今天小编分享的教育经验：从林彪如何定义打胜仗，看“战略解码”的精髓，欢迎阅读。
以下文章来源于华夏基石e洞察 ，作者夏惊鸣
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作者| 夏惊鸣，华夏基石首席战略与组织变革专家，华夏基石高级合伙人、副总裁
来源 | 华夏基石e洞察，管理洞察
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根据华夏基石首席人才官CHO直播夏惊鸣主题分享内容整理，文章仅代表作者本人观点，图片来自于网络
我今天讲的主题是战略解码。
我之前讲了战略方向是必然前途，方向要有前途，战略纲领定位、价值主张、关键策略、核心竞争力等是必胜逻辑，就是怎么让这个机会变成自己的。那么，今天是第三个主题，要把"增长的责任"分解下去，就是战略解码——必赢行动。
战略解码/绩效管理最重要的作用
是"打胜仗的管理"，
是"建设打胜仗的能力"
无论叫战略解码，还是叫目标管理或者绩效管理，其实都是一回事，只不过取了不同的名字而已。那么，它的作用是什么？
一谈到绩效管理，我们首先想到的是分钱。到年底的时候，根据考核的结果，形成分钱的依据。第二个，是战略责任的传递，就是大家为战略做什么贡献，我们怎么通过战略解码、组织绩效等整个过程把增长责任传递下去。
其实，战略解码/绩效管理还有第三个、第四个作用，这是大家往往会忽视的，这也是为什么我一直强调在企业里面一定要做目标管理/绩效管理，哪怕难，也要去做的原因。那么，第三个是什么？是培养将军；第四个是选拔将军。你想一想，绩效管理、目标管理是不是天天在琢磨我打什么仗，如何打胜仗，打得怎么样，要不要调整，下一步该怎么办？最后，大家的功劳如何，如何评定？你看这就是打胜仗的管理。所以，绩效管理、目标管理，就是打胜仗的管理。如果你从这个角度上去思考的话，它就是一个核心的抓手——培养我们干部队伍打胜仗的业务能力的一个核心抓手。
我经常跟企业讲，认真做绩效管理，三年会起作用。我讲三年，不是绩效管理体系需要设计三年，设计三个月就可以了。但是，要让大家形成习惯，需要三年；形成一种正确思维方式，需要三年。第一年大家会用这些工具，但用完之后，他实际上在做的过程中就把它给忘了，比如我们根据战略地图进行分解的时候，到了月度经营分析会、季度经营分析会的时候，他忘了，还在就事论事或谈一些鸡毛蒜皮的事情，就没有战略思维，不是一个将军的角色来考虑这个战役到底怎么打，打得怎么样，他还是一个工兵的思维，这是第一年。那么，到了第二年，就开始有感觉了，第三年就会熟练了，就会知道是围绕公司的战略意图出发，以及从公司的必胜的逻辑出发，然后再来看自己要干的事情。很明显，你就会感受到我们队伍的素质就不一样了。
我在百果园辅导战略解码到第三年的时候，我跟余总(余惠勇)讲，我们管理层的素质有了质的变化。我是17年第一次进行辅导，到2020年一季度的时候，我就感觉大家的思维完全不一样了。我当时跟余总讲，我说团队的能力发生了质变，当时他还没感觉，也不知道我说啥。到了2020年第三季度的时候，他就跟我讲，夏老师，我们团队成熟了。当然，这不能说完全是目标管理所形成的。因为大家都还在打仗嘛。但是，目标管理就是打仗，打什么仗，以及如何打仗的管理过程。
我们有了核心抓手之后，倒逼着大家以战略思维的层面去思考打什么仗，以及如何打胜仗，整个管理过程就是分析、定义、复盘、调整。经过几年，管理层打胜仗的战略思维就真的上升几个维度了。目标管理、绩效管理等等，一定要正确认知它的价值，它的作用。所以，考核最终不仅是为了分钱，这只是其中一个作用，还有非常重要的作用是传递战略责任，培养将军和选拔将军。
那么，从这个意义上去理解绩效管理，理解战略解码，理解目标管理，你的重视度就不一样，你的感觉就不一样。
另外，我们搞管理咨询之所以难，我认为有四个原因，今天就讲一个原因——管理系统的作用和企业团队是有直接关系的。打个比方讲，管理咨询工作就像医生给企业看病的。医生是给人治病的，但给人治病和给企业治病是有本质区别的，人病了吃药，药是可以自动起作用的，比如说我感冒了，吃了感冒药，就不用去管了，睡一觉，好了。但我们给企业做咨询的时候，把方案设计给了客户，这个方案能不能自动起作用？是不会的。如果说我们给一个方案，这个方案能自动起作用，那天底下我们不就是最富有的人了吗？对不对？我也天天做这个梦，搞个华为基本法，大家都成为华为，我说给一个亿你会不会给？你一定会给，对不对？给一个亿我能成为华为，我干嘛不需要呢？但问题不是这样。我们给出方案，是需要企业的团队自己要去思考，要去认知，要去形成共识，要去行动，这才是核心。
华为之所以牛逼，一定不是咨询公司牛逼，是华为本身牛逼。
当然，我们咨询公司也在恰当的时机起到了专业的作用，推波助澜、帮助建设。而且也不是因为咨询公司方案有多好，而是华为他们自己做得好，能够把事情落实下去，或许当时是无意识的，能够根据事物背后的本质规律行事。那《华为基本法》背后的本质规律是什么？是建设团队的系统思维，而不是把这个东西写出来，就对企业起作用了。
