今天小編分享的教育經驗：從林彪如何定義打勝仗，看“戰略解碼”的精髓，歡迎閲讀。
以下文章來源于華夏基石e洞察 ，作者夏驚鳴
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作者| 夏驚鳴，華夏基石首席戰略與組織變革專家，華夏基石高級合夥人、副總裁
來源 | 華夏基石e洞察，管理洞察
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根據華夏基石首席人才官CHO直播夏驚鳴主題分享内容整理，文章僅代表作者本人觀點，圖片來自于網絡
我今天講的主題是戰略解碼。
我之前講了戰略方向是必然前途，方向要有前途，戰略綱領定位、價值主張、關鍵策略、核心競争力等是必勝邏輯，就是怎麼讓這個機會變成自己的。那麼，今天是第三個主題，要把"增長的責任"分解下去，就是戰略解碼——必赢行動。
戰略解碼/績效管理最重要的作用
是"打勝仗的管理"，
是"建設打勝仗的能力"
無論叫戰略解碼，還是叫目标管理或者績效管理，其實都是一回事，只不過取了不同的名字而已。那麼，它的作用是什麼？
一談到績效管理，我們首先想到的是分錢。到年底的時候，根據考核的結果，形成分錢的依據。第二個，是戰略責任的傳遞，就是大家為戰略做什麼貢獻，我們怎麼通過戰略解碼、組織績效等整個過程把增長責任傳遞下去。
其實，戰略解碼/績效管理還有第三個、第四個作用，這是大家往往會忽視的，這也是為什麼我一直強調在企業裏面一定要做目标管理/績效管理，哪怕難，也要去做的原因。那麼，第三個是什麼？是培養将軍；第四個是選拔将軍。你想一想，績效管理、目标管理是不是天天在琢磨我打什麼仗，如何打勝仗，打得怎麼樣，要不要調整，下一步該怎麼辦？最後，大家的功勞如何，如何評定？你看這就是打勝仗的管理。所以，績效管理、目标管理，就是打勝仗的管理。如果你從這個角度上去思考的話，它就是一個核心的抓手——培養我們幹部隊伍打勝仗的業務能力的一個核心抓手。
我經常跟企業講，認真做績效管理，三年會起作用。我講三年，不是績效管理體系需要設計三年，設計三個月就可以了。但是，要讓大家形成習慣，需要三年；形成一種正确思維方式，需要三年。第一年大家會用這些工具，但用完之後，他實際上在做的過程中就把它給忘了，比如我們根據戰略地圖進行分解的時候，到了月度經營分析會、季度經營分析會的時候，他忘了，還在就事論事或談一些雞毛蒜皮的事情，就沒有戰略思維，不是一個将軍的角色來考慮這個戰役到底怎麼打，打得怎麼樣，他還是一個工兵的思維，這是第一年。那麼，到了第二年，就開始有感覺了，第三年就會熟練了，就會知道是圍繞公司的戰略意圖出發，以及從公司的必勝的邏輯出發，然後再來看自己要幹的事情。很明顯，你就會感受到我們隊伍的素質就不一樣了。
我在百果園輔導戰略解碼到第三年的時候，我跟餘總(餘惠勇)講，我們管理層的素質有了質的變化。我是17年第一次進行輔導，到2020年一季度的時候，我就感覺大家的思維完全不一樣了。我當時跟餘總講，我説團隊的能力發生了質變，當時他還沒感覺，也不知道我説啥。到了2020年第三季度的時候，他就跟我講，夏老師，我們團隊成熟了。當然，這不能説完全是目标管理所形成的。因為大家都還在打仗嘛。但是，目标管理就是打仗，打什麼仗，以及如何打仗的管理過程。
我們有了核心抓手之後，倒逼着大家以戰略思維的層面去思考打什麼仗，以及如何打勝仗，整個管理過程就是分析、定義、復盤、調整。經過幾年，管理層打勝仗的戰略思維就真的上升幾個維度了。目标管理、績效管理等等，一定要正确認知它的價值，它的作用。所以，考核最終不僅是為了分錢，這只是其中一個作用，還有非常重要的作用是傳遞戰略責任，培養将軍和選拔将軍。
那麼，從這個意義上去理解績效管理，理解戰略解碼，理解目标管理，你的重視度就不一樣，你的感覺就不一樣。
另外，我們搞管理咨詢之所以難，我認為有四個原因，今天就講一個原因——管理系統的作用和企業團隊是有直接關系的。打個比方講，管理咨詢工作就像醫生給企業看病的。醫生是給人治病的，但給人治病和給企業治病是有本質區别的，人病了吃藥，藥是可以自動起作用的，比如説我感冒了，吃了感冒藥，就不用去管了，睡一覺，好了。但我們給企業做咨詢的時候，把方案設計給了客户，這個方案能不能自動起作用？是不會的。如果説我們給一個方案，這個方案能自動起作用，那天底下我們不就是最富有的人了嗎？對不對？我也天天做這個夢，搞個華為基本法，大家都成為華為，我説給一個億你會不會給？你一定會給，對不對？給一個億我能成為華為，我幹嘛不需要呢？但問題不是這樣。我們給出方案，是需要企業的團隊自己要去思考，要去認知，要去形成共識，要去行動，這才是核心。
華為之所以牛逼，一定不是咨詢公司牛逼，是華為本身牛逼。
當然，我們咨詢公司也在恰當的時機起到了專業的作用，推波助瀾、幫助建設。而且也不是因為咨詢公司方案有多好，而是華為他們自己做得好，能夠把事情落實下去，或許當時是無意識的，能夠根據事物背後的本質規律行事。那《華為基本法》背後的本質規律是什麼？是建設團隊的系統思維，而不是把這個東西寫出來，就對企業起作用了。
