素容易讓 " 伯樂 " 們對人看走眼呢？K 哥認為主要有以下兩個原因：
第一、用人方選材過于粗放、不夠細化
出現這種情況的原因有很多，比如，企業自己都沒想清楚要用什麼人，缺乏清晰的用人畫像和選材标準。完全靠主觀、靠情緒，心中 " 能力六邊形 " 要求的設定，完全随不同人發生不同的變化。這種狀态下選出來的人，可能主要靠眼緣和投緣了，不靠譜的程度自然會很高。
另外，選人時有時會過于草率和片面，只看到這個人某方面的特點符合需求，卻完全忽略了此人身上另一些嚴重的短板和缺陷，裝進籃子都是菜，急吼吼招進去，也極有可能在以後出現用人的 " 翻車 " 事件。
第二、上了 " 光環效應 " 的當
應聘者最常見的光環，主要包括名校出身、大廠履歷、經手大項目的加持，等等。不少用人部門的 HR 看到這些，就不知不覺中為這樣的人才暗暗加了分，以為自己撿到了寶。
其實，這裡存在一個很大的誤區。各企業的文化不同，風格氛圍、實力地位也都各異，名校生、名企出身的人是不是适合自己的平台，能力具不具備可遷移性，都存在很大不确定性，如果因為人才顯赫背景的背書，就疏于背調、不做多方位了解，放水開綠燈，應付了事，很容易為後面的各種 " 錯配 " 埋下隐患。
2、用人不當
把人放在最合适的崗位上，就像把車放在最适合其性能的賽道上，只有這樣，才能讓他最大程度地發揮優勢，體現自己的價值。相反，如果出現人才錯配的情況，則會嚴重限制一個人的能力水平和内在驅動，千裡馬也難發揮自己的才幹。用人不當，一般有以下幾種類型：
第一，才不配位
小馬拉大車是人崗錯配的常見情況，本身不具備履行某一崗位職能的能力，卻陰差陽錯坐上了那個位子。只會出現一種情況，就是不會 " 做 "，只會 " 演 "，在自己不能勝任的位子上，亂做瞎指揮，遲早會人仰馬翻，演不下去。
第二，大材小用
K 哥一位朋友的公司，财務經理用的是自家親戚，後來這個親戚因為家庭原因，打算辭職帶娃，人事就新招了一位财務經理，還擁有 CPA 資格。但沒想到朋友親戚的計劃有變，不準備辭職了，打算接着幹财務經理。K 哥朋友沒辦法，又舍不得讓新來的 CPA 走，就答應給她财務經理的薪水，先做做出納的活兒，一有機會，就讓她轉做财務經理。後來那位 CPA，咬牙堅持了三個月，就死活不肯幹了，還差點對朋友公司提出勞動仲裁。
大材小用，一般都缺乏穩定性，難以持續，有時不只是錢的問題，還事關人家 " 大材 " 的成就感和長遠職業規劃。
3、培養不足
從用人方來說，都想找來之能戰、馬上上手的人，有這樣的人（還要考慮性價比）最好，如果沒有，招一些有提升潛力的人，也未嘗不可。但這種潛力股人才，相當于 " 半成品 "，并一定馬上能完全符合崗位要求，而是需要用人部門加以培養、打磨才能和需求崗完全适配。
這一步非常重要，科學合理的培養和培訓機制，可以讓新人更好地了解公司的企業文化、運作機制、產品特性，更快地适應崗位的職責和要求。如果少了這關鍵一步，就很容易讓新上崗的員工，不能馬上适應，缺乏歸屬感和安全感，甚至工作出錯，各種擰巴，人也不能踏實安穩地長久待下去，造成可用人才的流失和浪費。
2
如何解決 " 人才錯配 " ？
1、全面考察人才的适配性
K 哥一直認為，用人最重要看兩點：一是能力，一是配合性。事實上，業務能力或技能，是相對顯性的，尤其對一些技術性部門來說，行家一出手就知有沒有，沒有兩把刷子的小白，是很難騙得了老法師的。因此正确判斷一個人的 " 适配性 "，就顯得更有挑戰，也更重要。
這裡說的 " 适配性 "，包括兩層意思，一是崗位的适配性，一是對企業的适配性。一個人首先應具備崗位所要求的基本能力，這是保證不錯配的最起碼條件。但只有這點是不夠的，還要考慮人才的性格（風格）對公司、平台是否适配和兼容。
K 哥在職場見過太多能力不錯，但因為個人性格和企業文化不相容，而沒有在自己崗位上堅持下去的案例。以上兩種情況，如果不能有效解決，都會造成廣義上的 " 人才錯配 " 現象。
這就要求企業 HR 認真做好本職工作，對所需人才，做好信息的全面了解、背景調查、能力測試、性格測試等方面的工作，如果和崗位要求、企業文化明顯格格不入，就要謹慎錄用，或做進一步的深入了解。
2、重點關注可塑性和成長性
優秀的人才，一定具備很強的可塑性和成長性。尤其在技術、產品快速迭代的今天，這一點尤其重要。現今職場，崗位設定、崗位需求都發生着快速變化，越來越難出現 " 有一招鮮吃遍天 " 的現象。
因此，合格的職場人，一定要有與時俱進、不斷提升的意識和潛能。而不是進公司的時候會什麼，3 年後還是會什麼。領導一說他，他還叭叭講道理，" 當初招我的時候就是讓幹這個，其他我不會… "。
面對這種不具備可塑性、也沒有成長意識的人，在請進來之前，一定要擦亮雙眼，仔細鑑别。不求進步、不做提升的人，遲早會和自己的崗位產生 " 錯配 "，這是必然的。
3、企業提供良好的培養機制和環境
凡事都要從兩面來看，在防止錯配上，除了對人才做好各種篩選過濾外，企業自身也要擔負一定的培養、培訓的責任，做好人崗、人企相向而行。
第一、企業為人才提供良好的培養機制和友好的環境
讓來的人有機會、更方便地實現不斷自我提升，以符合不同階段、不同時期，所在崗位向自己提出的新要求。
第二、敢于為員工的成才買單
有些前沿技術和業務，需要外部賦能，需要相關崗位人員去外面參與培訓和學習，而不是一味要求員工自學自修。這個時候，企業就要敢于為員工的成長買單（當然，可以配套其他相關約定），幫助員工更好的适應崗位、适應未來的新要求。
第三、制定健全的激勵機制
除了要人配其位，還要人盡其才。人崗适配，只是底線要求，還要激發崗位上的人，發揮出最大潛力，產生更優的邊際效益。而實現這一點，最好的辦法就是設計更有效、更合理的激勵措施。激勵措施到位，員工會有更強的自驅力，會更自覺、更努力地讓自己适應崗位要求，甚至超出崗位要求，從而更大程度避免人崗錯配的現象。
沒有無能的下屬，只有平庸的管理者。把合适的人，放在合适的位子上，人人都有發光的機會。避免錯配，讓每個人都能迸發最大的價值，是每個職場人的基本訴求，也是每個管理者不能逃避的責任，與大家共勉。（本文完）
号主簡介：Mr.K，黃哲铿，企業數字化轉型專家，「頓悟山丘」創始人，科技博主，曾擔海爾、中通、1 藥網技術高管，著有《技術人修煉之道》《技術管理之巅》。
華為六大管理法
系統提升管理能力
>