所以，有的时候我去很多企业，组织复杂后面临各种纠结和矛盾时，我说你们最好有一个顶层设计，就类似于《华为基本法》，有些企业就跟我说，夏老师，我们已经有了，你看墙上就是。然后我就问他，管用吗？基本上都是怔在那里，不回答了。实际上就是不管用。难道是写的不对？其实先不管写的对不对，"基本法"这类东西起作用，背后的本质不是写出来就管用了，而是要"用"他，来建设团队的认知模式和行为模式，这才管用。至于怎么建设我不展开说。
那么，在企业里面有两个核心抓手，一个是类似于《华为基本法》这样的顶层设计，也有叫《共同纲领》的，名字不重要，但内容都是写企业要持续成功，各个领網域的指导思想、指导原则是什么？我们应该怎么干？如果说每一个模块的人都清楚我这个模块应按照什么指导思想去干，而且真的按照持续成功的指导思想去干的话，那企业不就成了吗？所以，华为为什么搞《华为基本法》三年？不光是把它写出来，而是通过这个核心抓手建设团队的思维模式。
另外一个核心抓手，就是我讲的战略解码/绩效管理/目标管理，这是建设我们打胜仗的业务能力。就像我刚才讲的，你天天琢磨打什么仗以及怎么打才能打赢，然后不断地行动、复盘、改进。
所以，在企业里面这两个是非常重要的核心抓手，要有耐心，要有时间去做，要理解这一点。这是我讲的第一个。
理解战略管理和战略解码，
要回归到"目的"
我们谈了战略做解码的重要性，那到底怎么理解战略管理、战略解码？
我一直认为，要把管理理解简单，不要把它想得太复杂，因为管理学真的不像什么物理、化学、机械工程之类。我觉得所有的学科当中，管理学是最简单的，但它确确实实甚至可以说也是最难的，难不是难在知识上，是难在我们人本身的能力上，是真的需要有管理能力。
好，我怎么理解战略管理过程的，我们有各种工具，比如说战略假设，什么SWOT分析之类的，你分析这些东西的目的是什么？你分析这东西的目的是你要做出战略决策的依据，但这个依据一定是由你主观判断的，所以我就叫战略假设，我之所以这么去定义，是希望大家回归做事的目的，我们做这些事情的目的是什么？所有战略分析目的就是我们做出战略决策的依据和假设。
那么，到了战略纲领或者目标规划，那就是我的决定，就是我要做决策了。其实这些事情听起来都是个很简单，但是很多企业很容易做成两张皮，分析是分析，战略纲领是战略纲领，把它做成了一个"做作业"。所以，我们有了分析，有了判断依据，就跟平时做决策是一样的，只不过这个复杂一点，要进行系统分析而已。分析完之后，我的决策是什么？我未来大概要达到一个什么程度？就是目标规划或者战略纲领，对不对？定位是什么？价值主张什么？用什么策略才能打赢这个仗？未来在哪里形成壁垒？未来几年在各个关键领網域的目标是什么？这就是你的决策。决策做完之后，是需要所有部门去协同才能实现的，那就是战略地图。那么，把实现战略目标的路径想明白之后，回到每个部门，基于公司整体的胜利，你的胜利体现为什么——核心目标，你实现这些目标，你到底要干好哪些事情或者说要攻下哪些山头——关键任务，对吧？这就变成组织绩效了。另外还有专项计划（也是战略部署），比如有的企业产品很重要，有技术规划、产品规划、人力规划等。最后，就变成要做好这些事，需要准备多少钱，这就是预算。我为什么花时间要去讲这个东西？在我看来，这个现象是大量存在的——大家做战略管理、绩效管理做成了两张皮，就像做作业一样，甚至有的时候连自己也没有办法说服。所以，我讲这些就是希望大家要注意我们做每一件事情的"目的"，那么，才不至于把管理做成了"做作业"。
所以，我们到底是依据什么东西作出战略决定？做出这个决定之后，实现的路径是什么？怎么把大家协同起来？协同起来之后，我们就可以分解了，每个部门应该攻什么山头，应该做好哪些关键任务，完了之后，评估组织绩效。而其中有一些比较重大的、需要去协同的要做专项规划，最后就体现在常规财务预算。
我把这个过程简单地讲出来，似乎没什么价值，但是恰恰在这一方面出问题，大家忘了目的。
只有想清楚打什么仗，
以及怎么打胜仗，
你才能准确描绘出企业的战略地图
谈到战略解码，有一个核心的工具叫战略地图。最近平衡积分卡非常受诟病，很多人就讲平衡积分卡没用。其实我觉得也不能这么讲，核心是我们自己要去"做对"。
战略解码的核心是战略地图，那么，我们做好战略地图的秘诀是什么？你看美国那几个作者写的书都很复杂，也有很多例子，我认为写的还是挺好的，把这个东西搞得很专业，什么前置指标后置指标，很漂亮，对不对？那么，做好战略地图是要这些专业知识吗？其实不是的。战略地图，图根本就不重要。所以，我今天的辅导节奏是先讲战略地图，讲完之后做的时候，大家就把图给我忘掉，不要把这个图想的怎么专业，这图不重要。我打个比方说，如果你想清楚打的是什么仗，这个仗到底怎么打才能打赢，你用战略地图来表达，还是用腦图来表达？还是用鱼骨图来表达，还是用问题树图来表达，甚至用OKR来表达，有什么差别呢？所以，不要去琢磨这个图所谓的专业性，其实它不重要，我现在画图都是很随意的。问题的关键是要把打胜仗的逻辑想清楚。
当然，一个企业一旦确定某一种表达方式后，那一定要统一，因为这是内部的沟通语言，你不统一的话，沟通成本就高了。那我现在画的这个图，你可以用各种方式来画，都没关系。所以，战略地图最核心的秘诀是什么？就是想清楚打什么仗，以及怎么打胜仗，这是最核心的。你只把这个想清楚了，用什么图表达都可以。理解了这一点，就理解到战略地图的精髓。