所以，有的時候我去很多企業，組織復雜後面臨各種糾結和矛盾時，我説你們最好有一個頂層設計，就類似于《華為基本法》，有些企業就跟我説，夏老師，我們已經有了，你看牆上就是。然後我就問他，管用嗎？基本上都是怔在那裏，不回答了。實際上就是不管用。難道是寫的不對？其實先不管寫的對不對，"基本法"這類東西起作用，背後的本質不是寫出來就管用了，而是要"用"他，來建設團隊的認知模式和行為模式，這才管用。至于怎麼建設我不展開説。
那麼，在企業裏面有兩個核心抓手，一個是類似于《華為基本法》這樣的頂層設計，也有叫《共同綱領》的，名字不重要，但内容都是寫企業要持續成功，各個領網域的指導思想、指導原則是什麼？我們應該怎麼幹？如果説每一個模塊的人都清楚我這個模塊應按照什麼指導思想去幹，而且真的按照持續成功的指導思想去幹的話，那企業不就成了嗎？所以，華為為什麼搞《華為基本法》三年？不光是把它寫出來，而是通過這個核心抓手建設團隊的思維模式。
另外一個核心抓手，就是我講的戰略解碼/績效管理/目标管理，這是建設我們打勝仗的業務能力。就像我剛才講的，你天天琢磨打什麼仗以及怎麼打才能打赢，然後不斷地行動、復盤、改進。
所以，在企業裏面這兩個是非常重要的核心抓手，要有耐心，要有時間去做，要理解這一點。這是我講的第一個。
理解戰略管理和戰略解碼，
要回歸到"目的"
我們談了戰略做解碼的重要性，那到底怎麼理解戰略管理、戰略解碼？
我一直認為，要把管理理解簡單，不要把它想得太復雜，因為管理學真的不像什麼物理、化學、機械工程之類。我覺得所有的學科當中，管理學是最簡單的，但它确确實實甚至可以説也是最難的，難不是難在知識上，是難在我們人本身的能力上，是真的需要有管理能力。
好，我怎麼理解戰略管理過程的，我們有各種工具，比如説戰略假設，什麼SWOT分析之類的，你分析這些東西的目的是什麼？你分析這東西的目的是你要做出戰略決策的依據，但這個依據一定是由你主觀判斷的，所以我就叫戰略假設，我之所以這麼去定義，是希望大家回歸做事的目的，我們做這些事情的目的是什麼？所有戰略分析目的就是我們做出戰略決策的依據和假設。
那麼，到了戰略綱領或者目标規劃，那就是我的決定，就是我要做決策了。其實這些事情聽起來都是個很簡單，但是很多企業很容易做成兩張皮，分析是分析，戰略綱領是戰略綱領，把它做成了一個"做作業"。所以，我們有了分析，有了判斷依據，就跟平時做決策是一樣的，只不過這個復雜一點，要進行系統分析而已。分析完之後，我的決策是什麼？我未來大概要達到一個什麼程度？就是目标規劃或者戰略綱領，對不對？定位是什麼？價值主張什麼？用什麼策略才能打赢這個仗？未來在哪裏形成壁壘？未來幾年在各個關鍵領網域的目标是什麼？這就是你的決策。決策做完之後，是需要所有部門去協同才能實現的，那就是戰略地圖。那麼，把實現戰略目标的路徑想明白之後，回到每個部門，基于公司整體的勝利，你的勝利體現為什麼——核心目标，你實現這些目标，你到底要幹好哪些事情或者説要攻下哪些山頭——關鍵任務，對吧？這就變成組織績效了。另外還有專項計劃（也是戰略部署），比如有的企業產品很重要，有技術規劃、產品規劃、人力規劃等。最後，就變成要做好這些事，需要準備多少錢，這就是預算。我為什麼花時間要去講這個東西？在我看來，這個現象是大量存在的——大家做戰略管理、績效管理做成了兩張皮，就像做作業一樣，甚至有的時候連自己也沒有辦法説服。所以，我講這些就是希望大家要注意我們做每一件事情的"目的"，那麼，才不至于把管理做成了"做作業"。
所以，我們到底是依據什麼東西作出戰略決定？做出這個決定之後，實現的路徑是什麼？怎麼把大家協同起來？協同起來之後，我們就可以分解了，每個部門應該攻什麼山頭，應該做好哪些關鍵任務，完了之後，評估組織績效。而其中有一些比較重大的、需要去協同的要做專項規劃，最後就體現在常規财務預算。
我把這個過程簡單地講出來，似乎沒什麼價值，但是恰恰在這一方面出問題，大家忘了目的。
只有想清楚打什麼仗，
以及怎麼打勝仗，
你才能準确描繪出企業的戰略地圖
談到戰略解碼，有一個核心的工具叫戰略地圖。最近平衡積分卡非常受诟病，很多人就講平衡積分卡沒用。其實我覺得也不能這麼講，核心是我們自己要去"做對"。
戰略解碼的核心是戰略地圖，那麼，我們做好戰略地圖的秘訣是什麼？你看美國那幾個作者寫的書都很復雜，也有很多例子，我認為寫的還是挺好的，把這個東西搞得很專業，什麼前置指标後置指标，很漂亮，對不對？那麼，做好戰略地圖是要這些專業知識嗎？其實不是的。戰略地圖，圖根本就不重要。所以，我今天的輔導節奏是先講戰略地圖，講完之後做的時候，大家就把圖給我忘掉，不要把這個圖想的怎麼專業，這圖不重要。我打個比方説，如果你想清楚打的是什麼仗，這個仗到底怎麼打才能打赢，你用戰略地圖來表達，還是用腦圖來表達？還是用魚骨圖來表達，還是用問題樹圖來表達，甚至用OKR來表達，有什麼差别呢？所以，不要去琢磨這個圖所謂的專業性，其實它不重要，我現在畫圖都是很随意的。問題的關鍵是要把打勝仗的邏輯想清楚。
當然，一個企業一旦确定某一種表達方式後，那一定要統一，因為這是内部的溝通語言，你不統一的話，溝通成本就高了。那我現在畫的這個圖，你可以用各種方式來畫，都沒關系。所以，戰略地圖最核心的秘訣是什麼？就是想清楚打什麼仗，以及怎麼打勝仗，這是最核心的。你只把這個想清楚了，用什麼圖表達都可以。理解了這一點，就理解到戰略地圖的精髓。
