今天小编分享的财经经验：盒马巨变，电商告别膨胀时代，欢迎阅读。
文 | 窄播，作者 | 肖超、邵乐乐
创始人兼 CEO 侯毅退休，CFO 严筱磊将兼任 CEO，盒马巨变，中国新零售也被推到新的命运关口。
最近一段时间，阿里旗下中国新零售的代表企业盒马的未来走向一直被人关注，也有多种传言不断流出。甚至昨天，还有消息说它将以 200 亿的价格卖给中粮，随后被盒马否认。《晚点 LatePost》在今天也提到，盒马仍在积极寻求新的战略投资方，接触了多个潜在投资方。
首先，我们并不认为盒马是完全失败的，或者阿里对盒马的探索是无意义的。相反，它是阿里在一定时期给中国零售带来了相当多的活力及启发，且给中国零售留下了店 + 仓模式这一关键资产，这一点我们在《中国零售摸着盒马过河》已有相关表述。
盒马走到今天，与阿里战略调整有关——面对竞争激烈且日渐失守的行业局面，管理层多次表述要聚焦核心的国内外电商业务、云业务，同时在非核心业务上减亏。董事局主席蔡崇信也明确表示过，对于非核心业务的传统实体零售，「若退出也是合理的做法」。
也与新消费周期有关——盒马诞生于消费更新时代，但如今性价比才是主流，零售的性价比又是要有非常硬核的零售能力才可能实现的。虽然盒马在 2023 年宣布全面转型折扣化，但折扣化不是仅仅一场「移山价」这类营销战就能概而论之的，涉及到前端营运、后端商品采销等一系列硬功夫的变化，对于已经习惯了过宽松日子的盒马来说，挑战极大。
「当价格竞争很激烈的时候，控制成本就变得非常重要」，这句话适用于盒马，也适用于后院起火、急于瘦身的阿里。
以上具体原因之外，还有一些更根本的因素。用某资深零售行业观察者的话说，「过往，大家对中国电商期待太高了。」
我们基本认同这个观点。盒马的境遇，从根本上不是侯毅一个人的问题——他已经做了许多探索，我们曾详细复盘过盒马尝试过的十多种业态；甚至也难说是阿里一家企业的问题——如果不是阿里，盒马必不能走到今天。
问题在于：电商不能改造零售。
在电商巨头信心膨胀之时，马云曾说过这样的话：「传统零售是冷兵器时代，互联网是拿机关枪。耍大刀的和拿激光枪的 PK 是什么结果？血流成河。」
站在现在回头看，线下零售的确血流成河，但电商的零售化改造，甚至可能面临更大的困境：首先在电商人学习成为零售人的道路上就已经倒下了绝大部分参与者，而如果成为的是与国内零售发展初期阶段能力相近的零售人，则统一加入血流成河的队伍。
电商改造零售，始于 2016 年开始的新零售。其初衷是，用互联网技术、流量和消费洞察优势，To B、To C 齐头并进，做电商平台渗透不了的品类，例如生鲜、酒水、家居，以实现线上销售渗透率的提升。
自 2015 年国内第一超市大润发母公司高鑫零售利润下降、超市行业「最坚硬的增长堡垒陷落」，到 2017 年网络零售额占整个零售业态比 23.8%、超过标准超市成为第一大业态，几年时间里互联网巨头开始密集出手，以收并购和自建新模式的方式进行新零售尝试。
阿里 2016 年 1 月开出新零售鼻祖盒马首店，2016 年 5 月成立改造夫妻老婆店经销模式的零售通事业部，2017 年至 18 年间入手三江购物、银泰百货、联华、新华都、高鑫零售等传统企业和饿了么等线上平台，并提出深入社区毛细血管的天猫小店计划。腾讯、京东、苏宁几家也多有跟进。