下面，我就以上图为例，来给大家阐述一下如何理解战略地图。
我对整个战略地图做了一些改变，第一层面财务没变，第二个层面原来是客户，我把它改为了市场和客户，第三个层面没变，还是运营流程，第四个层面原来是学习与成长，我改变为能力。为什么这么改？是不是要玩文字功夫？其实不是的，我一个个来介绍。
1）战略地图最上面第一个格子的内容"规模快速增长，提高系统效率"是什么？这是战略目标。这是早年我做的一个电商的战略地图，既然是电商，整个公司要打的仗一个就是"一定先要快速地往上形成规模"，另一个就是效率。这是整个公司要打的"仗"。
2）"财务、市场/客户、运营和能力"，这四个层面我们怎么来理解？我为什么这么改？其实就是让大家要很容易的看清楚这是一个实现战略目标的逻辑：我的战略意图是规模快速扩张，提高系统效率，那它表现为什么样的财务成果？那要实现这样的财务成果，我到底要攻下什么样的山头？这就是市场与客户；那要攻下这些山头，我们要做好哪些事？这就是运营；我们做好这些事，我们要具备什么样的能力？所以，我这么一讲，你别看这个图显得很高大上，其实就这几个问题，这个逻辑就很清晰了。我是为了把逻辑表达清晰一点，表达通俗一点，所以才这么改。
那么，为什么要改为"市场/客户"？是因为对于产品型公司，从市场角度来表述会更容易、更重要一些。所以，产品公司、技术型公司是以市场为主，而对于服务型公司或大客户型公司，是以客户为主来表达更好一些。当然这是一个经验之谈。
3）我们怎么理解战略地图的整个内容呢？整个内容就是在讲我们打什么仗，如何一层层的打胜仗，支撑公司打胜仗。大家不要看这个图，花里胡哨的，显得挺高大上，其实就是想清楚打什么仗，这仗打怎么打才能赢。
4）中间这一排讲运营，运营到底是什么内容？其实它是公司的主价值链。比如我们要实现什么财务成果，要攻什么样的山头，这都是外部结果，那把攻下山头，我们要做好哪些事——主价值链，主价值链就相当于我们的一个机器，毛猪进去，猪肉出来了，就是通过主价值链。企业创造客户/市场价值核心就是通过主价值链，就是通过主价值链所形成的成果去获得市场成功。我们创造价值的核心就在这里，所以，一个公司的关键策略也主要是体现在主价值链，体现在"运营"这个层面。
当然，还有一种表达方式，就是直接把经营策略放在这一层。只要你的策略是对的，往往是和主价值链对应的，因为你策略也是为了达到好的结果，主价值链就是生产结果的。而有的企业以策略来表达，也可以，只要是做对的，往往是和主价值链是一致的。
最后，讲一下这里面的表达，都是动宾结构。当然，不是说一定要用动宾结构，我之所以用动宾结构，是要强调它一定是一个改进的关键成果。
这是我对整个战略地图的解答。
那么，做好战略解码，尤其是围绕战略地图，关键点是什么？首先是打什么仗？目标定义很重要。第二是想清楚如何打胜仗？赢的逻辑很重要。第三，一定要深入实际，把战况摸清楚。
我下面主要围绕这三个点，来和大家一起分享。
只有真正清楚战略意图，
才能定义出正确的战略性目标
如何定义打什么仗？目标定义。
很多人都会说，这个事还不简单吗，有那么难吗？我先分享几个案例。
我在第一讲的时候也谈到过这个企业案例，它是一个菜谱式调料的领军型企业，它的核心价值观是"苛刻坚守好原料"，对原料是比较严格的，就像我那天讲到了，它的辣椒要马上烘干，因为不烘干就生黄曲霉素；比如说桂皮，有的是硫磺熏的，它没有的，就是说它对原料的管理是非常严格的，这是它的价值主张。它是这个行业的领军企业，定的战略目标是"五年100亿"，这个战略目标对不对？在讨论的时候，我就提出这个问题。当然，大家都认为是对的，但我觉得不太对，还得加一行字，简单的讲就是"菜谱式调品行业第一；5年100亿"，加这行字有什么意思呢？
有人就说了，我五年100亿就是行业第一啊。
我说，不一定。为什么不一定呢？我也可以去做房地产，五年100亿，对不对？或者，我即使不离开食品赛道，比如说并购快餐连锁，我也能做到五年100亿，但我不是菜谱式调料这个赛道的第一了，我在消费者心智中不是第一。
那好，我为什么要提出"行业第一"？这个背后就是战略思考了。因为快消品行业的成功要素就是三个：产品、渠道、品牌。
刚开始的时候，一定是创始人或创始团队有一个创新的产品，但实际上它是没有产品能力的，然后利用渠道的力量把它做起来，做起来有了钱之后，它一定是回过头来再去强化产品能力。这个时候就开始有了更强大的研发团队了，产品的组织化创新能力就开始起来了。
再往后一定是品牌力。因为只有品牌力上来了，"扩张的张力"才能形成。但这个是有时间視窗的。即使你现在是领先的，但你一定要在这三到五年的时间視窗期，一定要在消费者心智中种下"我们是这个赛道的第一"。如果一旦种下"我们是第一"的品牌印象，那么，扩张的张力就起来了，比方讲，你是酸菜鱼的第一，不一定是麻婆豆腐的第一，但你是第一品牌，你做的所有产品都是第一品牌下的，就是这么个道理。如果这几年不以这个为战略，一旦被人家抄了后路，它通过产品创新和各种传播方式塑造成赛道第一，你不是白白把这个机会让人了吗，是吧？