下面，我就以上圖為例，來給大家闡述一下如何理解戰略地圖。
我對整個戰略地圖做了一些改變，第一層面财務沒變，第二個層面原來是客户，我把它改為了市場和客户，第三個層面沒變，還是運營流程，第四個層面原來是學習與成長，我改變為能力。為什麼這麼改？是不是要玩文字功夫？其實不是的，我一個個來介紹。
1）戰略地圖最上面第一個格子的内容"規模快速增長，提高系統效率"是什麼？這是戰略目标。這是早年我做的一個電商的戰略地圖，既然是電商，整個公司要打的仗一個就是"一定先要快速地往上形成規模"，另一個就是效率。這是整個公司要打的"仗"。
2）"财務、市場/客户、運營和能力"，這四個層面我們怎麼來理解？我為什麼這麼改？其實就是讓大家要很容易的看清楚這是一個實現戰略目标的邏輯：我的戰略意圖是規模快速擴張，提高系統效率，那它表現為什麼樣的财務成果？那要實現這樣的财務成果，我到底要攻下什麼樣的山頭？這就是市場與客户；那要攻下這些山頭，我們要做好哪些事？這就是運營；我們做好這些事，我們要具備什麼樣的能力？所以，我這麼一講，你别看這個圖顯得很高大上，其實就這幾個問題，這個邏輯就很清晰了。我是為了把邏輯表達清晰一點，表達通俗一點，所以才這麼改。
那麼，為什麼要改為"市場/客户"？是因為對于產品型公司，從市場角度來表述會更容易、更重要一些。所以，產品公司、技術型公司是以市場為主，而對于服務型公司或大客户型公司，是以客户為主來表達更好一些。當然這是一個經驗之談。
3）我們怎麼理解戰略地圖的整個内容呢？整個内容就是在講我們打什麼仗，如何一層層的打勝仗，支撐公司打勝仗。大家不要看這個圖，花裏胡哨的，顯得挺高大上，其實就是想清楚打什麼仗，這仗打怎麼打才能赢。
4）中間這一排講運營，運營到底是什麼内容？其實它是公司的主價值鏈。比如我們要實現什麼财務成果，要攻什麼樣的山頭，這都是外部結果，那把攻下山頭，我們要做好哪些事——主價值鏈，主價值鏈就相當于我們的一個機器，毛豬進去，豬肉出來了，就是通過主價值鏈。企業創造客户/市場價值核心就是通過主價值鏈，就是通過主價值鏈所形成的成果去獲得市場成功。我們創造價值的核心就在這裏，所以，一個公司的關鍵策略也主要是體現在主價值鏈，體現在"運營"這個層面。
當然，還有一種表達方式，就是直接把經營策略放在這一層。只要你的策略是對的，往往是和主價值鏈對應的，因為你策略也是為了達到好的結果，主價值鏈就是生產結果的。而有的企業以策略來表達，也可以，只要是做對的，往往是和主價值鏈是一致的。
最後，講一下這裏面的表達，都是動賓結構。當然，不是説一定要用動賓結構，我之所以用動賓結構，是要強調它一定是一個改進的關鍵成果。
這是我對整個戰略地圖的解答。
那麼，做好戰略解碼，尤其是圍繞戰略地圖，關鍵點是什麼？首先是打什麼仗？目标定義很重要。第二是想清楚如何打勝仗？赢的邏輯很重要。第三，一定要深入實際，把戰況摸清楚。
我下面主要圍繞這三個點，來和大家一起分享。
只有真正清楚戰略意圖，
才能定義出正确的戰略性目标
如何定義打什麼仗？目标定義。
很多人都會説，這個事還不簡單嗎，有那麼難嗎？我先分享幾個案例。
我在第一講的時候也談到過這個企業案例，它是一個菜譜式調料的領軍型企業，它的核心價值觀是"苛刻堅守好原料"，對原料是比較嚴格的，就像我那天講到了，它的辣椒要馬上烘幹，因為不烘幹就生黃曲黴素；比如説桂皮，有的是硫磺熏的，它沒有的，就是説它對原料的管理是非常嚴格的，這是它的價值主張。它是這個行業的領軍企業，定的戰略目标是"五年100億"，這個戰略目标對不對？在讨論的時候，我就提出這個問題。當然，大家都認為是對的，但我覺得不太對，還得加一行字，簡單的講就是"菜譜式調品行業第一；5年100億"，加這行字有什麼意思呢？
有人就説了，我五年100億就是行業第一啊。
我説，不一定。為什麼不一定呢？我也可以去做房地產，五年100億，對不對？或者，我即使不離開食品賽道，比如説并購快餐連鎖，我也能做到五年100億，但我不是菜譜式調料這個賽道的第一了，我在消費者心智中不是第一。
那好，我為什麼要提出"行業第一"？這個背後就是戰略思考了。因為快消品行業的成功要素就是三個：產品、渠道、品牌。
剛開始的時候，一定是創始人或創始團隊有一個創新的產品，但實際上它是沒有產品能力的，然後利用渠道的力量把它做起來，做起來有了錢之後，它一定是回過頭來再去強化產品能力。這個時候就開始有了更強大的研發團隊了，產品的組織化創新能力就開始起來了。
再往後一定是品牌力。因為只有品牌力上來了，"擴張的張力"才能形成。但這個是有時間視窗的。即使你現在是領先的，但你一定要在這三到五年的時間視窗期，一定要在消費者心智中種下"我們是這個賽道的第一"。如果一旦種下"我們是第一"的品牌印象，那麼，擴張的張力就起來了，比方講，你是酸菜魚的第一，不一定是麻婆豆腐的第一，但你是第一品牌，你做的所有產品都是第一品牌下的，就是這麼個道理。如果這幾年不以這個為戰略，一旦被人家抄了後路，它通過產品創新和各種傳播方式塑造成賽道第一，你不是白白把這個機會讓人了嗎，是吧？