只是如今看来 5 年 100 万家小店这样的豪言壮语也只能诞生并留存在宏伟的愿景之中，电商对于零售的改造严重低估了线下脆弱但拥有巨大惯性的生存特征，并往往急于看到规模和成效。在大力无法诞生奇迹之时，我们将会最终看到，电商的有限创新解决不了零售的根本问题，最终能成为优秀零售企业的不是靠资金雄厚，而是靠精打细算。而这也正是电商人最容易缺乏的特质。
以阿里零售通为例。它的运行模式在很长一段时间内像早期滴滴一样补贴两头——既给经销商补贴，也给终端小店补贴。补贴的成果是换来了很多经销商和小店纷纷注册薅羊毛，但由于不涉及对分销链条的根本性改造、不涉及物流和货品的自营自控，这种轻管控模式也使得用户对它的抛弃不需要任何成本。
曾经有创业类 B2B 平台的从业人员向我们表示：「我们听到的传言是零售通一年亏十几二十个亿，我们小公司哪亏得起这些。」2024 年，零售通关停，这家做重管控的创业公司还在。
生鲜电商也是另一个实例。作为曾经被以互联网巨头为代表的资本重注的行业，自每日优鲜暴雷，叮咚买菜收缩成为更像一家深耕上海的食品公司后，业内逐渐共识到，用电商的方式做生鲜前置仓，基本没有盈利可能。而当真正在商品结构和供应链管理上表现优异的零售企业如山姆，在加入前置仓这一元素后，所表现出的降维打击态势，无法不令国内零售企业汗颜。
如果说社区团购是近几年互联网巨头最后一次向实体零售发起的总攻，那么阿里对于所谓非核心业务的剥离，则代表着过往电商改造零售的战略性失败。这点拼多多做的更为迅速，这家极度讲究投入产出比和生意逻辑的电商公司，在意识到买菜业务很难赚钱之后，已经迅速调转人力物力，集中到了海外业务的拓展上。
电商或许搭了把手、也可能点了把火，但电商救不了零售，零售的问题还得零售自己解决。
换言之，发达国家电商占比迟迟徘徊在 10% 左右，固然与物流等基建要素相关，但成熟市场的稳定格局，至少也在提醒我们，一些品类一些消费场景，确实不是电商有能力改造的。国内从业者在经历了生鲜电商、社区团购等一轮又一轮补贴烧钱大战却发现很难形成稳定购物心智、更难盈利之后，也才逐渐开始形成电商取代不了菜场和超市的教训。
时至今日，也唯有即时零售这一业态还因为盈利模型模糊、品类试探艰难，历经京东、美团、抖音电商的反复摇摆，到头来发现争夺的核心仍在于本地的货品组织和供应链的建设能力，这还是零售能力。
归根结底，电商高速增长期以及新零售时代，曾经是电商对零售的降维打击和份额掠夺。如今线下门店和线上电商都同时进入过剩阶段，电商也变成了一个增速下滑的传统生意，昔日电商巨头也需要像零售一样控制成本、补基本功，以守住更多市场份额和消费心智。例如那种消费者在电商平台搜索并购买了杯子后、平台还是会反复推荐相似链接的情况，不仅与推荐技术的不完善相关，更与零售的基本功——包括对于商品品类的理解，以及对于消费者购物链路的理解缺位有关。
需要注意的是，侯毅卸任，盒马失去创始人，阿里新零售折戟，不仅仅是盒马和阿里的事，可能会在行业引发一系列连锁反应：
1. CFO 接任 CEO，一个典型动作是会更大刀阔斧进行降本增效。此事之前已有相关征兆，月初的时候，已有盒马部分门店员工专为临时工；成都、合肥等地员工工资下调；以及免配送费门槛增高等消息传出。
2. 出于盈利的需求，盒马门店规模有可能会进一步收缩。前几日也有盒马在大连、武汉以及上海的部分门店关闭的消息传出，虽然事后盒马解释为因正常的租约到期进行的门店汰换。
3. 供应商受到影响。九年来，与盒马一起走过的供应商非常多，且因为盒马的规模、因为盒马及阿里的品牌力，部分供应商与盒马的绑定关系也比较深。一旦盒马策略调整，对上下游造成的连锁反应会非常大。