我们这么一讨论，大家就形成了共识。行业第一，五年100亿，背后是这样的一个战略思考。
所以，看看定义目标，我们到底打什么仗？这个事情是值得思考的。不是说天天研究这个图怎么画，图不重要，战略思考重要。
回过头来看，如果按原来这一弄，公司指标就会定义错误。这是因为我们的战略意图与逻辑没有想清楚。
所以，正确定义目标不是一个似乎简单的事情，有时是个难题，但我们时常忽略这个问题。我们一定要清楚我们的战略意图，以及实现战略意图的逻辑，才能定义出我们公司正确的战略性目标。
我再举一个百果园的例子。百果园大家应该都清楚，它现在大概有5000多家门店，将近8,000万的会员。百果园能够做起来，它的核心不是简简单单的一个商业连锁企业，如果仅仅是一个商业连锁企业的话，我觉得不值得研究，它是一个真正产业生态型的企业。这是因为它以渠道、以终端为引擎，把整个产业链打通了，一直延伸到上游的种植，再比如说还有金融服务、数字化服务等。
第二个我想说的是什么呢？水果这个行业它是生吃的生鲜，确实非常难，之所以打通产业链，也是逼得没办法，倒逼打通的，因为生吃的生鲜品质的一致性很难管理，那么他是怎么把品质做起来呢？他在行业内开创了以"好吃"为定位的水果标准，按糖酸度、爽脆度、鲜嫩度、新鲜度、香味、安全性等，把水果抽成等级，招牌级、a级、b级、c级。比如说招牌的巨峰葡萄，其中一个核心指标就是糖酸度要19度以上，19度以上意味着什么？就意味着种植端你必须得控制种植密度，因为以前是为了追求量，所以种得很密，你种得很密，糖酸度就达不到，你必须稀一点，这是第一。第二，你必须得用有机肥，你不用有机肥，糖酸度也达不到。第三，必须不能过早的采摘，你要过早的采摘，糖酸度也达不到。所以，为什么他们摘葡萄前，一定要技术员先去给整个葡萄园进行巡视，对每一串葡萄标上一、二、三，标一是明天可以采摘，标二是后天采摘，标三是大后天摘，它一定要达到一定的熟度，熟度没达到，糖酸度也达不到。这些我们看起来这么简单、这么传统的行业，其实里面都是无人区。
百果园有一点，它的终端并不怎么赚钱。尽管大家感觉它贵，但是它不怎么赚钱，所以质量是要花很大成本的。比如说西瓜，一定是先挑选再上车，一挑选上车，那么价格就比别人高30%，所以，你看到终端的综合毛利在28%左右，整个公司的毛利10%左右，是不高的。所以，它的单店盈亏平衡周期，不像比如说像有的奶茶一出来两三个月或半年投资可能就回收了，它的盈亏平衡周期就稍微长一些。但它有个特点，只要你坚持，它店里的盈利是不断的增长，它需要的是口碑，需要养，但刚开始没那么快。
所以在第一年做战略地图的时候，我就提出来它的核心问题是单店盈利能力。当我把战略地图拿出来之后，人力总监跟余总汇报，余总讲这个图有问题，他说一定把三无退货放在中心位置，而不是单店盈利能力。当时我也在旁边，我说三无退货里面有，你看"品牌服务双驱动"这个主题下面有"三无退货"，你放中心位置又有什么区别呢？余总也解释不了。第二天在宣贯的时候，我就坐在他旁边，他就跟我讲，夏老师，这个图真的有问题。我看他坚持说有问题，就提出去他办公室聊一聊，我们再讨论。他说一定要把三无退货放在核心位置，那我是始终不明白，放在二级目录和放在一级目录有什么区别？他也讲不出来，逼急了，最后他冒出来一句话，如果我们强调单店盈利能力，可能下面的门店会走偏，怎么走偏？比如以次充好，比如说指订高毛利的产品，如果这么一走偏的话，就会影响我们公司的发展，所以我希望未来我们公司、我们这些门店尽管刚开始慢些，但它可以不断的增长，主要是赚口碑，而且这个行业很难做，壁垒很高，它可以前面慢，但后面能够持续增长，有持续发展能力。他这么一讲，我就跟他讲，那行了，我知道你的意思了，我半个小时再给你一个新图。后面我把新的战略地图给余总看，他一看就说，就是这个。
这两张战略地图有什么不同呢？
他们定义公司应该"打什么仗"是不同的，那么逻辑就不同了。第一个图，定义打的仗是"规模扩张，提升盈利能力"，看到没有？你看他做100多个亿，净利润也就两个多亿，对吧？所以说"规模扩张，提升盈利能力"是公司要打的仗是说得通的。核心是单店盈利能力，这是我定义的仗，你要打的就是这个仗，当时我这么一讲，大家是高度认同的，我讲的从某种角度也是对的。
那么从余总角度来讲，它是从另外一个角度来讲这个问题，那是他的战略意图，那么，你看我就变了。所以，我们打的是什么仗呢？打的是要培养持续发展的能力，持续发展的能力怎么体现？是老店要持续增长，新店要扎根，新店扎根不是说它盈利能力有多快，是它的会员数，它的复购率，它的增长率。所以，大家看这个战略不一样了，你看上面一个是规模扩张、提升盈利能力，那么现在是持续发展的能力，是会员留存、复购率、增长率。战略意图是不一样的。
第二个图，接下来的逻辑是什么？
我们形成持续发展能力，一个核心是顾客是不是满意。所以，很多企业就搞什么"顾客满意度"，一说顾客满意，就搞顾客满意度调查，这种指标没啥用。所谓顾客满意，你千万别去搞什么顾客满意度调查，那东西基本没啥用，你就看复购率，只要复购率在提升，就是顾客满意。因为生鲜水果确实很难弄，尽管我有一定的标准，但是大家认知不一样，我说你这个东西不好，我说我东西挺好，对不对？那怎么办？一切是顾客第一，三无退货，只要你认为不好，你说这个东西不好吃，有点烂等等，无实物、无小票、无理由退货。所以，三无退货看起来是一个任务，一个政策，而它背后的其实就是对顾客满意的一个支撑。所以，把"三无退货"放在中心位置就是这个意思。