我們這麼一讨論，大家就形成了共識。行業第一，五年100億，背後是這樣的一個戰略思考。
所以，看看定義目标，我們到底打什麼仗？這個事情是值得思考的。不是説天天研究這個圖怎麼畫，圖不重要，戰略思考重要。
回過頭來看，如果按原來這一弄，公司指标就會定義錯誤。這是因為我們的戰略意圖與邏輯沒有想清楚。
所以，正确定義目标不是一個似乎簡單的事情，有時是個難題，但我們時常忽略這個問題。我們一定要清楚我們的戰略意圖，以及實現戰略意圖的邏輯，才能定義出我們公司正确的戰略性目标。
我再舉一個百果園的例子。百果園大家應該都清楚，它現在大概有5000多家門店，将近8,000萬的會員。百果園能夠做起來，它的核心不是簡簡單單的一個商業連鎖企業，如果僅僅是一個商業連鎖企業的話，我覺得不值得研究，它是一個真正產業生态型的企業。這是因為它以渠道、以終端為引擎，把整個產業鏈打通了，一直延伸到上遊的種植，再比如説還有金融服務、數字化服務等。
第二個我想説的是什麼呢？水果這個行業它是生吃的生鮮，确實非常難，之所以打通產業鏈，也是逼得沒辦法，倒逼打通的，因為生吃的生鮮品質的一致性很難管理，那麼他是怎麼把品質做起來呢？他在行業内開創了以"好吃"為定位的水果标準，按糖酸度、爽脆度、鮮嫩度、新鮮度、香味、安全性等，把水果抽成等級，招牌級、a級、b級、c級。比如説招牌的巨峰葡萄，其中一個核心指标就是糖酸度要19度以上，19度以上意味着什麼？就意味着種植端你必須得控制種植密度，因為以前是為了追求量，所以種得很密，你種得很密，糖酸度就達不到，你必須稀一點，這是第一。第二，你必須得用有機肥，你不用有機肥，糖酸度也達不到。第三，必須不能過早的采摘，你要過早的采摘，糖酸度也達不到。所以，為什麼他們摘葡萄前，一定要技術員先去給整個葡萄園進行巡視，對每一串葡萄标上一、二、三，标一是明天可以采摘，标二是後天采摘，标三是大後天摘，它一定要達到一定的熟度，熟度沒達到，糖酸度也達不到。這些我們看起來這麼簡單、這麼傳統的行業，其實裏面都是無人區。
百果園有一點，它的終端并不怎麼賺錢。盡管大家感覺它貴，但是它不怎麼賺錢，所以質量是要花很大成本的。比如説西瓜，一定是先挑選再上車，一挑選上車，那麼價格就比别人高30%，所以，你看到終端的綜合毛利在28%左右，整個公司的毛利10%左右，是不高的。所以，它的單店盈虧平衡周期，不像比如説像有的奶茶一出來兩三個月或半年投資可能就回收了，它的盈虧平衡周期就稍微長一些。但它有個特點，只要你堅持，它店裏的盈利是不斷的增長，它需要的是口碑，需要養，但剛開始沒那麼快。
所以在第一年做戰略地圖的時候，我就提出來它的核心問題是單店盈利能力。當我把戰略地圖拿出來之後，人力總監跟餘總匯報，餘總講這個圖有問題，他説一定把三無退貨放在中心位置，而不是單店盈利能力。當時我也在旁邊，我説三無退貨裏面有，你看"品牌服務雙驅動"這個主題下面有"三無退貨"，你放中心位置又有什麼區别呢？餘總也解釋不了。第二天在宣貫的時候，我就坐在他旁邊，他就跟我講，夏老師，這個圖真的有問題。我看他堅持説有問題，就提出去他辦公室聊一聊，我們再讨論。他説一定要把三無退貨放在核心位置，那我是始終不明白，放在二級目錄和放在一級目錄有什麼區别？他也講不出來，逼急了，最後他冒出來一句話，如果我們強調單店盈利能力，可能下面的門店會走偏，怎麼走偏？比如以次充好，比如説指訂高毛利的產品，如果這麼一走偏的話，就會影響我們公司的發展，所以我希望未來我們公司、我們這些門店盡管剛開始慢些，但它可以不斷的增長，主要是賺口碑，而且這個行業很難做，壁壘很高，它可以前面慢，但後面能夠持續增長，有持續發展能力。他這麼一講，我就跟他講，那行了，我知道你的意思了，我半個小時再給你一個新圖。後面我把新的戰略地圖給餘總看，他一看就説，就是這個。
這兩張戰略地圖有什麼不同呢？
他們定義公司應該"打什麼仗"是不同的，那麼邏輯就不同了。第一個圖，定義打的仗是"規模擴張，提升盈利能力"，看到沒有？你看他做100多個億，淨利潤也就兩個多億，對吧？所以説"規模擴張，提升盈利能力"是公司要打的仗是説得通的。核心是單店盈利能力，這是我定義的仗，你要打的就是這個仗，當時我這麼一講，大家是高度認同的，我講的從某種角度也是對的。
那麼從餘總角度來講，它是從另外一個角度來講這個問題，那是他的戰略意圖，那麼，你看我就變了。所以，我們打的是什麼仗呢？打的是要培養持續發展的能力，持續發展的能力怎麼體現？是老店要持續增長，新店要扎根，新店扎根不是説它盈利能力有多快，是它的會員數，它的復購率，它的增長率。所以，大家看這個戰略不一樣了，你看上面一個是規模擴張、提升盈利能力，那麼現在是持續發展的能力，是會員留存、復購率、增長率。戰略意圖是不一樣的。
第二個圖，接下來的邏輯是什麼？
我們形成持續發展能力，一個核心是顧客是不是滿意。所以，很多企業就搞什麼"顧客滿意度"，一説顧客滿意，就搞顧客滿意度調查，這種指标沒啥用。所謂顧客滿意，你千萬别去搞什麼顧客滿意度調查，那東西基本沒啥用，你就看復購率，只要復購率在提升，就是顧客滿意。因為生鮮水果确實很難弄，盡管我有一定的标準，但是大家認知不一樣，我説你這個東西不好，我説我東西挺好，對不對？那怎麼辦？一切是顧客第一，三無退貨，只要你認為不好，你説這個東西不好吃，有點爛等等，無實物、無小票、無理由退貨。所以，三無退貨看起來是一個任務，一個政策，而它背後的其實就是對顧客滿意的一個支撐。所以，把"三無退貨"放在中心位置就是這個意思。