当然，一个企业经营的目的绝对不是为了"退货"，全部退完，那最后都倒闭了，那肯定不是这个目的。这样就会倒逼商品力要强，好吃的商品力。第二，我要卖的快，就得让大家知道我的服务好，我的品牌驱动，让大家知道我百果园好，知道百果园好吃，对不对？还要利他的体验式导购，不能说为了追求盈利，看这个东西快烂了，一个老太太来买，就一股腦儿全部推销给她，一推销出去就烂了，她可以退货的，所以，这个时候就得多想一下，劝她别买那么多，你买回去会烂的。所以，这就驱动一切得从顾客的角度出发去思考问题。最后，要卖得快。这就要进行一体化协同，你一定要从种植端到商品端，从采购到仓配到门店，要协同起来。我记得我上次举了个例子，哪怕上游种植基地雨水比原预计的多了些，对供货有影响，一系列的销售计划马上就要调整。所以，这个行业太难做了，这形成了百果园的壁垒也挺高，越难的事情壁垒就越高。
那么，我拿这个想说明什么呢？图本身不重要，重要的是我们要想清楚打什么仗，然后这个仗怎么打才能打赢。这个想明白之后，你看我就用这种图来表达，也没有用传统的战略地图来表达。但不管是什么样的图，企业一旦要定下用哪种形式的图，那就要统一，企业的语言要统一，你不能说我今年这么画，明年那么画，今年是用这种方式的图，明年用那种方式图，那就乱了，内部管理的效率就低了。
那么，我在这里想强调的核心是想去打什么仗，以及如何打胜仗。
目标是赢的逻辑上的成果，
而不是任务
正确定义目标，我们一般的定义是成果，而且还是赢的逻辑上的成果，而不是任务。任务好表达，但成果不太容易。我们的作战地图，大家往往写的都是任务，我干啥我干啥，因为这个东西好想，腦子根本不用怎么琢磨，就浮现我今年干什么事干什么事，但问题是，你想干的这些事一定能实现公司想要的成果吗？这个不一定的。所以，我们一定要表达一种赢的逻辑上的成果，因为我要的是结果，任务都是为一个结果服务的。
如果你只会写任务，也没关系，你做这个任务的目的是什么？实现了这个目的是否可以帮助公司目标实现？你这么不断去追问自己。用这种方法，可以帮助把成果定义出来。成果能够定义出来，最后你这个战略地图才可能是表达对的。不然是一堆的任务，最后到年底，任务都做了，但是想要的成果没实现，而且如果写的是任务，还搞得每年战略地图都要变。我也讲了，只要你的赢的逻辑不变，战略地图是不需要变的，即使变也只是微调。也就是说，只要第一年你们花时间以业务为部門把战略地图做对，第二年、第三年、第四年、第五年，只要赢的逻辑没变，那个图根本就不用变，要变也是因为以前有某些地方没想清楚，再做微调就可以了。
我举个例子，大家看看，基本都写的是任务，写成任务之后，到年底我可能这些事情都做了，那我到底想要什么样的成果？能不能实现呢？不一定的。比如我经营创新里天天直播、VIP体系上线、客户参与设计，抖音吸粉、社群裂变、淘宝站内挖掘增量等，这些都是任务，大家都在做，但是要实现什么目的？
我做了一些修整，比如说这个企业是一个互联网模式的女装企业，它想做成一个设计师平台，那在这种模式之下，战略地图应该怎么表达？该体现一个什么样的财务成果？所以我要上规模营收、利润，我想走通平台，你一定是规模收入的品牌，比如设计师品牌，一个两个三个四个五个，但现在只有一个，是独大的，四五个品牌只有一个独大的话，这个平台肯定还没走通，但如果说你已经有了四五个有规模的品牌，那你这个平台就形成了。所以我们的财务成果是要体现战略意图的。
那么在互联网上，人家去你的网站也好，看你的产品也好，一定是款式先吸引了，因为不是线下店，线下店的话是要穿着试一试，那在网上第一眼是款式，以款式驱动单品销售规模和速度，是不是这个逻辑？当然，产品要好。产品好，大家都在强调款式，款式好，售罄速度就快。大家第一次买回去之后，发现不合体，版型或者质量不太过硬的话，就影响了复购。那买了一次之后，第二次就不买了。如果穿的还挺好看，版型和质量都挺好，第二次还会关注你，还会买，对不对？是以指版型、工艺、质量来提升复购率。
那从整个供应链的速度和成本来看，现在在中国的话，服装行业由于淘系的崛起，我们服装供应链的柔性还是不错的，但是在规模不大的时候，面料是个很大的问题，影响交付时间和成本。所以第三条就是建设以原料为核心的供应链能力，提升交付和降低成本。
那么，从这个角度看，是不是一个赢的逻辑？我们把赢的逻辑想清楚，这个事就清楚了。第一次，要买，而且买了之后还想复购，最后我们能够交付，这都是在构建一种赢的逻辑。这都是成果，不是任务，而且是赢的逻辑上的成果。
所以，前面谈到的，定义打什么仗是很重要的，整个公司上面是打什么仗，下面每一个也是仗，二级仗、三级仗。所以，我们战略地图难的是真正把它想清楚，想清楚后，用图表达出来应是一件简单的事情。我辅导这么多企业做战略地图的，坦率的讲，基本也都是培训、辅导过的，但我发现几乎没有一个是做对的。