當然，一個企業經營的目的絕對不是為了"退貨"，全部退完，那最後都倒閉了，那肯定不是這個目的。這樣就會倒逼商品力要強，好吃的商品力。第二，我要賣的快，就得讓大家知道我的服務好，我的品牌驅動，讓大家知道我百果園好，知道百果園好吃，對不對？還要利他的體驗式導購，不能説為了追求盈利，看這個東西快爛了，一個老太太來買，就一股腦兒全部推銷給她，一推銷出去就爛了，她可以退貨的，所以，這個時候就得多想一下，勸她别買那麼多，你買回去會爛的。所以，這就驅動一切得從顧客的角度出發去思考問題。最後，要賣得快。這就要進行一體化協同，你一定要從種植端到商品端，從采購到倉配到門店，要協同起來。我記得我上次舉了個例子，哪怕上遊種植基地雨水比原預計的多了些，對供貨有影響，一系列的銷售計劃馬上就要調整。所以，這個行業太難做了，這形成了百果園的壁壘也挺高，越難的事情壁壘就越高。
那麼，我拿這個想説明什麼呢？圖本身不重要，重要的是我們要想清楚打什麼仗，然後這個仗怎麼打才能打赢。這個想明白之後，你看我就用這種圖來表達，也沒有用傳統的戰略地圖來表達。但不管是什麼樣的圖，企業一旦要定下用哪種形式的圖，那就要統一，企業的語言要統一，你不能説我今年這麼畫，明年那麼畫，今年是用這種方式的圖，明年用那種方式圖，那就亂了，内部管理的效率就低了。
那麼，我在這裏想強調的核心是想去打什麼仗，以及如何打勝仗。
目标是赢的邏輯上的成果，
而不是任務
正确定義目标，我們一般的定義是成果，而且還是赢的邏輯上的成果，而不是任務。任務好表達，但成果不太容易。我們的作戰地圖，大家往往寫的都是任務，我幹啥我幹啥，因為這個東西好想，腦子根本不用怎麼琢磨，就浮現我今年幹什麼事幹什麼事，但問題是，你想幹的這些事一定能實現公司想要的成果嗎？這個不一定的。所以，我們一定要表達一種赢的邏輯上的成果，因為我要的是結果，任務都是為一個結果服務的。
如果你只會寫任務，也沒關系，你做這個任務的目的是什麼？實現了這個目的是否可以幫助公司目标實現？你這麼不斷去追問自己。用這種方法，可以幫助把成果定義出來。成果能夠定義出來，最後你這個戰略地圖才可能是表達對的。不然是一堆的任務，最後到年底，任務都做了，但是想要的成果沒實現，而且如果寫的是任務，還搞得每年戰略地圖都要變。我也講了，只要你的赢的邏輯不變，戰略地圖是不需要變的，即使變也只是微調。也就是説，只要第一年你們花時間以業務為部門把戰略地圖做對，第二年、第三年、第四年、第五年，只要赢的邏輯沒變，那個圖根本就不用變，要變也是因為以前有某些地方沒想清楚，再做微調就可以了。
我舉個例子，大家看看，基本都寫的是任務，寫成任務之後，到年底我可能這些事情都做了，那我到底想要什麼樣的成果？能不能實現呢？不一定的。比如我經營創新裏天天直播、VIP體系上線、客户參與設計，抖音吸粉、社群裂變、淘寶站内挖掘增量等，這些都是任務，大家都在做，但是要實現什麼目的？
我做了一些修整，比如説這個企業是一個互聯網模式的女裝企業，它想做成一個設計師平台，那在這種模式之下，戰略地圖應該怎麼表達？該體現一個什麼樣的财務成果？所以我要上規模營收、利潤，我想走通平台，你一定是規模收入的品牌，比如設計師品牌，一個兩個三個四個五個，但現在只有一個，是獨大的，四五個品牌只有一個獨大的話，這個平台肯定還沒走通，但如果説你已經有了四五個有規模的品牌，那你這個平台就形成了。所以我們的财務成果是要體現戰略意圖的。
那麼在互聯網上，人家去你的網站也好，看你的產品也好，一定是款式先吸引了，因為不是線下店，線下店的話是要穿着試一試，那在網上第一眼是款式，以款式驅動單品銷售規模和速度，是不是這個邏輯？當然，產品要好。產品好，大家都在強調款式，款式好，售罄速度就快。大家第一次買回去之後，發現不合體，版型或者質量不太過硬的話，就影響了復購。那買了一次之後，第二次就不買了。如果穿的還挺好看，版型和質量都挺好，第二次還會關注你，還會買，對不對？是以指版型、工藝、質量來提升復購率。
那從整個供應鏈的速度和成本來看，現在在中國的話，服裝行業由于淘系的崛起，我們服裝供應鏈的柔性還是不錯的，但是在規模不大的時候，面料是個很大的問題，影響交付時間和成本。所以第三條就是建設以原料為核心的供應鏈能力，提升交付和降低成本。
那麼，從這個角度看，是不是一個赢的邏輯？我們把赢的邏輯想清楚，這個事就清楚了。第一次，要買，而且買了之後還想復購，最後我們能夠交付，這都是在構建一種赢的邏輯。這都是成果，不是任務，而且是赢的邏輯上的成果。
所以，前面談到的，定義打什麼仗是很重要的，整個公司上面是打什麼仗，下面每一個也是仗，二級仗、三級仗。所以，我們戰略地圖難的是真正把它想清楚，想清楚後，用圖表達出來應是一件簡單的事情。我輔導這麼多企業做戰略地圖的，坦率的講，基本也都是培訓、輔導過的，但我發現幾乎沒有一個是做對的。