那怎么思考清楚"赢的逻辑"？其实说起来很简单，就是把目标——要素结构——关键成果思考清楚。整个战略地图就是按照这个方式在思考问题：我们到底打什么仗（目标）？要打胜仗，需要在那些要素上发力（实现目标的要素结构）？那么这些要素要达成什么样的成果（用成果方式来表达要素，也就是二级目标）？然后，还可以用这种方式在思考下去，这就是不断进行次级的目标分解。
比如说我前面提到了财务、市场、运营、能力，这就是赢的逻辑。首先是对赢的成果的正确定义，比如我刚才讲的平台，什么是平台？一定是体现在"规模收入品牌数量"的增长上，原来一个规模收入的品牌要变成五六个，七八个甚至上十个，我这个"平台"就成了，对不对？然后，要实现财务成果。要攻下市场什么样的山头——扩大会员数量，提升会员复购，那我就实现了。要提升会员数量、购买和复购，我们必须做好那些事情呢？这就到运营了，要做好这些事情，我们又要具备哪些能力呢？
大家看，这就是"赢的逻辑"
那么，到了二级目录，一样的方法。比如，产品为王的"赢的逻辑"是什么？首先是看了要买——款式，买了之后还想买——质量；顾客下订单之后，我能够高效交付——打造以布料为核心的供应链。
当然，这些逻辑不是文字游戏，是对"仗"的思考，而且，每过一个周期要复盘，不仅仅是检查我们做得怎么样，还要复盘我们原来假设的"赢的逻辑"对不对，如果不对，还要进行调整。
这里的核心还是要思考"赢的逻辑"（目标——要素结构）与"关键成果"。但这些东西不是一个工具就能得出结论的，就像我讲的，还是要提升我们每个人的战略思维，不是听我讲完之后就明白的，而是在平时打仗的过程当中去理解打胜仗的逻辑，只要你把这个理解了，就能表达出来了。
我再举个例子。这也是个战略地图，非常简单。这个企业实际上是一个做二手房中介的，我17年给他服务的时候，做得还不错，在国内的一个二三线城市，当时的市场占有率是35%，后来都做到50%。我刚好给他们做人力资源咨询的时候，它遇到一件什么事呢？
当时行业内的一个大佬企业做一手房，很有实力，品牌在业界也是很响的，把他的一个常务副总挖走了，然后和他做一样的模式，他的模式是什么呢？他和链家基本是一样的，到处开店嘛，和链家不一样在哪里呢？他所有的门店都是加盟的，而当时链家都是直营的，这是第一个不一样。第二个不一样是什么呢？他去各地设城市公司，比如说去太原，去杭州，在各个城市公司里面设三个部门，营销中心、交易中心、人力行政中心，下面是一堆的门店，其中营销中心是干什么呢？营销赋能。我给他们做咨询服务之后，才知道买卖房子的套路到底有多深。比如你去看房的时候，他们问你是不是来看房？那一般都会回答，我随便看看。你看，一般都会讲"随便看看"，这时候销售人员的话术就很讲究。如果你说"刚好有几套空房子，我们去看看吧"，百分之七八十的人不会跟你走，他会说"我今天有事，改天"，这是人的本能。如果你换一种说法，"我这正好有几套空房子，走，我们随便去看看"。客户百分之八九十就跟你走了。
他们的销售是很有经验的，你按照他的套路做，只要一次带看，你家里的基本情况，他都会摸得很清楚。如果你带客户去看房，一上来就问你家几口人啊，那这个人的本能是有不安全感的，你这么问他他一定会抵触的，你打探我隐私啊，对不对？你这么问就不行了。那你换一种问法，就说这个房子大小怎么样？他说，哎呀，这有点小，那你家常住几口人啊？这不就出来了吗？这是营销赋能，这是话术。
那交易中心干什么事情呢？门店只是两个任务，有人卖房子，他把房源上网，进行房源共享；有人买房子，帮他达成交易，然后要签合同，要过户，要交款，要交税，都由交易中心来做。那人力行政中心是帮他招门店的经营人员。这是城市公司的运作过程。
那么，他们怎么赚钱呢？他们对这些服务，要收取服务费，10%—17%的佣金，这个数据我现在记得不是特别精准了。
那么这家大佬的企业把他的常务副总挖走之后，做的是和他一样的模式，你怎么干我怎么干，但有一点不一样，你收钱，你收佣金的10——17%，我一分钱不要，我免费。
所以，大家想想，这是不是一个极大的威胁？
我们当时是和他们做人力资源项目，正好，我在那里，就一起讨论这个事情。我了解完情况之后，我的结论是这样的，我说半年之后，这家企业（学他商业模式的大企业）会裸泳。我先把结果跟给大家说一下。这是十月份的事情。到第二年三月份的时候，我再去这家企业，老板很兴奋地跟我讲，他说今天太高兴了，有一个好事喜事，我们被挖走的副总裁今天回来了。我问他是回来工作吗？他说不是，他今天回来是给我带来一个好消息，他被挖走的那家大企业业务干不下去了，要停了。
这证明了我的判断，那我是怎么判断这个事情的呢？
第一个，双方的定位是不一样的。就像我判断百果园在生鲜大战的时候，我说半年之后那些互联网大佬一定会裸泳，因为定位的逻辑不一样。这个也是一样。所以，我们看，这家企业的定位，一定是为了流量，他想搞成一个互联网平台，把大家都拢到这个平台上。我把他定义为游牧民族，跑马圈地，圈流量，那么他给加盟者的价值是什么？他给人家是一个大品牌，比如，你加盟了他，天然，你就是一个大品牌公司的门店了，但能不能帮他赚钱呢？这是要打问号的，他给人的价值是一个大品牌，但不一定能赚钱，是吧？
那么，我服务的这家企业就不一样了，他是深耕房产交易服务的，不是为了流量，做一个互联网平台，我就是要把这个业务做好，我的最终价值就是要让加盟我的人能够更赚钱。比如你去加盟一家企业，他一分钱不收你的，但你一年房租加各方面费用贴进去三十万，而你加盟另外一家企业，他每年收你二十万，但每年能让你赚五十万，你会加盟谁呢？这是显而易见的道理。这就是定位和价值主张不一样，一个定位是玩流量平台，一个定位是深耕交易服务；一个的价值主张是让你加盟，给你一个大的品牌；一个的价值主张是，我深耕就是让你能够更好的赚钱。定位和价值主张都不一样。那他们的逻辑是不是一样呢？很显然不一样。所以，当时跟他们一起探讨，我就提出这十二字方针——区網域规模、人才驱动、服务致胜。
定位不同，大家的玩法就不同。而像这种玩流量的，比方讲到北京来，东城一家店，北城一家店，南城三家店，西城两家店，无所谓，反正我就是为了平台流量，这是流量思维。那我如果要为了我的加盟商更容易赚钱，就一定得是成交思维，怎么样才能更容易成交？区網域规模。我一到北京，先在东城开二十家，你想想，房子是大宗交易，你刚出来，又不是一个全国知名品牌，如果就只看到孤苦伶仃一家店，顾客会放心吗？但当你沿路看到处都是他的店，你是不是觉得这家公司实力很棒、很强大？所以，区網域规模是为了更容易成交，能理解这意思吧？这是第一个。
第二个，当时他们谈到一个现象，这家公司忽悠一些卖麻辣烫的大妈——现在什么最赚钱？卖房子最赚钱，还卖什么麻辣烫啊，赶紧去卖房子，去借点钱，加盟我们，你就是个大品牌了。这样忽悠了一堆卖麻辣烫的大妈去卖房子。但他们也有跟着去忽悠摆地摊人的情况，成功者反而被搅局者带到沟里面去。那么，应该怎么做呢？因为我们要指向成交，让别人更容易赚钱，怎么办？我们一定要去找那些会卖房的人，对不对？一定要去我爱我家、中原地产、链家挖那些业绩比较好的经纪人员过来做老板，对吧？这叫"人才驱动"。我们不要为了流量，就去忽悠，我们要扎扎实实帮别人赚钱。一个人不会做生意，你再怎么赋能都没用。所以一定要去找那些中介公司当中业绩做的比较好的、会卖房子的来做老板，这叫人才驱动。
第三个，服务致胜。比如说这家大公司的宣传是加盟者的交易给他做，他就做，不给他做，他就不做。什么意思？就是你成交之后，你的过户、交税、付款等，加盟商可以自己去做，我可以不要求你到我这来做，这听起来似乎是给了加盟商更大的自由，但背后是他根本就做不了。为什么？是因为做这些事情，它是一个能力培育的过程，不是你想做就能做的，全国设那么多分公司，你每一个分公司都有一个交易平台，每一个交易平台都要十几个人，这些事情尽管不是什么高科技，但是你要高效、快速地熟悉这些法律法规，熟悉这些交易规则，高效地处理好，也不是那么容易的事情，房产交易是一个线下履约具有必要性，而且较为复杂的，纯粹的线上平台一定玩不转。回过头来，我们再想想百果园，我讲社团大战逻辑，做的是生鲜，而生鲜的品质不是一天两天能搞好的，是吧？这个也是一样。我说服务致胜，它的营销赋能、交易赋能，给人力行政赋能也不是说能做到就能做到的。果不其然，半年之后，那家公司就玩不下去了。
所以，我们一定要看清背后的赢的逻辑，只有洞察赢的逻辑之后，我们的判断才是相对正确的。坦率来讲，至少到现在，我对很多事情判断准确度还是蛮高的，就是要把背后的赢的逻辑搞明白。
而基于赢的逻辑，战略地图就出来了，很简单。因为销售型公司其实很简单的。百果园是很复杂的，百果园它不是纯商业连锁公司。而这个就是门店规模、门店质量，然后再往下分解。
这里再给大家讲一点，再体会一下。你看我下面有一条叫城市总及備份选拔培养。当时的人资负责人写考核指标的时候，我要没记错的话，还真写了两页纸，一堆的任务。我看完之后就跟他讲，这些指标你一个都不要，就要两个目标，第一个目标，城市总及时到位率，第二个目标，城市总合格率。为什么？因为根据这个情况来看，比如他一个城市分公司，只要这个城市分公司做得好，一定是城市总的经营能力水平好，会带团队，只要这个城市亏损，除了国家政策等不可抗力之外，一定是城市总有问题。所以，城市总决定了城市公司经营质量，反应在盈亏平衡周期上。而且根据数据显示，基本上只要城总合格的话，从开办到盈亏平衡，大约半年的时间。所以我讲你今年的目标就这两个。因为它上一年开拓的是十七个城市，第二年要开拓是十四个城市，上一年这十七个城市当中也有很多不合格的，所以对城市总有急迫的需求。这就是在"赢的逻辑"上，是这个公司能够持续打胜仗、赢的关键要素。如果按原来人力指标的做法，文化手册也做出来了，讲师也培养出来了，案例也设计出来了，薪酬绩效制度也设计出来了，对不对？但就是这些亏损的城市面在扩大，或者开拓了新的城市，没有人去接手，没有人做得更好。
大家体会一下，这是赢的逻辑。但这个东西带有一定的隐性知识，我不能说拿出一个公式出来，大家按照公式就可以搞出赢的逻辑来，这个东西只能是大家不断去打仗，不断去体悟和学习，提高自己的判断力和决策力，并且，有不断追问底层"赢的逻辑"的习惯。
一切都指向"赢"，一切也是来源于"赢的逻辑"。