那怎麼思考清楚"赢的邏輯"？其實説起來很簡單，就是把目标——要素結構——關鍵成果思考清楚。整個戰略地圖就是按照這個方式在思考問題：我們到底打什麼仗（目标）？要打勝仗，需要在那些要素上發力（實現目标的要素結構）？那麼這些要素要達成什麼樣的成果（用成果方式來表達要素，也就是二級目标）？然後，還可以用這種方式在思考下去，這就是不斷進行次級的目标分解。
比如説我前面提到了财務、市場、運營、能力，這就是赢的邏輯。首先是對赢的成果的正确定義，比如我剛才講的平台，什麼是平台？一定是體現在"規模收入品牌數量"的增長上，原來一個規模收入的品牌要變成五六個，七八個甚至上十個，我這個"平台"就成了，對不對？然後，要實現财務成果。要攻下市場什麼樣的山頭——擴大會員數量，提升會員復購，那我就實現了。要提升會員數量、購買和復購，我們必須做好那些事情呢？這就到運營了，要做好這些事情，我們又要具備哪些能力呢？
大家看，這就是"赢的邏輯"
那麼，到了二級目錄，一樣的方法。比如，產品為王的"赢的邏輯"是什麼？首先是看了要買——款式，買了之後還想買——質量；顧客下訂單之後，我能夠高效交付——打造以布料為核心的供應鏈。
當然，這些邏輯不是文字遊戲，是對"仗"的思考，而且，每過一個周期要復盤，不僅僅是檢查我們做得怎麼樣，還要復盤我們原來假設的"赢的邏輯"對不對，如果不對，還要進行調整。
這裏的核心還是要思考"赢的邏輯"（目标——要素結構）與"關鍵成果"。但這些東西不是一個工具就能得出結論的，就像我講的，還是要提升我們每個人的戰略思維，不是聽我講完之後就明白的，而是在平時打仗的過程當中去理解打勝仗的邏輯，只要你把這個理解了，就能表達出來了。
我再舉個例子。這也是個戰略地圖，非常簡單。這個企業實際上是一個做二手房中介的，我17年給他服務的時候，做得還不錯，在國内的一個二三線城市，當時的市場占有率是35%，後來都做到50%。我剛好給他們做人力資源咨詢的時候，它遇到一件什麼事呢？
當時行業内的一個大佬企業做一手房，很有實力，品牌在業界也是很響的，把他的一個常務副總挖走了，然後和他做一樣的模式，他的模式是什麼呢？他和鏈家基本是一樣的，到處開店嘛，和鏈家不一樣在哪裏呢？他所有的門店都是加盟的，而當時鏈家都是直營的，這是第一個不一樣。第二個不一樣是什麼呢？他去各地設城市公司，比如説去太原，去杭州，在各個城市公司裏面設三個部門，營銷中心、交易中心、人力行政中心，下面是一堆的門店，其中營銷中心是幹什麼呢？營銷賦能。我給他們做咨詢服務之後，才知道買賣房子的套路到底有多深。比如你去看房的時候，他們問你是不是來看房？那一般都會回答，我随便看看。你看，一般都會講"随便看看"，這時候銷售人員的話術就很講究。如果你説"剛好有幾套空房子，我們去看看吧"，百分之七八十的人不會跟你走，他會説"我今天有事，改天"，這是人的本能。如果你換一種説法，"我這正好有幾套空房子，走，我們随便去看看"。客户百分之八九十就跟你走了。
他們的銷售是很有經驗的，你按照他的套路做，只要一次帶看，你家裏的基本情況，他都會摸得很清楚。如果你帶客户去看房，一上來就問你家幾口人啊，那這個人的本能是有不安全感的，你這麼問他他一定會抵觸的，你打探我隐私啊，對不對？你這麼問就不行了。那你換一種問法，就説這個房子大小怎麼樣？他説，哎呀，這有點小，那你家常住幾口人啊？這不就出來了嗎？這是營銷賦能，這是話術。
那交易中心幹什麼事情呢？門店只是兩個任務，有人賣房子，他把房源上網，進行房源共享；有人買房子，幫他達成交易，然後要籤合同，要過户，要交款，要交税，都由交易中心來做。那人力行政中心是幫他招門店的經營人員。這是城市公司的運作過程。
那麼，他們怎麼賺錢呢？他們對這些服務，要收取服務費，10%—17%的傭金，這個數據我現在記得不是特别精準了。
那麼這家大佬的企業把他的常務副總挖走之後，做的是和他一樣的模式，你怎麼幹我怎麼幹，但有一點不一樣，你收錢，你收傭金的10——17%，我一分錢不要，我免費。
所以，大家想想，這是不是一個極大的威脅？
我們當時是和他們做人力資源項目，正好，我在那裏，就一起讨論這個事情。我了解完情況之後，我的結論是這樣的，我説半年之後，這家企業（學他商業模式的大企業）會裸泳。我先把結果跟給大家説一下。這是十月份的事情。到第二年三月份的時候，我再去這家企業，老板很興奮地跟我講，他説今天太高興了，有一個好事喜事，我們被挖走的副總裁今天回來了。我問他是回來工作嗎？他説不是，他今天回來是給我帶來一個好消息，他被挖走的那家大企業業務幹不下去了，要停了。
這證明了我的判斷，那我是怎麼判斷這個事情的呢？
第一個，雙方的定位是不一樣的。就像我判斷百果園在生鮮大戰的時候，我説半年之後那些互聯網大佬一定會裸泳，因為定位的邏輯不一樣。這個也是一樣。所以，我們看，這家企業的定位，一定是為了流量，他想搞成一個互聯網平台，把大家都攏到這個平台上。我把他定義為遊牧民族，跑馬圈地，圈流量，那麼他給加盟者的價值是什麼？他給人家是一個大品牌，比如，你加盟了他，天然，你就是一個大品牌公司的門店了，但能不能幫他賺錢呢？這是要打問号的，他給人的價值是一個大品牌，但不一定能賺錢，是吧？