所以，你看目标管理工具很多，有战略地图、问题树、鱼骨图、OKR等。最近有人讲平衡记分卡（战略地图）已经落伍了，听到这种话我就很担心，说明还没有理解这些事情的本质，还是神招论，工具人。你比较一下OKR和战略地图，能得出什么结论？战略地图就是一个大的 OKR，OKR就是小的战略地图。比如产品领先，这不是"O"吗？要实现产品领先，一是通过款式能够提高售罄的速度和规模，二是通过版型、工艺来提升复购率。所以，你看下面这种战略主题下面这些内容不就是一个二级OKR吗？而整个战略地图不就是一个大的OKR吗？所以，无论是KPI也好，还是其他工具，区别确实是有的，但本质是一致的，本质是什么？想清楚打什么仗，如何打胜仗！强调赢的逻辑，强调成果，然后用不同的方式表达，又基于不同的表达，在结果运用上有所不同而已。
思考"赢的逻辑"，
就必须深入实际，
搞清楚战况
前面谈了这么多，我们做好战略地图，第一，定义打什么仗，这个看起来很简单的问题，其实有时候不简单。第二，搞清楚赢的逻辑，你只要把这个东西搞清楚，该怎么表达就怎么表达。第三，但是要把这个事情搞清楚，就必须深入实际，搞清楚战况。
我们做规划为什么会两张皮？原因是什么？包括我们做的战略地图，为什么有的时候做不对？大家再回顾我前面讲的案例，那时候我不断在追问客户各种战况，看人家是怎么玩的，背后是什么逻辑，只要我知道他是怎么玩的，我就知道他背后是什么逻辑，对吧？你看，我讲的都是战况，最后，那个图根本就不用讲。
我们做不好战略的原因是什么？就是两个，第一是深入实际的作风；第二是业务能力。怎么理解业务能力也是一个因素？比如说，深入实际的时候，哪怕是相同的信息，不同的人有不同的判断，这就是不同的业务能力，或者叫判断力、决策力。培养业务能力，这个确实需要给大家时间。
所以，为什么我讲战略解码目标管理是培养将军的核心抓手？哪怕刚开始你判断的不太准，没关系，只要以此倒逼大家，倒逼着我们的团队去深入实际研究战况，明确策略，行动、复盘、调整，打胜仗，经过一年两年，那就会有相当一部分人脱颖而出。
我曾经讲过一门课，基于打胜仗的领导力，其实领导力别搞得那么神乎乎，我就总结了五条，其中有一条就是"打胜仗的业务能力"。
现在有很多书啊，就是说你要做领导的就不要管具体业务具体，说要放手的，听起来是对的，但我们往往走偏，甚至这么说本身就是不对的。多少企业的领导在这里栽了跟头。你说要放权、要放手等等，放权是一定要放的，但不等于不管。曾经有一个企业跟我讲，说去上了北大、清华之后回来把企业搞亏损了，因为大家都说你现在大了，上市了，要放权了，对不对？放权没问题，但是放权之后他不去盯，不去组织，不去检查，不去研究战况。所以我当时就问了一句话，你是不是还是这个公司的总司令？他说是。那你是不是对这个公司打胜仗负总责？他说是。然后我说，你对战况都不了解，你放权放到这种程度，你怎么为打胜仗负责？我这么一说，他马上就理解了。所以，你看还是业务能力，还是要深入实际，研究战况。
我们回过头来看目标管理整个过程：确定目标——调查研究——讨论问题——群策群力、制定策略、明确任务——排兵布阵，分解目标和任务——过程检查、督导，及时调整，支持与问题处理——评估与论功行赏。哪几个环节最难？一定是前面三个环节最难，定义目标——调查研究、讨论问题——制定策略、明确任务，这体现的是我们的业务能力。如果你把这些东西都搞明白了，排兵布阵、分解目标与任务，难吗？如果打什么仗，这个仗怎么打才能打赢，这些都想明白了，过程检查督导、调整支持问题处理难吗？很多人都讲最后一条，评估与论功行赏很难，那是因为你不敢管，不敢面对冲突，不敢去区分优劣，不是因为他懒，是因为你不敢管（敢于管理，是我的领导力五大要素之一）。我经常让大家闭上眼睛问他们，你下面的人谁做的好，谁做的不好，谁贡献大谁贡献小，你区分不出来吗？是能区分出来的。所以，难的是前面三个，而最难的是业务能力。
那么，回过头来，我们讲要搞清楚战况，第一要有深入实际的习惯，第二要不断地去提升自己的判断力、决策力、业务能力。
那么进一步分解目标指标的关键是什么？还是弄清"战况"。
我这次给大家看个例子，比如我们战略地图出来，然后再怎么分解？大家注意，战略地图它一定是以一个业务单元为部門的，有的公司职能部门也做单独的战略地图，这是错的，为什么？因为，这么做，大家不可能统一于业务/公司的战略目标，你以业务单元为部門做一张战略地图，所有人都统一于战略目标，都为战略目标服务，明白了吧？但如果你职能部门做单独的战略地图时，你那个逻辑一定不是公司的赢的逻辑，如果是的话根本就不需要做，在这张图上已经有。战略地图就是以业务为单元部門来做的，这是第一个。
战略地图出来之后，业务单元出来之后，下面到底怎么分解？就是按照这些主题，按照这些关键要素，你能为他做什么贡献？比如说我们产品领先，我人力部能为他做什么贡献，我营销部能为他做什么贡献？没贡献的你就别写。
你会看到，通过这样的方式去分解，从各个部门来看，反正公司战略地图是这样，只有这么去打，我们才能打胜仗，对于每一条，基于我这个视角，现实问题是什么？要改进到什么状态，我要做什么事情，才能帮助实现这个目标。那么，如何衡量我要做的事情的成果？
那么，这样做就促使了所有的部门都在赢的逻辑上，都在为公司战略目标服务。而且是基于现实的战况。