那麼，我服務的這家企業就不一樣了，他是深耕房產交易服務的，不是為了流量，做一個互聯網平台，我就是要把這個業務做好，我的最終價值就是要讓加盟我的人能夠更賺錢。比如你去加盟一家企業，他一分錢不收你的，但你一年房租加各方面費用貼進去三十萬，而你加盟另外一家企業，他每年收你二十萬，但每年能讓你賺五十萬，你會加盟誰呢？這是顯而易見的道理。這就是定位和價值主張不一樣，一個定位是玩流量平台，一個定位是深耕交易服務；一個的價值主張是讓你加盟，給你一個大的品牌；一個的價值主張是，我深耕就是讓你能夠更好的賺錢。定位和價值主張都不一樣。那他們的邏輯是不是一樣呢？很顯然不一樣。所以，當時跟他們一起探讨，我就提出這十二字方針——區網域規模、人才驅動、服務致勝。
定位不同，大家的玩法就不同。而像這種玩流量的，比方講到北京來，東城一家店，北城一家店，南城三家店，西城兩家店，無所謂，反正我就是為了平台流量，這是流量思維。那我如果要為了我的加盟商更容易賺錢，就一定得是成交思維，怎麼樣才能更容易成交？區網域規模。我一到北京，先在東城開二十家，你想想，房子是大宗交易，你剛出來，又不是一個全國知名品牌，如果就只看到孤苦伶仃一家店，顧客會放心嗎？但當你沿路看到處都是他的店，你是不是覺得這家公司實力很棒、很強大？所以，區網域規模是為了更容易成交，能理解這意思吧？這是第一個。
第二個，當時他們談到一個現象，這家公司忽悠一些賣麻辣燙的大媽——現在什麼最賺錢？賣房子最賺錢，還賣什麼麻辣燙啊，趕緊去賣房子，去借點錢，加盟我們，你就是個大品牌了。這樣忽悠了一堆賣麻辣燙的大媽去賣房子。但他們也有跟着去忽悠擺地攤人的情況，成功者反而被攪局者帶到溝裏面去。那麼，應該怎麼做呢？因為我們要指向成交，讓别人更容易賺錢，怎麼辦？我們一定要去找那些會賣房的人，對不對？一定要去我愛我家、中原地產、鏈家挖那些業績比較好的經紀人員過來做老板，對吧？這叫"人才驅動"。我們不要為了流量，就去忽悠，我們要扎扎實實幫别人賺錢。一個人不會做生意，你再怎麼賦能都沒用。所以一定要去找那些中介公司當中業績做的比較好的、會賣房子的來做老板，這叫人才驅動。
第三個，服務致勝。比如説這家大公司的宣傳是加盟者的交易給他做，他就做，不給他做，他就不做。什麼意思？就是你成交之後，你的過户、交税、付款等，加盟商可以自己去做，我可以不要求你到我這來做，這聽起來似乎是給了加盟商更大的自由，但背後是他根本就做不了。為什麼？是因為做這些事情，它是一個能力培育的過程，不是你想做就能做的，全國設那麼多分公司，你每一個分公司都有一個交易平台，每一個交易平台都要十幾個人，這些事情盡管不是什麼高科技，但是你要高效、快速地熟悉這些法律法規，熟悉這些交易規則，高效地處理好，也不是那麼容易的事情，房產交易是一個線下履約具有必要性，而且較為復雜的，純粹的線上平台一定玩不轉。回過頭來，我們再想想百果園，我講社團大戰邏輯，做的是生鮮，而生鮮的品質不是一天兩天能搞好的，是吧？這個也是一樣。我説服務致勝，它的營銷賦能、交易賦能，給人力行政賦能也不是説能做到就能做到的。果不其然，半年之後，那家公司就玩不下去了。
所以，我們一定要看清背後的赢的邏輯，只有洞察赢的邏輯之後，我們的判斷才是相對正确的。坦率來講，至少到現在，我對很多事情判斷準确度還是蠻高的，就是要把背後的赢的邏輯搞明白。
而基于赢的邏輯，戰略地圖就出來了，很簡單。因為銷售型公司其實很簡單的。百果園是很復雜的，百果園它不是純商業連鎖公司。而這個就是門店規模、門店質量，然後再往下分解。
這裏再給大家講一點，再體會一下。你看我下面有一條叫城市總及備份選拔培養。當時的人資負責人寫考核指标的時候，我要沒記錯的話，還真寫了兩頁紙，一堆的任務。我看完之後就跟他講，這些指标你一個都不要，就要兩個目标，第一個目标，城市總及時到位率，第二個目标，城市總合格率。為什麼？因為根據這個情況來看，比如他一個城市分公司，只要這個城市分公司做得好，一定是城市總的經營能力水平好，會帶團隊，只要這個城市虧損，除了國家政策等不可抗力之外，一定是城市總有問題。所以，城市總決定了城市公司經營質量，反應在盈虧平衡周期上。而且根據數據顯示，基本上只要城總合格的話，從開辦到盈虧平衡，大約半年的時間。所以我講你今年的目标就這兩個。因為它上一年開拓的是十七個城市，第二年要開拓是十四個城市，上一年這十七個城市當中也有很多不合格的，所以對城市總有急迫的需求。這就是在"赢的邏輯"上，是這個公司能夠持續打勝仗、赢的關鍵要素。如果按原來人力指标的做法，文化手冊也做出來了，講師也培養出來了，案例也設計出來了，薪酬績效制度也設計出來了，對不對？但就是這些虧損的城市面在擴大，或者開拓了新的城市，沒有人去接手，沒有人做得更好。
大家體會一下，這是赢的邏輯。但這個東西帶有一定的隐性知識，我不能説拿出一個公式出來，大家按照公式就可以搞出赢的邏輯來，這個東西只能是大家不斷去打仗，不斷去體悟和學習，提高自己的判斷力和決策力，并且，有不斷追問底層"赢的邏輯"的習慣。
一切都指向"赢"，一切也是來源于"赢的邏輯"。
所以，你看目标管理工具很多，有戰略地圖、問題樹、魚骨圖、OKR等。最近有人講平衡記分卡（戰略地圖）已經落伍了，聽到這種話我就很擔心，説明還沒有理解這些事情的本質，還是神招論，工具人。你比較一下OKR和戰略地圖，能得出什麼結論？戰略地圖就是一個大的 OKR，OKR就是小的戰略地圖。比如產品領先，這不是"O"嗎？要實現產品領先，一是通過款式能夠提高售罄的速度和規模，二是通過版型、工藝來提升復購率。所以，你看下面這種戰略主題下面這些内容不就是一個二級OKR嗎？而整個戰略地圖不就是一個大的OKR嗎？所以，無論是KPI也好，還是其他工具，區别确實是有的，但本質是一致的，本質是什麼？想清楚打什麼仗，如何打勝仗！強調赢的邏輯，強調成果，然後用不同的方式表達，又基于不同的表達，在結果運用上有所不同而已。
思考"赢的邏輯"，
就必須深入實際，
搞清楚戰況
前面談了這麼多，我們做好戰略地圖，第一，定義打什麼仗，這個看起來很簡單的問題，其實有時候不簡單。第二，搞清楚赢的邏輯，你只要把這個東西搞清楚，該怎麼表達就怎麼表達。第三，但是要把這個事情搞清楚，就必須深入實際，搞清楚戰況。
我們做規劃為什麼會兩張皮？原因是什麼？包括我們做的戰略地圖，為什麼有的時候做不對？大家再回顧我前面講的案例，那時候我不斷在追問客户各種戰況，看人家是怎麼玩的，背後是什麼邏輯，只要我知道他是怎麼玩的，我就知道他背後是什麼邏輯，對吧？你看，我講的都是戰況，最後，那個圖根本就不用講。
我們做不好戰略的原因是什麼？就是兩個，第一是深入實際的作風；第二是業務能力。怎麼理解業務能力也是一個因素？比如説，深入實際的時候，哪怕是相同的信息，不同的人有不同的判斷，這就是不同的業務能力，或者叫判斷力、決策力。培養業務能力，這個确實需要給大家時間。
所以，為什麼我講戰略解碼目标管理是培養将軍的核心抓手？哪怕剛開始你判斷的不太準，沒關系，只要以此倒逼大家，倒逼着我們的團隊去深入實際研究戰況，明确策略，行動、復盤、調整，打勝仗，經過一年兩年，那就會有相當一部分人脱穎而出。
我曾經講過一門課，基于打勝仗的領導力，其實領導力别搞得那麼神乎乎，我就總結了五條，其中有一條就是"打勝仗的業務能力"。
現在有很多書啊，就是説你要做領導的就不要管具體業務具體，説要放手的，聽起來是對的，但我們往往走偏，甚至這麼説本身就是不對的。多少企業的領導在這裏栽了跟頭。你説要放權、要放手等等，放權是一定要放的，但不等于不管。曾經有一個企業跟我講，説去上了北大、清華之後回來把企業搞虧損了，因為大家都説你現在大了，上市了，要放權了，對不對？放權沒問題，但是放權之後他不去盯，不去組織，不去檢查，不去研究戰況。所以我當時就問了一句話，你是不是還是這個公司的總司令？他説是。那你是不是對這個公司打勝仗負總責？他説是。然後我説，你對戰況都不了解，你放權放到這種程度，你怎麼為打勝仗負責？我這麼一説，他馬上就理解了。所以，你看還是業務能力，還是要深入實際，研究戰況。
我們回過頭來看目标管理整個過程：确定目标——調查研究——讨論問題——群策群力、制定策略、明确任務——排兵布陣，分解目标和任務——過程檢查、督導，及時調整，支持與問題處理——評估與論功行賞。哪幾個環節最難？一定是前面三個環節最難，定義目标——調查研究、讨論問題——制定策略、明确任務，這體現的是我們的業務能力。如果你把這些東西都搞明白了，排兵布陣、分解目标與任務，難嗎？如果打什麼仗，這個仗怎麼打才能打赢，這些都想明白了，過程檢查督導、調整支持問題處理難嗎？很多人都講最後一條，評估與論功行賞很難，那是因為你不敢管，不敢面對衝突，不敢去區分優劣，不是因為他懶，是因為你不敢管（敢于管理，是我的領導力五大要素之一）。我經常讓大家閉上眼睛問他們，你下面的人誰做的好，誰做的不好，誰貢獻大誰貢獻小，你區分不出來嗎？是能區分出來的。所以，難的是前面三個，而最難的是業務能力。
那麼，回過頭來，我們講要搞清楚戰況，第一要有深入實際的習慣，第二要不斷地去提升自己的判斷力、決策力、業務能力。
那麼進一步分解目标指标的關鍵是什麼？還是弄清"戰況"。
我這次給大家看個例子，比如我們戰略地圖出來，然後再怎麼分解？大家注意，戰略地圖它一定是以一個業務單元為部門的，有的公司職能部門也做單獨的戰略地圖，這是錯的，為什麼？因為，這麼做，大家不可能統一于業務/公司的戰略目标，你以業務單元為部門做一張戰略地圖，所有人都統一于戰略目标，都為戰略目标服務，明白了吧？但如果你職能部門做單獨的戰略地圖時，你那個邏輯一定不是公司的赢的邏輯，如果是的話根本就不需要做，在這張圖上已經有。戰略地圖就是以業務為單元部門來做的，這是第一個。
戰略地圖出來之後，業務單元出來之後，下面到底怎麼分解？就是按照這些主題，按照這些關鍵要素，你能為他做什麼貢獻？比如説我們產品領先，我人力部能為他做什麼貢獻，我營銷部能為他做什麼貢獻？沒貢獻的你就别寫。
你會看到，通過這樣的方式去分解，從各個部門來看，反正公司戰略地圖是這樣，只有這麼去打，我們才能打勝仗，對于每一條，基于我這個視角，現實問題是什麼？要改進到什麼狀态，我要做什麼事情，才能幫助實現這個目标。那麼，如何衡量我要做的事情的成果？
那麼，這樣做就促使了所有的部門都在赢的邏輯上，都在為公司戰略目标服務。而且是基于現實的戰況。
